爵士乐队和交响乐队的区别在于，是否存在指挥与指挥棒。张瑞敏说：“传统的管理要素有三个：管理的主体、管理的客体和管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是各种管理方法去控制他。”指挥是管理者，指挥棒是管理工具，员工和企业不过是管理者进行主观改造的客体世界。
这种管理哲学的极致是，管理者（主体）会自我生成与被管理者（客体）的主仆关系，管理工具的作用就好似拴在仆人脚上的铁链，被管理者的自由取决于铁链的长度。
现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”，每个人能够创造非常大的企业，导致企业平台做得越来越大。企业由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。
以“车小微”为例。所谓“车小微”是指，每一辆物流配送车都成为一个小微公司，符合条件的单位和个人都可以加盟。“家电服务点、经销商，以及物流公司都可以加盟。海尔给他们订单，为他们提供运营系统、派工系统、结算系统。车变成了小微公司，车主自己创造价值、维护价值。我们则根据运营情况、用户反馈来动态调整这个团队。”海尔轮值总裁周云杰说，“‘车小微’就是创客公司。这同时也是海尔的一个车联网概念。”
“车小微”隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6 000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入，自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”，这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。
通过“车小微”，海尔首先得到一个庞大的、灵活的配送团队——网络时代的用户对于送货速度与服务的要求越来越高，“车小微”可以将海尔的日日顺物流的配送能力进一步推进到“毛细血管”。
同时，在“用户为王”的时代，“车小微”也许会成为海尔抓住人心的一个利器。“‘车小微’就是个智能终端。理想状况下，你下单之后半小时之内我们就会上门安装。用户也会给上门的师傅进行评价和打分，将来根据这个用户的评价也会自动生成优先派工的导向。”周云杰把“车小微”称作一项“杀手级应用”。
在胶州试点时，海尔在配送车上安装了GPS定位系统、POS机，还有定制的平板电脑，与后台的数据库连接，既能完成货物的配送，还能现场给客户展示海尔的各种服务。将试点全面推广下来，9万多辆车就是9万多个智能终端。
一般来说，一个车一个服务兵，车非海尔所有，要么是下面协议社区店的，要么是个人的。送货服务兵负责送货。当有用户在网络上或者实体店下单后，后台系统会按照地理区分把这个单子发给附近的服务兵。和滴滴打车软件一样，服务兵互相抢单。
抢下单之后，服务兵会联系距离用户最近的安装服务兵，他们在用户家楼下集合，然后实现送装一体。
这两个服务兵是自由组合，主要还是送货兵主导。他会根据地理位置、之前合作的经历等来选择由谁来安装。
抢单模式从2014年3月推出，两个月里，抢单成功率是95%，5%没人抢的单子，在15分钟后会由系统分派服务兵。
由于采取了信息化的抢单机制，原来专门负责分配单子的服务中心的员工就需要转型。用海尔的理念来说，这些人成为了配送安装人员与用户直接进行交互的屏障。这样的“隔热层”不应该在一个扁平化组织中存在。
高如强就是服务中心的员工之一。他自己花钱买了车，和另一位员工组成了“车小微”，每天抢单、分成，收入比之前做分单员时增长了近一倍。更关键的是，他学会了面对用户。
之前，他只要面对信息系统即可，现在他每天要和千差万别的用户打交道。不仅需要熟练的服务技巧，还需要了解用户的需求和生活习惯，从单一的工作技能到掌握有关用户的全面知识体系，高如强从一个螺丝钉似的员工，变成了自己的CEO。
换言之，他变成了一个爵士乐手。
●集中/分散的思辨关系
每一个“CEO”即兴创作，就像爵士乐或即兴表演一样，这样能够创造弹性，应对意外或不确定之事。然而，这样会不会导致企业资源的分散化，丧失企业的整体优势？每个人都只关心自己的单，当企业需要集中力量采取较大规模的战略行动时，聚集力量会不会显得格外困难？这是海尔结构变革中遇到的新挑战。
海尔作为大的创业平台，内部分为大、中、小三类平台主。小平台主直接干预创客的孵化，中平台主搭建孵化机制，大平台主则负责重构整个组织流程。如果说张瑞敏是整个海尔集团的总设计师的话，大平台主扮演就是执行设计师的角色。大平台主需要保障中平台主在探索孵化机制的过程中，让组织流程产生适配性。
海尔目前有三个大平台主，掌管青岛海尔（股票代码600690）的梁海山、掌管海尔电器（股票代码01169）的周云杰和掌管FU（functional unit，整合财务、人力、流程、战略、法务、内控六大职能部门而形成的平台）的谭丽霞。张瑞敏对他们的要求很明确，“把原来的结构彻底改变”。
谭丽霞在接受我们访谈的时候说，财务转型是FU自我颠覆的重要方面，“由原来的一个站在业务之外、事后算账或者开关闸口的功能部门，演变成创造价值的团队”。
在FU内部，分别以“陆军”“空军”和“海军陆战队”来指代转型后的新的财务功能划分。
“陆军”就是把过去的财务会计功能拆分、细化，变成一个工厂式的共享服务中心。原来有1 600多人做财务工作，现在只有240多个人，他们服务海尔在全国的600多个法人。之所以叫他们“陆军”，是因为不管企业怎么改变，都要基于国际会计准则，再转化成企业会计准则进行操作。企业形式万变，财务的秩序不会错，账不会乱。
“空军”则是指专业财务，比如说外汇交易、融资、财务大数据的管理和应用等。以外汇交易为例，人民币的波动对很多企业都构成了挑战。2005年开始，FU成立了一个小作战部队，也就是“空军”。他们站在全球金融网络的高度，在外汇交易、币种选择、合同制订方面，对海尔的海外业务起到非常好的引领作用。
2012年年底，安倍晋三担任日本首相。他上台后实施强硬的外交、军事政策和一系列经济刺激政策，最激进的就是宽松货币政策，导致日元大幅贬值，以牺牲别国利益换取本国的短期繁荣。
这无疑给海尔的日本业务带来了极大的压力，眼看着本来盈利的订单，随着汇率下跌，利润不断被侵蚀，甚至将出现亏损。海尔的财务有一套完善的套期保值的方案，利用金融工具将变化的汇率固定在某一个可以接受的水平上。一位叫张丽娜的女孩带着“锁汇”方案找到了日本团队。
当时，日元从78，到82，到89，不断贬值，经历了一轮又一轮的谈判，张丽娜从数据分析，到援引全球多家金融机构的报告，企图说服日本团队进行锁汇管理，但对方始终心存疑虑。
张丽娜认为，原因在于自己，不能让日本团队相信她愿意和他们共担风险。于是，她提出了对赌方案，自己全部承接汇率指标，承诺给日本经营体一个全年固定的汇率，亏了算她的，赢了算日本利共体的。最终，张丽娜顺利完成了承诺。其后，张丽娜所在的资金小微运用这种对赌机制，在融资等多个方面实现增值。这个战胜“安倍经济学”的案例在海尔内部成为佳话，意味着FU在职能转变上开始了突破。
“海军陆战队”，指融到业务一线去和小微公司一起在前线作战的财务人员。作为大平台主，谭丽霞对FU的定位是“感觉不到FU的存在，并让FU成为产生价值的服务型平台。”FU要主动融入业务，为业务部门的人提供比社会化财务机构更好的服务。同时，主动寻求开放。
当海尔进行互联网转型，更多的交易在线上发生时，FU马上作出反应，搭建了一个即时交易、即时结算的平台。然而，不管是B2B还是B2C业务，人们在使用平台的时候，又会产生新的需求。比如，限额资金可不可以享受服务？有融资需求时可不可以提供服务？FU马上又搭建了一个更开放的财务平台，将类似于车小微这种虚拟公司的业务信息面对当地税务局公开，这样就能解决发票问题了。
FU从职能部门向平台转型，既要让自己成为海尔平台中的一员，还要自己做价值平台，这是一个立体化的转型过程。
我们从FU的转型中能够窥见一点，分散和集中在海尔是一个同时在发生的过程。比如，业务融入就是在分散传统职能部门的决策体系，搭建财务结算平台则是一个集中化的过程。这样的双向变革模式高度暗合了张瑞敏关于决策的“集中／分散”的思考。
张瑞敏认为，正是因为时代的瞬息万变，传统的战略规划很难成功。组织可以设定战略方向，但是路径问题需要交给平台解决。他相信，创业冲动可以化解路径上的细节问题，因为根据系统论，不同的路径也可以到达相同的目的地。
“集中所有的智力、财力进行精细规划的时代已经过去了。”张瑞敏非常推崇保罗·格雷厄姆（Paul Graham）的YC创业营（Y Combinator）的理念，a他说：“在YC创业营里，如果你挣不出吃的来，那你就要被淘汰。但是，如果在一个大公司里，除非老板淘汰你，否则不会因为你挣不出来而被淘汰。我们现在要解决的就是这个问题：大集团里的很多人，其实已经失败了。这个失败是指在平时工作中的失败，但他依然可以生存。他的理由很充分，我做的事情不是我要做的，而是要我做的，当初做决策的时候，大家也都同意了。这才是大公司最致命的。过去的集中力量办，恰恰是把大量的力量都给分散和浪费掉了。如果具化到每个人身上，比如把这块资产给你了，你如果做不起来就离开，这才能最大限度地优化资源。”
张瑞敏认为，海尔在做的变革就是通过决策分散化，让员工通过了解自己能为用户带来什么价值，从而清楚自己的价值所在。
“资源到底是集中还是分散？我觉得如果真正具象到每个人身上去，可能是集中。授之以渔而不是授之以鱼。你原来的资源就是100条鱼，100个人每人分1条就没了。现在这100个人有一个捕鱼的办法，我要你每个人给我交两条鱼，那我得到的是不是更多呢？所以，我觉得集中并不是说集中力量办大事。那样的思维只能导致浪费。”
a 兰德尔·斯特罗斯：《YC创业营：硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》，苏健译，浙江人民出版社，2014年。
德鲁克认为，中央规划会导致知识资本的浪费。无论是日本曾经制定的高科技知识发展计划，还是美国政府通过发起“联合企业”以达到创新的目的，都以失败而告终。他说：“创新即是用知识生产新知识，不是美国民间传说所断言的那么多‘灵感’，也不是孤独的个体在车库里干得多么出色。创新需要系统的努力和高度的组织，但它还需要权力下放和多样性，即中央集中规划和中央集权的反面。”
美国政府后来吸取了教训，不再对企业的创新方向做过多干预。硅谷崛起的神话无疑是印证“集中／分散”这个思辨关系的最好例证。
