“引领”是海尔常见的描述战略愿景的词。所谓引领，通俗解释就是：别人做不到的，我做到了，而且是按照互联网的方式做到的。由此可知，实现“引领”对于海尔这样一个从前互联网时代走过来的企业，挑战是相当大的，有点像韦尔奇提倡的“延展”式的目标，也就是说，为了变革，设定近乎不现实的目标和指标。
外来词：“创客”
张瑞敏提倡“创客”是受克里斯·安德森的影响。安德森的《创客：新工业革命》更像是在预言未来，创客运动颠覆制造业公司。但这个愿景实现起来极其困难。张瑞敏追问安德森，你创办了一家创客公司，在它取得初步成功之后，这家公司还能像创客公司一样运营吗？安德森说，并不能够，和传统的公司没有决定性的区别，从架构到供应链，还得回到传统制造业公司的路径上。
也就是说，在现阶段，创客更像是一个发起人概念，还不是一个体系概念。张瑞敏在海尔内部使用“创客”的意义就在于此，他为其赋予的内涵是“创业的人”，而不是外界一般想象的“颠覆制造业的人”。海尔的平台化组织核心的一点是“人人创客”。也就是前边所说的，让员工在海尔平台上自己去创业，甚至可以去海尔化。
几个创业的人凑在一起，就是一个“小微”。海尔内部的“小微”也不是工商机构语系中的小微公司，以人数和营业额来做界限，海尔的“小微”就是创业共同体，由一群“创客”组成，可以是两三个人，也可以是二三十人，还可以是两三百人。比如雷神小微，可能只有三四个人，而沈阳智能工厂这个小微，就有几百人。
从发展方向上看，慢慢地，“小微”这个概念很可能会逐步取代“自主经营体”。有的“小微”的确是一个成长起来的全新市场主体，比如雷神、空气盒子、水路盒子。有的小微，比如沈阳工厂，更多地在于精神意义，告诉员工，你的每一项主动创新，都有可能是颠覆性的。
当然，海尔做平台化转型的目标还是要颠覆掉整个制造业体系，只不过第一步要先从创业开始做起。让员工具备了创业精神，才有可能在未来成长为真正具有颠覆能力的创客。
“人单合一”“自主经营体”“创客”这三个词的指向都是一个目标，自我驱动和自我管理，假以时日，海尔希望自身转化为一个大社区。
人人创客化的手段：小微
“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。
海尔是国内最早提出由以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式的制造业公司。“人单合一”双赢模式是小微的根基，就是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
张瑞敏为海尔第五个战略阶段（2012年至今）提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念前身；“无尺度”是指外部资源的接入。三者结合到一起，就是小微。
张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。
海尔的平台化战略不仅仅是网络化组织这么简单，对于产品也要求其具有平台功能，也就是张瑞敏最近在内部频频提到的，“海尔的所有电器都必须变成网器”。从组织平台化到产品平台化，这个转型难度相当大。作为传统型企业来说，基因的改造，也就是人的改造。
海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工。四类小微分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。
虚拟小微聚焦的是思维的转变，小微从事的仍然是原来的事业，但是思维方式和工作方式则要从传统的思维转变为适应新时代的思维方式。孵化小微聚焦的是新项目的创立，小微从事的是原来没有的事业。转型小微聚焦的是新模式的转变，此类小微已经孵化到一定的程度，拥有了自己的产品和市场，但是随着外部市场的改变，它们需要用新的模式来运作。生态小微是加入海尔平台和生态圈的创客项目，它们跟企业在传统的思维上、生态关系上没有直接的关系，但在海尔的生态圈里工作、增值和创新。
四类小微涵盖所有人员，所以对于海尔员工来说，要么抢入小微，要么被淘汰。
这是一场需要不断试错的转型，而且转型中还不允许业绩下滑，相当于一边疾驰一边还要换发动机。在这个“小微”实验过程中，海尔有如下三个问题迫切需要梳理。
首先，目前小微在产品层面以技术突破为主，尚缺少“定义级”产品。重新对产品进行定义，是整个家电产业都在面临的难题。
其次，支持小微公司的平台主的激励机制还不明确。这些传统组织结构中的中层人员，是这次变革中受到冲击最大的。一方面他们的角色发生了巨大变化，另一方面他们如何适应这种变化并完成转变，尚不清晰。
再次，海尔的平台搭建虽然还在过程中，但是生态结构越来越完整，现在欠缺的就是优质资源的进入，即如何吸引真正的牛人来。由于之前的开放程度不高，且匮乏互联网经验，海尔在资源开拓和识别上需要历练。而优质资源是海尔平台战略拼图的重要板块。
眼下的关键是，海尔需要孵出一批“真小微”，其原则是对内独立运营、风险共担、利益共享，对外由市场和用户驱动，并反映在产品的创新和业绩的提升上。
●组织新范式：社群
坚固的组织出现了瓦解，战略决定组织的惯性思维遭遇了严峻挑战，企业的愿景不再是“为”用户创造价值，而是“和”用户一起创造价值，这些事关组织存在合法性的概念发生了巨大改变，也就意味着组织在面临一场“范式革命”。
1962年，美国哲学家托马斯·库恩（Thomas Kuhn）出版了《科学革命的结构》，震动了社会科学界、哲学界和科学界。a他提出在“科学革命”阶段，每一个时期的科学学科都有一个公共的价值信仰在主导，比如天文学的哥白尼革命、物理学的牛顿革命和爱因斯坦革命。科恩提出，“这个范式就是某一个历史时期为大部分共同体成员所广泛承认的问题、方向、方法、手段、过程、标准，等等”。
科恩进一步认为：“范式有两种意义不同的使用方式。一方面，它代表着一个特定共同体的成员所共有的信念、价值、技术等构成的整体。另一方面，它指谓着那个整体的一种元素，即具体的谜题解答……范式是共有的范例，科学知识蕴含在理论和规则中……科学知识像语言一样，本质上是一个团体的共同财产。为了理解它，必须认清那些创造和使用它的团体的特征。”
可见，范式是一个领域内的群体对于该知识体系的共同遵守。对于管理而言，现代管理显然遵循的是现代工业的范式，工业精神、机器逻辑、整体思维，等等。这样的范式塑造了企业的战略意图、愿景以及世界观。野中郁次郎借鉴了科恩的范式理论，谈到范式与企业组织的关系：“一般而言，范式使新的组织成员适应组织生活，让他们与企业的当前思维看齐。为了保持和谐一致，任何组织都会需要共享的目标、价值观及规范。”
范式总是与团体、组织联系在一起，用库恩的话说就是和“科学共同性”
a 托马斯·库恩：《科学革命的结构》，金吾伦、胡新和译，北京大学出版社，2004年。
联系在一起。因此，在范式里，组织内个人知识的合法性并非由知识本身决定。与范式相符的被视为“接受”，“而与企业范式不一致的个人知识在试图验证个人信念时往往会遭遇怀疑”。
野中郁次郎提出，新的管理范式必须要有所转变，由管理知识变为创造知识。放在今天的语境里看，“知识创造”的指向是“个体化创造”，而传统管理范式强调的是“组织化创造”。“个体化创造”的韧度显然不如“组织化创造”，因为个体总要面对团队的质疑，需要做验证、解释、说服等人际交往方面的工作。这个过程对于知识创造而言是极其脆弱的。
因而，野中郁次郎给出的答案是，利用“促进性的情境”（enabling context）解决知识创造的问题，即是“一个可以在组织成员中培育不断涌现的关系的共有空间”，也就是野中郁次郎最常用的“场”的概念。
“场”是一种群体共享的环境状况，换言之，即知识创造和应用、知识资产配置的基地（平台）；是以虚拟性的、心理上的或物理性的场所为存在母体的一种相互关系网。
野中郁次郎提醒，“环境状况”和“相互关系”是理解“场”的关键。因为知识的默会性质，组织成员的关系首先是情感式的，在其中进行无障碍的知识分享。
新的管理范式就是要保护“个体化创造”，为个体的主观经验营造生成的场所。由主观经验决定的默会知识是知识的根源。默会知识是个体在与环境的接触中生成的，可以通过身体接触、语言交流等方式进行传播。因此，默会知识无法脱离具体环境而独立存在。当默会知识在“场”中被赋予了某种具体的形式和结构后，便被转译成了外显知识。
