●不死的层级
管理层级在管理史上经历了一种过山车般的历程。人们对待层级的情感由福特时代的极度狂爱到信息技术兴起之后的极度厌恶，呈现钟摆式的振荡。随着近20年来各种管理创新层出不穷，人们对层级的认识终于开始回落到了基本面，发现层级可能既不是好东西，也不是坏东西。它的好坏取决于使用者的信念和操作。正如罗伯特·艾克尔斯、尼丁·诺瑞亚和詹姆斯·伯克利在《超越管理精髓》中所写的那样，“管理者不应该陷入关于现代新型组织形式的言辞争议中，而应该争取主动，把它当作具有伸缩性的工具，解决问题，并且把事情做好”。
许多学者和管理者将层级视作变革路上最大的绊脚石，最重要的理由是层级阻碍了创新。
的确如此。堪称21世纪第一大公司新闻的莫过于2008年底特律三巨头的沉沦。20世纪50年代，通用汽车总裁查尔斯·埃文·威尔逊（Charles Erwin Wilson）信心满满地宣称：对通用好就是对美国好。那时，通用汽车是世界上雇员最多的公司之一，只有苏联国有工业有更多雇员。然而，30年以后，美国政府不得不历史性地拯救这家美国最知名的公司。当人们重新审视以通用汽车为代表的美国车商为何被逼上破产绝路时，不约而同地认定是腐朽的官僚机制带来了企业文化的堕落。一位通用汽车的高管这样说道，“在通用汽车，压力并不在于获取胜利的结果，而是来自官僚制度和整个通用汽车体系的认可”。层级制度让昔日先进公司的榜样积重难返。
但是，我们不能忽略一个事实，同一时期另一桩巨头破产案中，主角雷曼兄弟是一家相对灵活，更加鼓励个人创新和成长的公司，可是它依然没能摆脱失败的命运。
贝索斯带领的亚马逊从电子商务兴起之时就在引领时代，今天炙手可热的云计算与大数据的主力军中，均能看到它的身影。但就是这样一家公司却是经典的层级组织架构，贝索斯大权独揽，据说其专制程度更是超过了乔布斯。
在电影《义海雄风》中，汤姆·克鲁斯（Tom Cruise）扮演的律师丹尼尔问小古巴·戈丁（Cuba Gooding Jr.）扮演的海军中士卡尔，“你为什么要当海军？”卡尔说：“我就是为了活着有个秩序。”
军队管理一直以来都被认为是现代企业管理的模板，其严密的等级秩序保证了军队运作的高效和精密。但这仅仅是客观理由。因为我们谁也无法否认的是，复杂的人性中存在“依赖”的一面，就像卡尔所说的，也许对这种大型层级组织的依赖是他的人生追求。
哈罗德J.莱维特（Harold J. Leavitt）在总结百年组织架构演变的时候，提出有一种意识形态层面的冷战一直存在，这两大流派时而彼此唾弃，时而彼此融合，它们分别是“人性流”和“系统流”。[Leavitt， Harold J. (2004). Top Down： Why Hierarchies Are Here to Stay and How to Manage Them More Effectively. Harvard Business Review Press.]
人性流的拥趸认为组织是为人而设计，组织要满足个人的乐趣和发展需要。系统流则认为，人要为组织而活，一切都应该严格按照事先设计好的秩序成长。这两种流派的争斗从卓别林的那部《摩登时代》问世时就已展开。
很少有人注意到，人性流中有一个悖论，即人的天性真的是由追求个性解放那一面主导的吗？正是因为忽略了这一点，人性流始终没有摆脱层级理论的框架，虽然有人提出“热情的团队”（passion-driven teams）的概念，但其实也不过是一种松散的层级形态。
莱维特毕生研究群体决策的变化机制，他发现，层级结构是不可避免的，也可能是非常必要的，但肯定不是良性的。“它繁殖依赖、不信任、冲突、谄媚、山头主义、扭曲的沟通，以及其他困扰每一个大组织的顽症。”
他主张用一个更民主的方式来进行组织的决策，但也得出结论，认为人们在大型群体中工作时最好通过一个指挥链。
奥迪康（Oticon）是丹麦的助听器制造商，在1988年的时候由CEO拉斯·科林德（Lars Kolind）主导了一场颠覆组织的计划，意在打造“意面组织”（spaghetti organization）。所谓“意面组织”即彻底打破原有架构，让员工根据兴趣自由结组。这次变革遵循某种达尔文主义，只有获得客户青睐的项目才能得到资金支持。在变革进行到1996年的时候，有学者发现奥迪康的业绩大幅提升的背后并非是“意面组织”的胜利，而是科林德悄悄地把传统层级的一些要素慢慢拉了回来。这场变革中，不能说“意面组织”失败了，更不能说层级制度胜利了，用伯金肖的话来说，是因为奥迪康把自己置于了一个中间的位置。
通过观察奥迪康的变革，我们发现并不存在纯粹的有关层级制孰优孰劣的问题，反而是“人性流”与“系统流”之间通过博弈获取的某种动态平衡，起到了至关重要的作用。正如前文所讲，组织并非是静态的修辞，而是一个不断伸缩和解决实际问题的过程。
加里·哈默尔认为，层级制将保持为人类组织的持久特性之一，但需要去除正式的层级制中的一些病状。典型的问题包括过多地看重经验而妨害新思维，不允许追随者选择其领导人，延续权力的差距而无法通过能力的差异证明其合理性，在应该分布权威的时候却为管理者囤积它而提供激励，破坏那些享有很少的正式权力的个体的自我价值。为了克服这些弊端，传统的金字塔应该被一种“自然”的层级制所取代，管理者的地位和影响应该是出自其贡献而非位置。层级需要变成动态的，这样才能令权力迅速流向那些创造价值的人，而从那些破坏价值的人身上流走。最后，组织不应该只有一个单一的层级，而应该具备许多层级，每一个在众多的关键领域中都起到晴雨表的作用。[Hamel， Gary (February 2009). “Moon Shots for Management”. Harvard Business Review. https：//hbr.org/2009/02/moon-shots-for-management.]
张瑞敏经常被人问到这样一个问题，海尔的自主经营体和稻盛和夫的阿米巴之间究竟有什么区别？张瑞敏的回答是，阿米巴的内部依然是长官意识，存在层级。而自主经营体的使命就是要打破层级，让每一个员工接触到市场，由市场对其进行绩效考核。
实际上，我们认为自主经营体和阿米巴的本质区别并不在于是否有层级，而在于对系统中的人性认识各有不同。人力资源专家康至军在著作《HR转型突破》[康至军：《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》，机械工业出版社，2013年]中分析，海尔信奉的是利己，京瓷信奉的是利他。支撑海尔“人单合一”双赢模式的是“人单酬”，与业绩挂钩的物质激励是促使员工自我提升的关键。张瑞敏在早前接受媒体采访时也说过，他是市场成果主义者。事实也的确如此，海尔的崛起就是因为张瑞敏是一个始终关注市场也就是用户的人。正是因为市场的多变，才有了他那句著名的“没有成功的企业，只有时代的企业”。
反观阿米巴，稻盛和夫一直以来都被认为是“石门心学”的集大成者。这个学说的基础认为：实践道德的根本，在于天地归心。获得天地之心，就不再有私心，达至无心，这样就会行仁义。稻盛和夫对自己的哲学有一个总结性的说明：“我到现在所搞的经营，是‘以心为本’的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”他坚持认为简单直接的薪酬制度无法实现员工的自我圆满，除了钱，员工更加需要同伴的认可、个人的荣誉、对组织的忠诚，等等，所以阿米巴讲求的是“整体激励”。
除此之外，我们还应该继续深入思考两者缘何有此区别。难道张瑞敏仅仅是简单地继承了泰勒的思想体系吗？难道稻盛和夫真的就凭“心学”能成为一代管理之神吗？显然不是。稻盛和夫开创阿米巴的时候，京瓷仅仅有几百名员工。张瑞敏对海尔进行组织再造的时候，海尔已经拥有了2万名员工。京瓷是知识型公司，海尔是纯粹的制造型企业，张瑞敏面临的变革局面比稻盛和夫面临的更为复杂和棘手。
或许可以说，张瑞敏对现代管理的最大贡献之一就是把“系统流”和“人性流”两大管理流派都进行了提升，一方面把泰勒主义的着眼点由简单的物质激励升华到了“创业者”的培养之上，另一方面把组织转变为平台，解决了“组织与人”谁该为谁存在的争论。
康至军在书中写道，“瓶颈通常都在瓶子的顶端。任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景”。我们在比较稻盛和夫和张瑞敏的管理创新之道的时候，发现尽管其道不同，但是都取得了成功。
为何？康至军将其归结为“人性的复杂”，也正如我们上边所言，人性并非只在组织中展现其积极、独立的一面，依赖和获取安全感的诉求自古以来始终存在。有的企业需要依赖感强的员工，有的企业则需要具有CEO精神的员工。张瑞敏不止一次在内部会议上强调，如果谁想在海尔当官，谁就应该赶紧离开。
我们要看到，也必须承认的是，组织变革更多地还是要看CEO的意愿和决心。从二战之后出现“知识型员工”到20世纪70年代信息技术的崛起，再到移动互联网时代，管理学界从科学的层面倡议取消层级几十年了，但是层级并没有真的消失，它或多或少地存在于商业世界中，而且和创新的成败也并没有直接且必然的因果关系。
康至军认为，活力曲线在GE之所以能成功，更多地在于杰克·韦尔奇推行变革的力度和决心，因为其实质就是“末位淘汰”。这也是很多效仿GE却换来失败的企业没有看到的。
“今天的层级组织当然已不是父辈时的层级组织了，它们已经发生了变化。它们受到人性化和系统化的推拉，还被技术和社会的飓风所压迫。它们已经跟以前不一样了。其中一些已经枯萎、死掉或者被其他组织吞并，然而其他的通过适应和变革已经繁荣，或者正在吞并其他组织。它们仍然在变革，但它们仍然是层级组织。”斯坦福大学的哈罗德·莱维特教授在《自上而下》一书中这样写道。该书的副标题意味深长：层级会存在，更有效地管理它。
●从“工具层级”到“价值层级”
讨论层级的必要性，一定要区分“工具层级”和“价值层级”。公司层级是建立在组织的信息不对称基础之上的。公司的领导者被假设认为是组织知识的创造者，就像上帝一样无所不能，他有权对知识进行分配。我们在此书的前文中不断论证知识的个体化，也就意味着“层级”在工具层面已经失去合法性了。但是，这并不意味着，“价值层级”就没有意义。
破除“工具层级”的一个方法是将“大组织”变成“小组织”，减少流程阻力，增加决策透明度。但是，“小组织”依然面临“自然层级”的生成。在分工协作中，有人适合做领袖，有人适合协调，有人适合执行，这种分工模式是根据人的价值自行生成的。
