●作为语言的变革
1991年哈佛商学院的罗伯特·艾克尔斯（Robert G. Eccles）和尼丁·诺瑞亚（Nitin Nohria）正在雄心勃勃地完成一篇他们认为足够引领思潮的论文《后结构主义组织》。大概五个月之后，他们的想法发生了意外转变。他们开始怀疑这种全新组织必定出现的前提，难道它真的是时代推动使然吗？还是说，有关全新组织的构想每一代都有，是个修辞问题？
对科层制的批判似乎愈演愈烈，尤其是在互联网时代，科层就是“罪恶”。回顾历史，与泰勒同时代的另一位管理理论家福列特最先开始了对科层制的反思。福列特在20世纪20年代观察了大量企业，她发现现实中的科层管理并非理论家所描述的那样，员工就是一部精密仪器上的螺丝钉。福列特的观点是，一个人的权威和责任与他在层级组织中的职位并没有什么关联。她曾访问过一家工厂，部门主管意识到权威的大小和经验多少有关，下级服从上级也不是因为职位而是因为知识和经验的差距。福列特强调，组织需要跨功能，即用水平式权威取代垂直式权威，目的是促进组织中知识的交换。
从福列特之后，关于组织转型与变革的言辞就没减少过，几乎一样的用语隔一段时间就再密集出现一次，“分权”“扁平”“大变革”，等等。罗伯特·艾克尔斯和尼丁·诺瑞亚称其为“新组织的陈词滥调”。现代管理书籍总是把当下描述得惶惶不可终日，稳定带来了死亡的气息。
1955年，《财富》杂志刊载了12篇关于“新管理”的文章，其中就有一篇专门讨论组织分权化的趋势，作者认为自己提出的是一个“革命性的观点”。1956年，通用电气CEO拉尔夫J. 科迪纳（Ralph J. Cordiner ）进行了一次大规模的组织变革，他的变革哲学就是“权力的分散化”，决策者不应该是高高在上的少数高级管理者，而应该是更加了解和有能力解决问题的业务人员，以客户为导向，才能作出快速且合理的决策。1988年，40多岁的通用电气CEO杰克·韦尔奇发表了题为《20世纪90年代的管理》的演讲，提出“我们必须想办法运用小公司的积极、灵活、士气高、有斗志的特点，来高效运用大公司的实力、资源及势力范围……所以我们要削减公司的管理层级，以便更靠近个人——我们所需要的创造力的来源……我们发现，有愿景、有热情的领导者很快就会出现。当他们在这样做时，我们会发现我们的自信心在增强，我们开始把权力一步一步往下移……我们知道竞争力的来源，它来自于人：那些憧憬自由、冒险、行动的人。解放这些人，其中的每一个人，是公司所面临的最大挑战。”
同一年，德鲁克在《哈佛商业评论》上发表《新型组织的来临》[Drucker， Peter (January 1988). “The Coming of the New Organization”. Harvard Business Review. https：//hbr.org/1988/01/the-coming-of-the-new-organization/ar/1.]。他提出，20世纪以来，现代企业在“观念和结构”上进行了两大变革：第一，经营权与所有权分离，管理工作和任务被独立出来；第二，引进多部门组织的命令与控制机制。而现在正在步入第三个阶段，从命令控制型组织转变成知识专家型组织。
我们应该意识到，对变革的迫切需求以及对组织未来走向的思考，并非是当下时代的议题，这个议题伴随着管理现象很久，以至于很多新型的名词往往会重复前人的想法，比如20世纪60年代的“有机型组织”（organic organization）、80年代的“整合型组织”（integrated organization）、查尔斯·汉迪主张的“三叶草组织”（shamrock organization）[查尔斯·汉迪：《非理性的时代》，方海萍译，浙江人民出版社，2012年。]、霍克发明的“混序组织”、奥瑞·布莱福曼（Ori Brafman）和罗德·贝克斯特朗（Rod Beckstrom）提出的海星式组织（star.sh organization）[奥瑞·布莱福曼、罗德·贝克斯特朗：《海星模式：彻底颠覆集权式管理》，李江波译，中信出版社，2008年。]，甚至海尔正在实践的网络化组织（network organization），其中都不难找到一些共性。罗伯特·艾克尔斯、尼丁·诺瑞亚和詹姆斯·伯克利（James D. Berkley）在合著的《超越管理精髓》一书中强调，“这些反官僚组织模式或后官僚组织模式的核心议题，就是强调权力的分散化，并进行自发的有机合作。虽然所用术语在不断变化，但主题思想却是永恒的：我们必须将决策权传给组织中的每一个成员，为了组织未来的成功，不断贡献出专业技能和知识”。[罗伯特·艾克尔斯、尼丁·诺瑞亚、詹姆斯·伯克利：《超越管理精髓》，李新东译，经济管理出版社，2003年。]
变革是需要语言、行动和人三者合一的。语言是基础，在不同的时代里，企业创新需要不同的表达方式，它首先要让组织里的每一个人都起而行动。这些表达为了渲染变革的急迫性，往往不免夸张，但实际上都在回答同一个问题，“企业是什么”。“是”是一个存在式的名词，它在否定当下，否定一切试图将企业固化的概念。而每一次否定，构成了企业的成长历程，并没有一个终极状态。
语言在管理变革中的作用不是解释，而是激发每一个人的行动。现实不及未来，眼前不及愿景，正是这种彼得·圣吉（Peter Senge）眼中的“创造性张力”（creative tension）鼓舞了人们对于转型的热情。[彼得·圣吉：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，郭进隆译，上海三联书店，2003年。]
每一位管理者都在使用自己的管理语言，但是效果大不相同。其中有一个重要的原因，关于管理的传统语言大都是以规则、原理和架构为导向，而忽略了组织中的个体才是产生变革力量的主体。比如，很多企业都会说“创新”两个字，但是总会让人误解，创新是一个组织行为，或者说某个高层管理者的行为，与己无关。大多数组织转型都沦为了口号式的宣告。
高明者如杰克·韦尔奇，他在20世纪90年代为GE设立的组织愿景是“无边界组织”，其中垂直结构、部门之间的横向隔离、组织内外、文化差异都将被打破，很清晰地向全体GE员工传达出一个信号：GE是一个界面友好的工作社区，每一个员工都会为实现目标而充满激情。
张瑞敏也是一位善于使用变革语言的领导者。从自主管理班组开始，他就在海尔展示，个体的知识强度才是海尔前进的动力。尤其新经济时代，海尔开始了网络化战略，其愿景直指平台，平台之上每个员工从“人人都是CEO”到“人人创客”，对个人的解放程度不断加大。
张瑞敏是一位思想型领导者，野中郁次郎在和他会面时，惊讶于他创造概念的能力。他可以轻松地将广泛吸收各种外部营养之后自己独创的理念融入到海尔的管理语言中。他在阐释海尔的变革哲学时谈道：
“组织转换由三个模式逐渐发展：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的多思想的文化模式。
“‘无思想的机械模式’意味着机械论的观点，时间、背景基本上在文艺复兴时期。法国人首先提出机械论，把宇宙看作一个机器，自己就合理运转；组织都是一个个机器，不需要有思想，架构好了就自己运转。所以，在工业化初期，从小作坊变成机械化工厂，从手工织布到自动织布机，效率非常高。
“‘单一思想的生物模式’则是：很多组织都机器化了，接下来竞争就看谁有思想了，就像一个人，四肢再发达，也要靠大脑。企业也一样，不管做得好坏，就是靠领导；企业的领导人就是救世主，很多企业把希望寄托在领导人身上。
“‘多思想的文化模式’则提出：一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的。关键在于，怎么样把每个人的能力都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是因为是企业的一把手下的命令。”
罗伯特·艾克尔斯，尼丁·诺瑞亚和詹姆斯·伯克利触及了管理的修辞学问题，最后，他们得出的结论是，管理者生活在一个充满言辞的世界里：语言不仅用来沟通，也用来说服，甚至用来创造。组织的未来首先是说出来的，然后才是依靠每一个人的能力和意识行动起来。
●理解海尔变革的四个新词
塞思·戈丁（Seth Godin）说：“我们的企业组织并不是站在某个稳定场地中央的孤立的机器。相反，我们为之工作的公司是一种活的有机体，一种和成千上万其他会呼吸、会变化的活的有机体相互作用着的，同样会呼吸、会变化的活的有机体。”[塞思·戈丁：《公司进化》，李茂林等译，辽宁教育出版社，2003年，第16页。]
对于这种活的有机体，我们甚至需要一个新的词汇表来形容它，不如此，我们就无法理解它的运行机制。
对海尔就是如此。和海尔打交道，一个突出的特点是，海尔的管理词汇每隔几年就会大变一次。就拿经理人的称谓来说，海尔一度最流行的是“部长”（本部长、事业部长），但在这家企业开始它史无前例的组织变革之后，各种让外人不明所以的头衔就接踵而来，利共体长、网主、平台主、接口人等，不一而足，显示海尔的脱胎换骨是从结构与人事入手的。从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。
这些语言中，有些名词是海尔自己造的，有些名词是海尔借用的。从历史演进来观察，我们可以梳理出四个关键名词。
自造名词：“人单合一”与“自主经营体”
这两个词架构了海尔的商业模式和运营体系。
“人单合一”2005年被张瑞敏作为商业模式提出，已有九年时间了。简单地讲，它是要使每一个人都有一个市场，有一个市场就有一个订单。人和市场之间应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取订单。无论未来海尔如何变化，这个模式肯定是不会改变的。海尔所进行的跨世纪的流程再造运动，最后结果就是要让企业在流程上全面支持“人单合一”，这是海尔的根子。正是在“人单合一”的基础之上，才会有张瑞敏进一步提出的“三无”（企业无边界、管理无领导、供应链无尺度）、“创客化”等一系列主张。
“自主经营体”可以理解成海尔内部的最小经营单位，这个经营体可以是一个人，也可以是一群人。其实质就是把大公司变成几千个小公司。自主经营体在海尔内部简称“自经体”，是海尔的组织细胞，有2 000个之多。这些自主经营体不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离客户需求的最终目标。
在自经体的基础上，海尔衍生出了“利共体”和“平台”的概念。利共体，可想而知，是利益共同体的简称。利共体是自经体的外延，自主经营体和外部的供应商、合作方等利益攸关方共同形成了利益共同体，每一个利益共同体按单聚散、动态变化，为了实现用户价值而自行协同。
在实际操作中，利共体常常是几个自经体结合在一起，利共体的体长实际上不是扮演领导角色，而是一个牵头人。利共体就像是一个小的平台。在利共体的实践中，海尔提出要把整个企业发展成为一个大的平台。
每个自主经营体拥有决策权、用人权和分配权，是一种典型的自组织。自组织的终极衡量标准叫作“人单自推动”，就是进来更好的人，产生更好的结果，得到更高的利润，然后又引进更好的人。
这样的循环暗合“回报递增原理”，也是海尔所追求的网络化组织的极致。在工业经济中，成功往往会自我设限，它遵循回报递减的原理；而在网络经济中，成功是自我增强的，它遵循回报递增的原理。
2013年下半年，海尔内部提出了“在线员工”和“创业者”的新主张。张瑞敏希望可以把组织结构网络化，通过“在线”的方式让组织的边界尽可能往用户端靠拢，将组织内外的资源彻底打通。而员工可以成为真正的“创业者”，在海尔的大平台上自己寻找创业机会，同时配合内部的风投机制，或者员工自己到社会上组织力量，成立小微公司。
事实上，通过组织开放打造平台型公司，只是海尔平台构架的一个部分。网状组织的最终目的是要搭建用户资源和个性化生产之间的通路，实现真正的“大组织，小公司”。
在“人单合一”和“自经体”的框架里，海尔的执行路径是“目团机”。“目团机”就是目标、团队和机制三个词的合体：用什么样的机制，组建怎样的团队，如何实现“引领”目标。在实际运行中，这个逻辑是倒过来的，即“引领”的目标要先行。
