《孙子兵法·计篇》中写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”庙，即祖庙；算，数也，计也。古代兴师作战前，要在庙堂上举行仪式，谋划作战大计，预测战争胜负。
有人说，市场竞争就是没有硝烟的战争，而企业在竞争中要夺取胜利，经理必须“先算、多算”。企业要实现既定的目标、完成预期的任务，经理应对企业的人力、物力、财力、技术等生产经营要素，必须进行统筹安排，精心、周密地制定计划。
一、计划的特点与作用
决策是计划的前导，计划是决策的展开和具体化，两者密不可分。所谓计划，是人们为了实现预定的目标，在行动之前，进行自觉的周密的筹划、安排和部署。这个简单定义，包含有四个要素：其核心是实现目标；目的是指导行动；主要内容是筹划、安排；着眼点是未来。如果缺一项就构不成一个良好计划。计划具有普遍性，计划在各个部门、单位等管理系统及其内部各个层次、环节是不可缺少的。计划具有经济性或功利性，一个科学正确的计划，能以较少的投入，取得较大的产出，能带来较大的经济效益和社会效益。计划具有预见性，编制计划的前提是对客观对象的历史和现状进行调查研究和科学分析，揭示和预见其未来的发展趋势和规律性。因此，计划应是科学的预见。
计划的编制实际是人们开动脑筋、进行思维的过程。计划是属于人们的意识范畴，它不仅是认识客观事物的结果，而且必须是改造客观事物的方案。计划是管理的首要职能，其主要作用有以下几方面：
（一）计划是贯彻决策目标的具体化。它使决策目标的实现具有现实的可能性，决策虽然论证了实现决策目标的可能性，但这种可能性只是停留在推理判断的逻辑思维之中，还属于理念范围之内的东西，如果没有具体实际行动的筹划安排，实现决策目标就可能成为一句空话。有了行动计划就可与决策目标有机地联系起来，因而使决策目标由理念的可能性变为现实的可能性。
（二）计划是提高经济效益的前提。计划的内容涉及到企业生产经营活动，它可使各部门、各环节、各岗位紧密配合，协调而有秩序地开展各项工作，以较少的人力、物力、财力获得较多的经济效果。如果没有计划安排，彼此衔接不当，步调不一，甚至大相径庭，就可能造成很大的浪费。
计划可起主导作用。企业管理的其他职能，如组织、指挥、协调、控制等职能的发挥，必须以计划为依据。否则，背离计划的组织、指挥、协调、控制，必然导致管理系统的混乱。
（四）计划是动员、激发企业职工行动的纲领。通过计划指标的分解、层层落实，使各部门乃至每一位工作者明确自己的具体目标、任务，这样，计划就成了动员、团结和鼓舞组织成员的一面旗帜，就可以充分发挥他们工作的积极性、主动性和创造性。
（五）计划是为控制提供的标准。控制的本身就意味着通过纠正脱离计划的偏差，使各项活动保持既定的方向和进度。没有计划，即失去了标准、尺度，任何控制也就失去了应有的意义。
二、制定计划的原则和方法
1.统筹原则。也称系统性原则。企业经理要注意协调企业中各组成部分之间的关系、各部分与企业整体之间的关系、企业与外部环境之间的关系。按照它们的必然联系，进行统一筹划。计划的目的是要通过企业整体的最优化实现决策目标；而企业整体最优化的关键在于企业内部结构的有序与合理。否则，就会引起组织系统内部能量的“内耗”，影响和妨碍组织功能的正常发挥。在编制计划时，要以企业的经营目标为核心，从整体出发，统筹考虑，全面安排，关照左邻右舍，权衡各种利弊，切忌顾此失彼。
2.求实原则。制定计划要从实际出发，计划内容要反映事物的客观规律的要求，力戒主观主义的“长官意志”。计划指标既不能过高，又不能过低。过高会使人望尘莫及，过低又会使人唾手可得，这都不利于发挥人的积极性。应当把革命热情和科学分析结合起来，使客观可能性与主观能动性相统一，使指标的先进性与可行性相统一。制定计划时要看到未来的发展，做到由近及远，以远促近，远近结合。计划要留有余地，不能满打满算，以便应付意想不到的问题的出现。计划一旦确定下来，就要严肃、认真落实、执行，但也不能把它看做一劳永逸的死规定，计划应随着客观事物的发展、变化而进行必要的调整，成为一个滚动前进的计划。
3.平衡原则。列宁曾指出，经常地自觉地保持平衡，实际上就是计划性。新中国建立以来的四十余年经济建设实践证明，凡是比例关系基本平衡的计划，开展工作就主动，各部门发展就协调，经济发展就稳健、顺利，经济效益就好。反之，凡是计划留有缺口，即失去平衡，工作就被动，就顾此失彼，就会出现浪费、损失现象，经济发展速度反而慢了下来。
但是，平衡并不是绝对的，不是各方面都是“半斤八两”，而应当分清主次轻重缓急，应对计划内容的关键性问题，下大气力解决好。事实上，根据辩证唯物主义的观点，在影响执行计划的结果的诸因素中，对起主导作用、影响全局的关键因素，能否处理好，关系到计划的成败。
4.效益原则。计划应着眼予以较少的人力、物力、财力投入，取得较大的经济效益和社会效益，特别是企业、公司等经济组织，必须以提高经济效益为中心。
5.连续原则。从时间上说，长期、中期、短期计划之间，前后计划之间要相互照应、前后衔接、成龙配套；从企业上下关系上说，高层、中层、低层计划之间要递次展开，后者要具体充实前者。这样，就可以使计划系列中的所有计划指向一致，不致使企业组织的前后行动和上下行动之间出现摩擦、耗损甚至彼此抵消的现象，从而使企业整体能量产生最大的效益。
6.民主原则。计划的拟定、落实、执行、检查和总结经验教训的各个环节，必须真心实意地依靠群众，走群众路线。
（二）制定计划的方法
企业常用的制定计划的方法有以下几种：
1.综合平衡法。这是编制计划的基本方法，其客观基础是由于企业内各生产环节，各生产要素和各项经营活动之间存在着相互联系、相互制约的关系。这种相互关系在企业经营活动和再生产过程中，体现为一种数量关系。综合平衡法的具体运用是编制各种平衡表，由于其性质不同，又分为单项平衡表与综合平衡表。企业的生产经营计划，主要有以下几方面的平衡：（1）生产与需要的平衡，企业生产产品必须以市场为导向，根据需求安排生产计划。（2）生产结构的平衡，主要指各种产品数量之间的比例关系要适当，企业应大力发展适销对路的优质产品。（3）生产任务与生产能力之间的平衡，在产品不积压的情况下，企业应尽力多生产产品，以满足社会需要。（4）各项生产、经营要素之间的平衡，根据生产任务，安排好人力、资金、物资、设备，既不要留有缺口，又不能闲置、浪费。（5）生产与经营效果之问的平衡，要计算各项生产开支费用、投资和可能实现的收入，衡量投资效果，通过比较分析，进行必要的调整。
2.定额法。即根据有关先进可靠的经济技术数据进行核算来确定计划指标。定额是一定时期内社会再生产过程中人力、物力、财力利用的标准或尺度，如劳动定额、材料消耗定额、费用定额等。有了合理、先进的定额，就可使计划有可靠的科学的计算依据。
3.系数法。它是根据历史上生产经营中有关指标之间所形成的相对稳定的比例，并把计划期的变动因素考虑进去，来推算出有关的计划指标。其优点是，在时间短、任务急、资料不全的情况下，能迅速地编制计划的初步方案。假定一个企业的管理人员数量与全企业在册职工数量比较，其系数为0.08，企业若有5000人，则管理人员应为：5000×0.08＝400人。
4.比较法。它是对不同时期、不同地区、不同国家的同类指标进行对比、分析，确定该类指标的方法。在运用这种方法时，必须充分考虑不同时期、不同地区、不同国家客观条件的差别和指际的可比性。俗话说，有比较，才能有鉴别。通过比较，查找差距，向先进单位学习，向更高的目标攀登。
5.动态法。即根据某项指标的历史发展变化趋势和对计划期社会经济、政治、科技和人们生活水平预测情况，来推算出计划指标。如根据产品销售增长速度、劳动效率提高速度、成本费用降低速度来分别推算其计划期的指标。
三、经理要有远虑
远虑就是要有战略眼光。战略历来是导致全局胜败的关键。西方企业家称当今时代为“战略制胜”的时代，纷纷组织力量研究制定各自的企业战略，出现了“战略规划热”。
如果经理缺乏战略意识，对本企业采取什么战略也不明确的话，这样的企业往往是难以长期生存下去的。日本有个长力公司，曾经是日本缝纫机行业三大巨头之一，历史悠久，实力雄厚，1976年研制出的电子针箱式缝纫机，雄居同类产品的日本国内市场。但1979年日本的另一家公司——蛇目公司推出了记忆型电脑控制缝纫机，形势发生了急剧的变化。此时，长力公司原董事、经理中山孝却错误地预测消费者的心理，过高地估计自己公司的潜力，认为缝纫机已不是耐久消费品，没有必要制造高档产品。在主观错误思想的指导下，长力公司大力地扩充销售，倾力生产6～7万日元一台的低档缝纫机，丧失了开发新产品的技术力量，自动退出高档缝纫机市场。决策的失误加之盲目的扩展，使财源滚滚的长力公司一落千丈，负债累累，终因无力偿还巨额外债而宣告破产。相反，蛇目公司则不遗余力地开发新颖的电脑缝纫机，研制出一批批优秀新品种，历经考验，誉满日本。由此可见，经理必须具有远见卓识的战略思想。如果急功近利，或只忙于处理日常事务，由于一时失策就可使企业处于被动地位。
