（二）班组核算的指标体系
1.产品产量指标。这一指标直接反映班组工人的劳动成果。有以下计算公式：
产量计划（定额）完成率＝实际产量（件、台、米、吨）／计划（定额）产量（件、台、米、吨）×100％
定额工时完成率＝实际完成定额工时数／计划定额工时数×100％
产值计划完成率＝实际产值／计划产值×100％
2.产品质量指标。计算公式如下：
产品合格率＝合格品数量／（合格品数量＋次、废品数量）×100％
产品废品率＝废品数量／（合格品数量＋次、废品数量）×100％
用上述公式计算结果，凡是超过废品率指标为浪费，未超过为节约。
节约或浪费＝实际产量×〔（计划废品率－实际废品率）×单位产品计划成本－废品残价〕
产品返修率＝返修品数量／全部送检品数量×100％
3.材料消耗指标。计算公式如下：
材料消耗定额完成程度＝单位产品材料消耗量／单位产品材料消耗定额×100％
4.工时利用指标。计算公式在本章“班组劳动管理”中已做了介绍。
5.费用消耗指标。班组一般性消耗，如工具、机油、棉纱等，先由小组提出预算，经上级核定金额指标。班组凭企业发给的“费用折子”向库房领料，保管员在此折上登记数量、金额。超过限额，须经有关部门批准。月底以支出与限额对比，考核节约或浪费的金额。
6.产品成本指标。计算公式如下：
班组产品实际总成本＝∑（原材料耗用量×厂内计划价格）＋∑（辅助材料耗用量×厂内计划价格）＋∑（燃料、动力耗用量×厂内计划价格）＋生产工人工资分摊额＋班组费用分摊额＋固定资产折旧费分摊额
班组产品平均实际单位成本＝班组产品实际总成本／班组产品产量
班组产品成本节约或超支额＝（计划单位成本－实际单位成本）×实际产量
核算结果，得正数为节约，负数为超支（浪费）
7.班组盈亏核算
班组以收入与支出相比较，收入大于支出为盈余，反之，收入小于支出则为亏损。盈亏计算公式如下：
生产收入＝完工产品产量×年度计划单价
产品成本＝完工产品产量×当月实际单位成本
盈亏额＝生产收入－产品成本
应说明的是，班组盈亏核算一般只计算与班组生产直接相关的指际，产品价格以“厂内结算价格”为依据，因成本的核算十分复杂，计算出的盈亏额仅仅是个粗略的数值，或者称为相对盈亏额。
（三）班组经济活动分析
班组通过经济活动分析，正确评价班组劳动成果，及时发现和解决存在的问题，进一步挖掘潜力和提高劳动效益。
1.经济活动分析的形式
（1）按日分析。在班后，全班人员对当天生产情况和存在问题进行分析，以及时发现问题，及时解决，有效地进行生产控制，达到防患于未然。
（2）专题分析。是针对班组生产经营活动中，产量、质量、消耗等方面存在的问题，通过调查，汇总必要的信息、资料、数据，进行分析研究，寻求解决的办法。
（3）定期分析。按周、按旬，对班组各项主要指际的完成情况，进行比较系统地剖析和研究，有助于班组及时总结经验，吸取教训，改进工作。
（4）综合分析。也叫全面分析，一般在一个月生产经营活动结束以后，根据计划、定额执行情况和班组核算的结果，结合组员的思想、技术状况，进行全面、系统地分析，做出经济效果的正确评价，总结经验、教训，寻找改进的关键，扬长补短，不断提高经济效益。
2.经济活动分析的步骤
（1）搜集资料，掌握情况。不仅要掌握计划资料、本期生产经营实绩资料，而且要占有历史资料、兄弟单位和同行先进班组的资料。
（2）对比分析，找出问题。以本期实绩与计划比、与定额比、与上期实绩比，与本组历史最好水平比、与兄弟班组比、与同行先进班组比。通过比较，肯定成绩，找出差距，继续努力，争取迈上新的台阶。
（3）对比分析，找出关键。通过分析，会发现影响班组经济效果的因素可能是多方面的，有思想教育方面的、生产技术方面的、班组管理方面的，也有外部的原因，这些因素相互联系，又互相影响，但必须找出主要矛盾，抓住关键因素。
（4）制定措施，落实计划。找到主要矛盾，必须有的放矢地采取具体措施，并付诸实施。如果光有分析，没有改进措施，那就等于只耕耘不收获。
随着科学技术的发展、职工文化水平的提高、核算方法的不断改进以及管理现代化的要求，班组经济核算将发生以下三大变化：变间接核算为直接核算，变事后核算为事先核算，变简易核算为全面核算。
八、关键是选好班组长
我国《企业法》规定，企业实行厂长（经理）负责制，可以说，班组长实质上是厂长（经理）及车间主任在班组的代表，负责具体落实厂部、车间布置的任务，体现厂长（经理）、车间主任对班组的指挥。因此，班组工作的好坏，关键在班组长。班组长能起模范带头作用，就能把全班组人员团结在一起，创造性地完成各项任务。
班组长是班组职工的当家人，俗话说，雁阵不乱靠头雁，羊群不散靠头羊，班组若没有一个当家人，就会乱了阵脚，就难以集中大家的智慧、力量去完成班组的生产经营任务。班组长是生产经营最前线的指挥，如果没有这个指挥者，或虽有但指挥不力，经营管理就搞不好，就会给车间甚至给企业造成经济损失。班组长是建设职工队伍的组织者，有了班组长，就可有计划、有步骤地组织大家学文化、学政治、学技术、学业务、学管理，并通过实践，培养锻炼出一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。
班组长有以下权限：（1）有权组织指挥和管理本班组的生产经营活动；（2）有权根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织；（3）有权根据本企业的规章制度制定本班组工作的实施细则；（4）有权拒绝违章指挥和制止违章作业；（5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议；（6）有权按照企业内部经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配；（7）有权推荐本班组优秀职工学习深造、提拔和晋级；（8）有权维护班组职工的合法权益。
班组长日常工作包括下述内容：（1）传达发布上级指令，切实加强班组管理；（2）布置施工生产任务；（3）做好工作检查；（4）掌握全班人员思想动态，做好思想工作；（5）按照企业要求，开展班组教育；（6）搞好上下左右的协调配合。
对班组长的素质要求是：（1）勤奋学习，拓宽知识；（2）不断实践，丰富经验；（3）认真负责，敢于管理；（4）作风踏实，勇于创新。
“榜样的力量是无穷的”，班组长要以身作则，为人表率，要做到“五在前”和“两领先”。“五在前”是：思想工作做在前，完成计划干在前，艰巨任务抢在前，执行制度走在前，关心同志想在前。“两领先”是：凡是要求组员做到的事，自己首先做好；凡是要求组员不做的事，自己首先不做。班组长要主动、虚心接受组员的监督，诚心诚意地接受他们的批评和建议。
班组长要善于依靠骨干，充分发挥骨干的作用。班组长必须有几个好帮手，遇事有商量的，布置任务有支持的，干工作有带头的，制止歪风邪气有出头的。为了搞好骨干的团结，班组长要掌握下述六条原则：（1）班组大事，骨干先商量；（2）大家都“走一盘棋”，骨干成员要有分工、有合作，互相关心，互相支持；（3）有意见分歧就摆到桌面上，不搞“小广播”、“小动作”；（4）互通情报，及时交流思想；（5）班组大事应多争论，越辩越明，但在小事上要提倡互相谅解；（6）表扬奖励，首先想到别的同志；有缺点、错误，首先检查自己，主动承担责任。
班组长要十分重视良好的班风建设。班组良好风气的标志是：服从指挥，顾全大局；艰苦奋斗，雷厉风行；发扬风格，配合协调；遵纪守法，扶正却邪；团结友爱，相互帮助；勤俭节约，文明生产。班风好，班组的凝聚力和战斗力就强，各项任务就会完成得出色。
