●让组织具有坡度
结构与决策是组织管理的任督二脉。结构解决的是组织间横向的协调问题，决策解决的是组织内信息纵向传达的效率问题。很多时候，我们谈论“层级管理”仅仅是涉及决策问题。所以，会有一种错误的认知，组织变得扁平了，运营效率就会自然提高。
事实上，当组织在纵向削减层级以减少信息阻力的时候，横向协调如果还是停留在“山头主义”“照章办事”这样的陈词滥调上，组织效率不但不会提高，反而会强化管理者与整个组织之间的紧张关系。
有的时候，横向协调中体现出来的“官僚作风”比纵向的森严等级还要可怕。我们谈论组织变革，绝不能只盯着一个坐标系，而是要把结构与决策看成联动的整体。与其说是组织变革，不如说是“管理模式”的调整。
人们对组织效率低下的抱怨常常集中在两个维度：一个是组织内部的协调能力差，常常因为部门之间的芥蒂大大拖延办事效率。这一点在政府效率中体现得淋漓尽致，我们常常会因为办一件小事而跑十几个单位，盖一圈图章。另一个是组织内的决策效率很低。在跨国公司内部，一项针对某一国家或者某一地区的决策常常要等上几个月。信息从分支机构漂洋过海来到总部的相关管理部门，然后再传递到最高级别的管理者那里。等批示返回到起点的时候，机会早已不见踪影。
德鲁克在《管理的实践》中早有预见，他说组织机构中的每一个节点都会带来压力，成为引发怠惰、冲突和松懈的一个源头。在德鲁克看来，组织设计的重要原则是不要试图维护旧产品的生产，而是打造为未来打拼的能力。所以，灵活是组织设计的灵魂。[彼得·德鲁克：《管理的实践》，齐若兰译，机械工业出版社，2006年。]
我们在设计组织变革的路线图时，需要庖丁解牛的态度，否则一旦限于对流行修辞的迷恋，势必躲不过失败的命运。我们在这里首先将组织的两大维度做一个还原：官僚体制（bureaucracy）和层级制度（hierarchy）。
官僚体制是一种管理制度，其特点是有逐层递增的权威、明确的职责分工、严格的运营规则和行动的详细记录。层级制度（或者说金字塔体系）是官僚体制的结构形式，处于底层的员工和部门大大多于顶层，底层是服务层，顶层则是管理层。这两大维度，前者重在横向协调，后者重在纵向传达，归根结蒂牵扯的是组织中的结构问题和决策问题。
伦敦商学院的朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）教授则将两个问题合二为一，认为结构与决策作为一个整体，统称为“管理模式”[朱利安·伯金肖：《管理是一种风格：彻底执行的上上策》，郝亚洲、孙燕清译，商务印书馆，2012年。]。他认为现代管理在遭遇金融危机和互联网两大洪流的时候，有崩溃的危险。根本原因是过时的结构与决策的方法使得企业管理模式无法适应多变的时代，一只黑天鹅就有可能让百年基业的老店瞬间坍塌。
官僚体制的问题在于，它在保证工作的程序正义和过程的透明化的同时，却无法解决低效和浪费的问题。不同部门或者不同层级的权力之间的沟通是必需的，一旦沟通出了问题，组织的功能就会失效。在官僚体制中做事，常常会陷入繁文缛节之中，有做不完的案头工作、走不完的程序和极为僵硬的规则。相似的或者相同的任务可能在不同的层级或者同一层级的不同部门一再重复。因此，官僚体制迟于变革，或者在大变来临之时，难于应对。
层级制度的最大挑战却是遭遇了知识密集化的冲击。层级制度有一个重要的假设前提是知识金字塔，即层级越往上，就拥有越多的知识。但是，在知识经济中，知识不再拥有线性的特征，而是像网络一样分布在组织内的各个角落。知识员工在二战之后的崛起，即对层级制度发起了挑战。
我们现在评价一个公司的企业文化优劣的时候，经常采用这样的一个标准：员工在自己职责范围之外是否利用自己的知识为企业作出额外的贡献。在这个时候，依赖于层级制度的决策体系就出现了漏洞。
首先，企业最高的领导者是否就是那个站在知识金字塔顶端的人呢？层级制度赋予了他最高的权力，但是他很可能不具备相应的素质。
其次，在层级制度中，信息的传递是带有权力色彩的，基本上是自上向下的命令。这种模式自然会和层级较低的员工想要向上传递信息的欲望相冲突。
最后，由于层级制度是线性的，所以看不到组织边界之外的知识状况。在和结构灵活、短小精悍的对手竞争时，常常因为决策所依赖的信息不够充分，导致处于下风。这也是20世纪90年代中期，杰克·韦尔奇和一干学者提出“无边界组织”的原因。
显然，最糟糕的方式就是绝对的官僚体制和绝对的层级制度相结合，而这在政府机构和跨国大公司中并不少见。
官僚体制和层级制度是人类为了组织起来协同工作经多年发展而成的，我们在这里并没有轻易否定任何一方，因为决定组织效率的还有很多非量化因素，比如领导者个性、组织弹性、地域文化等。
以丰田为例。有学者研究了丰田的管理之后得出了一个结论，丰田在程序和规章方面堪称最官僚的公司。但是，丰田却有着世界上最高效、质量最好的组装厂。究其原因，学者认为丰田的官僚体制里具有能动性的一面，它鼓励工人去发现问题，解决问题。而大部分公司的官僚体制则是被动性的，员工被强迫遵守某些规章，不敢越雷池半步。
与官僚体制相对应的是浮现机制（emergence）。史蒂芬·约翰逊（Steven Johnson）提出，浮现机制是指通过独立行动者的自利行为自发形成的协作[Johnson， Steven (2002). Emergence： The Connected Lives of Ants， Brains， Cities， and Software. Scribner.]。其实，这也就是我们经常说的自组织。但即使是在先进的社区型企业中，贡献者也不得不遵循一定的引导原则。纵然企业可以改变追本逐利的本性，可无法改变的是追求行动效率的诉求。这一点在很多众包型网站中可以看到，一个制定规则、监控和督促工作质量与进度的把关人必不可少。
与层级制度相对应的是集体智慧，这个集体可以是组织内的员工智慧，也可以包括社会智慧。集体智慧的假设前提是，一群持不同观点、背景不同的人的决策会比一位专家制定的决策更加有效。
可是有的时候，事实也并非如此简单。在现实中，集体决策尤其是网络上的集体决策常常最后自动回归到单一决策者身上。英国有一家网上足球俱乐部MFCclub，这家网站有网民出资并共同决策球队的一些关键性事务。在开始阶段，网民的力量的确帮助球队获得了英格兰业余联赛的冠军。但是在球队发展壮大之后，问题来了。在大家共同决定的球员被购买至队中之后，充足的球员储备反而让网民不知道该如何排兵布阵。这个时候，他们自动把决策权交给了一位专业的主教练手中。决策模式回归到了传统。
当遇到难题之后，集体决策的规模会迅速减少，人们的参与热情迅速消退。人们更喜欢有新鲜感的、操作难度不那么大的事情。
伯金肖认为，组织在打造自己的管理模式时，千万不要让自己处于极端状态。前文所说的，最糟糕的模式莫属于绝对的官僚体制和绝对的层级制度，而同样糟糕的可能还有它们的对立面。
寻找自己的管理模式，就是制定最适合自己的结构与决策机制。既然不能让组织处于极端状态中，就要时时把“灵活”二字作为变革的核心。
如果把官僚体制和浮现机制作为横竖坐标的话，显然，处于坐标中间的空白区域才是组织在设计结构时要考虑的区域。如何在组织内保留官僚体制的规范、透明的优点，同时还具备浮现机制中的高效协作，才是组织进行结构性变革的宗旨。比如内部市场模型、网络模型等。
如果把层级制度和集体智慧当作横竖坐标的话，坐标中间的区域也是组织进行决策体系变革时要把握的宗旨。层级制度的问题是上下级的信息交流存在巨大障碍，所以，在设计的时候就可围绕解决此问题展开。比如，如何从更多的员工那里获取决策信息，如何让员工自主发现亟须决策的问题并拥有自主决策的权限，如何让组织外部的智慧流入组织之内等。
我们认为，真正的组织变革都是围绕着结构与决策，也就是改变横向协同和纵向信息传达两个基本轴展开。在这个过程中，组织要为自己寻找一个合适的坡度，摇摆于两种极端中间。
让组织具有坡度的另一个意义是，组织的变革与创新就像做产品一样，需要具备迭代开发的思维模式。坡度会随着重心的转移而发生倾斜，而这个重心取决于时代与技术发展的特征。在互联网时代中，浮现机制和集体智慧都是大势所趋，纵然现在还不是那么完美，但坡度一定会随着更完善的实践和理论的进化向这两个方向倾斜。
●交响乐队和爵士乐队
2013年，管理学者加里·哈默尔（Gary Hamel）访问海尔，在谈到未来接班人计划时，张瑞敏对哈默尔说：“其实在全世界那种超大型的公司、特大型的公司，接班人始终是个非常大的难题。原来世界上最好的就是韦尔奇和伊梅尔特，而且韦尔奇费了很大的劲，做了很多的程序，但是现在看也只是差强人意。打个比方说，就好比一个人指挥一个很大的交响乐团，你再换一个人指挥，不一定能指挥得很好。”
“现在我们的做法就是把交响乐团分成了很多独唱者、小合唱团。过去只有这个交响乐团才有票房，但是现在到每个人，只要谁独唱演得好，也可以有票房。所以这就不是一个接班的问题，而是让整个企业会持续有活力。”
张瑞敏回应的并不仅仅是接班人问题，而是对组织的再定义。他把组织比喻成小合唱团的集合，恰恰和《无边界组织》一书中将组织变革喻为交响乐团变爵士乐团暗合。20世纪90年代初，杰克·韦尔奇略带激进地提出了“无边界组织”的变革计划，罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）、戴夫·乌里里希（Dave Ulrich）、托德·吉克（Todd Jick）及史蒂夫·克尔（Steve Kerr）将GE以及其所观察到的其他企业变革实践加以总结，并将研究成果以《无边界组织》为名发表。这本意识超前的著作并没有引起国内学者和企业界的重视，直到20年后才有中国的企业家提出了相应的变革理念，即张瑞敏的“组织无边界”。
四位学者在《无边界组织》中描述道：“在交响乐队里，所有的演奏者都是有才能的。每个人都是演奏某种乐器的专家，而乐队指挥要确保他们全都准确地按照同样的乐谱来演绎音乐。当成员的能力被很好地融合在一起时，交响乐队就取得了成功。在爵士乐队里，乐手也都是演奏各种乐器的专家。但是，协调的工作由乐手共同承担，而没有指派给某个指挥。一个爵士乐队，就是一个无边界组织：乐手各自把对乐曲的领悟和感觉内化，然后再协调彼此的乐器使演绎达到一致。”
