●流程宗教
绩效是一直以来被广为诟病的管理学名词，在某种程度上还和层级有着天然的联系。驱动绩效的，往往是和层级有关的激励。
随着组织形态的嬗变，人们对绩效的憎恶感也越来越强烈。尤其是当绩效的后面被追加上“主义”的时候，绩效主义在诸如王石这样的企业家眼里，就成为了企业的脓包。他在微博上怒斥绩效主义，缘于万科集团的“5986模式”（拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成、开盘卖出60%）导致了其不断陷入质量风波中。在“求快、求规模、求周转”的同时，不可避免地产生对产品质量、区域建设、客户满意度、领导力建设等这些长期对公司品牌、信誉非常重要的因素的忽视。而有过万科类似教训的中国企业，并不在少数。
不仅仅是在中国，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨（Bob Lutz）在分析美国整体竞争力下降的时候认为，美国企业的经营理念出现了问题：“主要追求财务回报的领导者，将这种回报与商业计划相挂钩，操纵所有其他因素去达成该指标，结果往往事与愿违。就算目标能够实现，也只是昙花一现。”
王石在怒斥绩效主义的时候，援引了索尼前常务董事天外伺朗多年前的一篇文章《绩效主义毁了索尼》[《索尼前常务董事天外伺朗：绩效主义毁了索尼》，腾讯科技2012年6月14日，原文刊登于日本《文艺春秋》，2007年1月刊。]。天外伺朗字里行间充满了悲愤与惋惜。他觉得索尼自1995年实行的绩效主义完全违背了创始人井深大的精神。专注于研发、忘我创新的激情团队不见了，取而代之的是让大家整天想着如何获取高额报酬的“外部动机”。
“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”天外伺朗认为，这和井深大的“工作的报酬是工作”的理念完全相悖。
和索尼在电子科技领域的沉沦遥相呼应的是美国的通用汽车。这家在斯隆时代独领风骚的汽车业乃至整个制造业的巨子，在鲍勃·卢茨眼里就是活生生被绩效主义搞死的。在《绩效致死》一书中，他以个人在通用之经历，痛陈通用汽车的绩效文化。[鲍勃·卢茨：《绩效致死：通用汽车的破产启示》，张科译，中信出版社，2013年。]
做产品出身的卢茨在同意加入通用的时候，提出了为公司创造价值的三个阶段：改善现有产品，打造未来产品，永久改变公司文化。他认为用三年的时间可以完成，实际结果却是三年又三年，三年又三年。
其实，卢茨之所以会在最后一个阶段提出永久改变公司文化，是因为他很早就看到，通用汽车已经丢掉了“卓越”的气质。平庸，不犯错误，完成自己领地内的指标，这是当时通用汽车的主流思潮。
而这股思潮源于20世纪70年代汽车设计部门的式微。在此之前，设计部门一直都是实权派。设计部门的主管才华横溢，个性鲜明，那时的通用汽车带有强力的个人风格，广受好评。如果看美国20世纪70年代电影的话，会发现通用汽车简直成为了美国的标志。
斯隆对设计部门格外关照，其主管甚至可以直接给斯隆打电话。然而，20世纪70年代末，情况发生了逆转。设计部门要更大程度上服从“整个链条”，要多考虑团队和财务状况。随后，设计部门失去了发起者的角色，反而是工程部门在设计上开始了主导。个性鲜明的设计师沦为了车身字体设计师。尽可能多车型共享，控制成本，注意回报率等成为了通用汽车设计的主导思想。
“浪费、傲慢以及张扬从不是诱人的特质，但是缺少这些特质的汽车公司却付出了惊人的代价。热情洋溢、活力迸发、迷人的创造力火山，变成了静静的山峦，仅在顶部有一处静静冒烟的火山口，散发的除了平庸还是平庸。这一向平庸的转变对守财奴来说无比诱人，却摧毁了企业竞争与征服的能力。”可以想象，当理工科出身的卢茨写下如此文字的时候，他对绩效的反感已经喷薄欲出了。
在日本汽车打入美国市场的时候，通用汽车也尝试过各种方式的抵抗，比如到中国开辟新的市场，与日本品牌形成战略联盟，并购萨博，等等。除了在中国市场的成功，其他的尝试基本都是以失败而告终。卢茨认为，这不能不说是由于通用汽车的文化发生了根本转变，从产品至上变成了财务至上。通用汽车有很长一段时间里都是把有财务背景的人提升到运营岗位，而不是更加懂产品的人。职业经理人主宰了这家公司。顶层高管不再关注产品对消费者是否有吸引力，而是本着“成本最小化，收入最大化”的原则。至此，一股对伟大产品的专注与热情，自上而下地消失了。
从卢茨的书里可以看出，绩效主义对通用汽车的创造力起到了致命的压抑作用。整车生产线主管是事实上的权力所有者，他的任务清单只对未来自己的薪酬负责，而找不到“打造全球最有魅力的同级别轿车”的信条。而事实上，并不是主管真的对车型漠不关心，而是因为一旦他们感觉到设计有问题，就意味着项目延后，也意味着他们拿不到奖金。通用汽车当时的CEO里克·瓦格纳（Rick Wagoner）有一句名言，“财务分析告诉我，早点推出一款烂车胜过晚些推出一款好车。”此外，卢茨在开高层会议的时候，发现大家对产品的讨论远不如对财务指标的讨论积极。
卢茨是个有心人，他并不认为绩效主义戕害的仅仅是通用汽车。他的这本书的英文副标题是“The battle for the soul of American business”，这更像是向逝去的美国商业精神送上的一曲挽歌。通用汽车在很大程度上，也在很长的时间里，体现出了美国商业文化的精髓，所以，它的沉沦也可以被认为是传统的死去。好消息是，艾伦·马斯克（Elon Musk）借助互联网思维重塑了这一切。现在想想看，在精神层面上，现在的特斯拉和辉煌时期的通用汽车又是何其相似！
人力资源专家康至军认为：“由于专业化分工的弊端，任何组织架构都会逐渐走向官僚主义，创新和灵活性被扼杀，直到新的领导者大刀阔斧进行调整。这在很多企业中是一个周而复始的过程。绩效考核也是如此。”
这种循环背后的主导是传统意义上的流程主义。流程固然是保持公司运营稳定的前提，但是如果把流程神圣化，恐怕其弊端恰恰会使公司走向最大的不稳定：衰亡。原因在于，卢茨眼中的“流程宗教”在消解着人们的创新热情。
当美国企业从丰田那里借鉴经验，全面反思自己的时候，出现了过度借鉴的现象。也就是把丰田用在工厂里的管理方法用在了工厂之外的地方。卢茨讽刺地说：“全面质量精益求精”的咨询顾问，像贪婪的蝗虫成群扑向美国企业界。
卢茨说的不无道理。全面质量管理的精髓不是解放人，而是保持稳定的质量，保证不出差错。这种思想用在品控上尚可，但一旦延伸进入运营领域后，后果可想而知。
所以，如果企业在管理运营中，始终错误地遵循流程主义的话，势必会陷入到康至军所说的“循环”中。而是否能等到打破循环的那个人，就只能靠运气了。
2005年，鲍勃·卢茨考察了一家用6 000多块笔记本电池作为能量的电动车厂商，回去后，他对董事会提出了锂电池能源方案。就在大公司还在来回扯皮的时候，这家小公司一飞冲天，它就是如今红遍全球的特斯拉。
●组织的时代病
马云曾在接受一位学者专访时谈道：“职业经理人和政客没什么区别，KPI、承诺，什么都答应。但他根本不去解决未来的问题。”
以职业经理人著称的万科，在成立30年之际开始推行事业合伙人制度。郁亮称：“20年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用，但在今天这个时代，我们能不能再升级。整个中国在转型、城市在转型、行业在转型，我们企业应该转型。我们的这个思维是和柳传志、马云交流而得来的，在他们眼里职业经理人是可以分享但不可以分担的，就是说不把公司当家。职业经理人创造是有的，分享也是要分享的，但是唯独没有共担。‘共创、共享、共担’，缺少了承担这一环，所以他们觉得职业经理人不负责任，做不到同甘共苦。”
马云指出的问题和郁亮推动的转型都可以归结为：公司的价值观如何得以延续？价值观的延续和公司的延续往往是两个层面的指向，后者是活下去的命题，前者是为什么活下去的命题。后者存在的基础就是绩效，前者存在的基础则是使命感。正是因为绩效常常取代使命感，所以企业领袖才会对此深恶痛绝，却又束手无策。
当我们用各种方法和工具想要破解绩效主义的时候，都忽略了价值观的问题，或者说价值观本身也被作为了工具。价值观是企业存在的合法性所在，即企业存在的目的是不断帮助实现用户价值。企业的价值在于用户价值。
然而，在传统工业时代中，企业的价值被庞大而复杂的组织架构所肢解，逐渐演变成了企业价值=各部门绩效之和。部门经理与市场之间隔着千山万水，他们理所当然地认为1+1=2。此时，部门经理就像流水线上的某一个节点。
这种场景是不是看着很眼熟？的确，这和亚当·斯密描述的制针过程完全吻合。说得再透彻一点，亚当·斯密的分工理论奠定了工业时代的公司基石，同时也成了绩效主义的病灶。
如果公司不作出根本性变革，绩效主义便始终无法得到根除。再造大师迈克尔·哈默认为，在任务型的公司中，“经理可以列举大量的有关任务和部门绩效的数据，但是无法提供关于流程的数据，但它们却是整个企业的真正核心”。也就是说，任务绩效掩盖住了流程绩效，没有人会去真的关心他们的任务相加之后是否就是用户想要的结果。
迈克尔·哈默认为，流程再造对组织做了90度的颠覆，促使经理从侧面而不是垂直的观点来看待问题。哈默眼中的“垂直”就是传统的任务分解模式，在一个业务链条上，各自做好各自的即可。做好眼下的，便能获得最好的绩效。通用汽车的生产主管在明知道一款车型可能不会畅销的情况下，依然会按照计划生产。原因在于他们只为计划中的订单负责，而不用去考虑市场的反应。如果因为自己的主观能动性调整了生产计划，他们很可能拿不到理想的薪酬。
所谓侧面，便是要经理人跳出本位，用旁观者的思维把整个业务流程打量一番。经理人的薪酬直接和流程产生的价值挂钩，职务不再是获取薪酬的主要参考系数。
哈默将企业中的工作活动分为三种类型：增值的工作、非增值的工作和浪费。
其中，增值的工作是指直接为用户创造价值的工作，简单来说就是需要用户付费的工作。非增值的工作是指本身不为用户创造价值，但是为增值工作创造价值，简单来说，就是为增值工作服务的，比如行政性的管理工作。浪费则是完全没有任何意义的工作。
在传统的官僚组织架构中，起到稳定作用的是非增值工作。在一个完整的业务流程中，正是非增值工作将各个增值工作黏合在了一起。虽然，我们看到这样的组织架构在面对市场剧变时，反应速度越来越慢，非增值工作的活动不断增多，已经严重阻碍了业务流程的顺畅度。可是，并不能简单粗暴地将非增值工作取消掉，因为造成这种局面的不是业务本身，而是公司架构。
哈默用了一个很巧妙的比喻来说明这个问题。“工业时代将各个流程打破，形成一系列小的任务。把这些任务设想为一个蛋壳的无数碎片。将这些碎片重新拼装成一个完整的蛋壳需要大量的黏合剂：当拼合完成后，这一重新拼装成的结构将是十分脆弱的、不稳定的和丑陋的。每一个难看的裂缝就是一个潜在的麻烦点。然而，既然黏合剂比蛋壳更昂贵，重新构建的蛋壳将是很昂贵的。同样，当工作被分割成细小而简单的任务时，一个人需要复杂的充满非增值黏合剂的流程（考察、管理审计、检查、批准等）将它们重新拼装起来。这些大量的相互作用导致部门之间以及个人之间错误的交流、误解、争吵、调节。此外，它们造成袖手旁观、人心涣散以及背后的活动。在这种情况下就埋伏着邪恶并滋生了管理成本。”
正是基于此，哈默才提出了“流程再造”的理论。他认为，如果要将公司中的非增值工作消灭掉，必须重组业务流程，将增值业务重新组织起来，从而形成一个高效的新流程。
如果说“邪恶”的滋生是因为工作被切割过细的话，解决之道就很简单：把细小的碎片变成大块的碎片，扩大传统职位的范围和广度，把原来几个碎片变成一个没有裂痕的大碎片。裂痕的产生，是因为碎片之间需要黏合。如果没有裂痕，也就不存在黏合问题了。也就是说，以前一个流程需要十个人来完成，之间有十个裂痕。如果变成一个人来做，那么裂痕自然就不存在了。
“精兵简政”可以说是流程再造的核心思想。如果说工业时代里，分工论带来的是简单的工作、复杂的流程的话，那么在信息时代中，必然会是简单的流程、复杂的工作。
