接下来考察的就是一个应聘者的潜力及交流能力。经过初次筛选后，把筛选结果交给下一轮主考，由他们来确定第二轮大幅度的人选。对可口可乐公司来说，公司就如同一个大的家庭，每一个员工都是不可缺少的家庭成员，公司需要良好的家庭气氛。只有达到人际关系融洽，公司的成员才能身心舒畅，工作起来也会更有干劲。假如一些员工在一起勾心斗角，必然会失去为公司服务的心思，也就谈不上为企业创造利润了。可口可乐公司人员结构十分复杂，层级繁多，人与人之间、部门与部门之间极易产生矛盾，但公司在人际关系处理战略上别具匠心，让人觉得可口可乐公司处处洋溢着和谐的人际关系和稳定的气氛。就是因为这一点，要求应聘者要有良好的交流能力。这个过程强调的是应聘者的沟通能力、责任心以及团队精神。
通过第二轮筛选的应聘者再进入下一轮业务主管应试，这一轮面试的主要内容是考察应聘者是否具有相应的业务工作能力。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，主要是考虑应聘者的专业能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。另外，还要考虑应聘者的“期望值”到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应可口可乐公司的企业文化，以及将来的发展。在这一轮筛选中看重的是应聘者在对公司做出决策性的问题上，要有良好的判断能力、战略性思考能力，以及创新的工作态度等方面。
对于可口可乐公司来说，强调不仅仅是个人能力这一单一面，更重要的是个人品质。如果一个人的品质有问题，那么他所在的职位越高越重要，他的能力越强，那么他对企业的危害就越大。在可口可乐，如果一个高层主管不符合可口可乐选人的最基本要求，个人素质达不到及格标准，即使他的个人能力再强也一定要被炒掉。
这就如同是海上的冰山一样，个人的技能和知识就如同是浮出海面的冰山一样，这仅仅是非常小的一部分。而个人的素质就如同冰山在海面之下的体积一样庞大，它包括职业操守、敬业精神以及正直诚实的品质。可口可乐强调的冰山，从最底层的正直忠诚开始，一直到团结能力，共公为九个层次。
在选拔人才时可口可乐强调必须保证正直与诚实两层没有问题。因为在可口可乐看来，一个人的正直与诚实是无法通过培训来获取的，无论你可以为他提供多好的培训也无法改变。对于一个人的能力，这是可以通过培训来提高来和改变。正是因为这个道理，一个品质有问题的高管在可口可乐公司一定会被炒鱿鱼。在可口可乐一切以事实为准，搞关系是没有用的。与大部分的跨国公司一样，可口可乐的高管更换很频繁。可口可乐（中国）饮料有限公司培训发展总监郑大年曾形象地说：“我在可口可乐6年，换了6任老板。如果要搞关系，刚搞好一个就走了，抱大腿都来不及！”
可口可乐招聘的另一个特点就是实现人员“本土化”。其主要表现是在市场当地设立公司，管理人员本土化，具体操作人员本土化；销售方针、人员培训则由总公司统一负责。
通过可口可乐公司的发展，我们可以看到，只要是可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就会在哪里选用人。可口可乐公司认为，当地的人员对公司的发展有着不可替代的天然优势。其一是当地人员熟悉本地区的商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐尽早地投入市场，融入当地环境；其二是影响范围大。因为当地人员在本地区的个人影响，不仅对具体操作能够提供帮助，而且还会对可口可乐产品在当地的宣传起到一定的作用；其三是组建稳定的员工队伍。当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的28个公司、34个罐装厂及其他所有办事机构，选用的都是本土化的人才。因此，在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自中国台湾地区和澳大利亚，其他人员是清一色的大陆人。通过清一色的中国员工来管理当地的可口可乐系统，参与世界著名品牌的实际管理和运作，使得可口可乐公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道，因而可口可乐公司的成长速度非同一般。
可口可乐（中国）有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供了强有力的后劲；不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。
在对求职者的建议上，可口可乐公司的人事经理认为：“求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。”
案例启示：没有最优秀的，只有最适合的
被誉为全球第一CEO的前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。
“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行“以价值观为基础雇佣”的策略。它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的评价标准。
招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质，特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。制作游戏软件公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发挥想像力和创造力。麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，因此要求员工乐观。
组织文化是以组织历史上形成的价值观为核心，以管理体系所规范的行为和生活方式为表象的精神文化和物质文明的总和。从这个意义上讲，组织文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。人力资源部门要通过对人才的招募、甄选、上岗培训等，将组织文化的核心价值观浸透到人才的头脑中，使人才产生对组织的认同感，将组织的发展和人才的发展紧密地结合起来，使人才的发展跟上企业的发展。同时，随着组织的发展，还要不断丰富企业文化的内涵和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。
英特尔：独特的招聘价值观
公司标志：
中文常用名：英特尔
总部所在地：美国
主要业务：半导体
营业收入（百万美元）：35382.0
2007年排名：183
选人原则：先育人，再用人，用新人
英特尔非常强调企业独有的六大价值观。这六大价值观是：以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。这六大价值观形成了英特尔独特的人才文化。
英特尔在看待人才的时候，将其分为关系型和做事型。二者之间并不排斥。而且，英特尔对两种人都比较看重，但是更倾向于后者。在英特尔内部，大多数人都是勤奋工作的类型。
另外，英特尔也青睐那种开放的人才。他们有自己的想法，敢说敢做，富有冒险精神。但是一旦作出决定，就坚决服从执行。严明的纪律和团队精神是英特尔十分看重的。
基于六大价值观，英特尔对于“先育人，再用人”和“用新人”的说法都表示支持。英特尔公司在这个方面会根据人才实际情况来加以定夺。不同的人适应不同的工作，尽管英特尔要求的人才都是“Best”的，但是态度最为重要。他们在招聘时，首先看重的是应聘人的态度，然后才是专业和工作能力。
选人之道：“循规蹈矩”的招聘步骤
英特尔公司成立于1968年，是芯片创新、开发技术、产品与计划的全球领先厂商。1971年，英特尔推出了全球第一枚微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。这些产品为标准计算机架构的组成部分。业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。
今天，数字经济正引导信息产业朝着计算与通讯以及3C融合的方向迅速发展，作为全球信息产业的领导公司之一，英特尔将致力于整合公司的一切资源，推动基于英特尔产品的完全技术平台开发的策略。正如英特尔总裁兼首席执行官保罗·欧德宁所指出的：“英特尔在充分准备人员和资源，以着重开发能够满足客户需求、并为市场带来创新和全新技术的平台。新组织结构将可以帮助公司更好地预测和把握市场需求，加速决策制定，确保世界一流的出色运营，进而充分抓住增长机遇。各运营部门可以自主合理地分配计算与通信资源，使英特尔的整个结构与我们的平台产品战略保持一致。”
在招聘人才时，英特尔公司首先要确定所需人才的基本条件，之后便围绕这一要求展开了。首先，从有经验的人中还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付过必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：首先其忠实性很值得怀疑；其次，可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。
新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。世界500强企业在进入中国之初，往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候（20～40岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。
接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。
