加里·哈默尔认为，在互联网产生之前，更多的是集中管理更有效，像很多决策只有高层才能看到问题，再推动各个部门去解决问题。但是在互联网时代，组织里更多的协同是横向进行，包括采购、营销，更多的是员工和员工为了同一目标的协同，而不是反映到副总裁和总裁那里，然后再由总裁和副总裁做决策。
他说：“为什么在互联网时代，组织一定会变成网状的？在互联网时代里实际上也是有层级的，但是层级是自然生成的，它是根据你创造的价值。因为是网状的，所以每个人都会创造价值，一旦你不能创造价值的时候你就失去权力了。”
“此外，公司内部也会形成一种自由的市场，所有为公司工作的人，每个人都会变成一个合同者，然后双方来建立交易规则。在一般的组织里面，如果大家没有共同利益或者没有共同目标的话，就很难产生高效率。但是如果说你的公司有共同的DNA，有共同的基因，有共同目标的话，这种内部的市场和外部的市场融合也是可以做到的。”
在“层级自然生成”和“共同目标”的问题上，加里·哈默尔和哈佛商学院的战略学教授约翰R.韦尔斯（John R. Wells）所见略同。韦尔斯教授在《战略的智慧》一书中强调，“如果只是单纯地减少层级数量，而没有重新设计工作安排，那么会让夹在中间的部门经理不得不处理更多工作，反而会进一步降低整个公司的运营效率。因此，随着层级数量的减少，公司高管必须在一线布置更多的战略决策，在全公司内合理分布战略反应的能力”。[约翰R. 韦尔斯：《战略的智慧：哈佛最受欢迎的战略课》，王洋译，机械工业出版社，2013年。]
权力下放到一线，就真的可以实现决策效率吗？试想一下，如果所有的横向协调工作都交由总部来处理，是否会更加混乱呢？我们在第二章中提出，管理的新范式是以“个体化创造”为目的的“场”，或者说是一个知识平台。这个平台并非真的混乱无序，而是需要顶层的精心设计。就好像生命逻辑一样，秩序是隐藏在混乱的表象背后（关于此，我们会在第四章做详细论述）。
韦尔斯将横向关系称作“相互依存点”，我们也可以理解成是“价值层级”，它是以“价值创造”为纽带的。这种层级关系是可以动态调整的，比如A组、B组、C组同属于一个大组织平台上的三个小型组织。因为三个组织处在三个不同的产品策略中，彼此间又有业务连接，三组之间的关系就绝对不是对等的。A组所在的产品策略中，A组比B组、C组更能产生价值，而在另一个产品策略中，C组的价值又大于A组和B组。
组织在进行顶层设计时，需要精心设计小组之间的关系界面，如何让他们可以通过自发的横向沟通，以价值生产为衡量标准，以目标为出发点。但要注意的是，小组并非传统的战略业务单位，而是以个体为单位的知识体，也即前文中的“增值业务单位”。横向的界面关系管理适用于所有的知识体连接。A、B、C三个组可以是三个创客。
●如何理解“消灭中层”
中层曾经在组织的决策过程中起到了极为关键的角色，在变革的过程中，对于领导者而言，最大的困扰莫过于对“中层”的安置。工具层级消亡，价值层级永存，中层的角色内涵也要发生巨变。况且，当中层成为阻碍组织与市场直接对话的障碍时，就必然要面临被革命的命运。
媒体曾经对张瑞敏的一句话“消灭中层”加以过度渲染，导致了“中层无用论”的出现。但我们发现，即使在海尔内部，传统意义上的“中层”依然是海尔这场组织巨变的中坚力量。阻力来自于他们，动力同样也来自于他们。换句话说，这样一群叫作“平台主”的“非中层”人员，脱离了传统层级组织的语境，但他们依然在很大程度上决定着这场变革的成败。
野中郁次郎认为，在进行组织变革的时候，真正起作用的不是“自上而下”或是“自下而上”的形式，而是起到“承上启下”作用的强大的中层团队。“承上启下”并不是指简单的对上峰指令的上传下达，而是努力做到将领导者的战略愿景和自己团队的“知识体系”相融合，简单来说，就是起到催化剂的作用。
管理学上的组织结构其实是西方哲学思想的显像，通过金字塔式的架构来展现人的理性诉求。也可以说，这种架构反映了人类在利用理性接近上帝的过程，进阶过程反映在组织上就是层级的跃迁。
所以，在金字塔组织架构中，人是理性的工具，而无法成为自身的目的。但在传统东方思维中，不存在用来接近上帝的理性主义，个体即宇宙，正所谓“一沙一世界”。知识是为“心”服务的，主客体追求高度的统一，也就是“天人合一”，而非“神人合一”。
野中作为日本出身的管理学家，强烈反对美国管理大师汤姆·彼得斯的观点，后者在20世纪80年代提出，企业中层管理者是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心：中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要的作用。
野中从知识管理的角度出发看待中层问题，他不否认我们经常说的“中层”，从一开始就带有权力等级的色彩，这也是扁平化运动的根源。可以设法消灭阻碍流程的中间权力地带，但绝不意味着要消灭掉掌握知识的人。
“知识创新”是日本公司崛起的秘密，而使知识得以在企业中流转的恰恰是西方管理语境中的中层。如果剥除“中层”权力等级的外衣，我们可以从三种功能上来界定这个富有知识传承使命的群体。
首先，中层是执行者。要先让团队的成员知道企业的愿景和战略规划，然后，利用自己的斡旋能力，将员工的个人经验与企业愿景相结合，从而为推动企业战略的实现提供抓手，并进而增加企业的组织知识。
其次，中层是学习者，获得一种面对过去和未来的能力。中层和领导者、员工相比，最大的优势是占据了组织上最好的“观景平台”。他们既可以鸟瞰，也可以瞻仰。
因此，他们对企业发展有着独特的推动能力。培养这样的能力不是一蹴而就的，需要反复的演练和学习。这里的学习和上一点的执行息息相关，就是要学习如何将战略与个人经验相融合，从而完成将“默会知识”转变成“外显知识”的工作。
最后，中层是创新者，创新基于执行和学习能力之上，这是中层的一个最终使命。中层有责任也有义务为组织的发展提出创新，并身体力行地实践之。
而对“消灭中层”的理解，方式有两种。
一是在传统组织架构中，直接将“中层”拿掉，这种硬邦邦的方式也是现在追求扁平化组织的主流方法论。但是，拿掉“中层”是否就可以解决组织内部和外部信息对称的问题呢？
中层往往是组织战略的坚定执行者，他们对市场信息和组织内部信息的衔接程度非常高。尤其对于传统制造型企业而言，生产的组织暂时很难实现端对端化，中层的作用恰恰在于可以很好地将两端对接，实现信息的流转。
另一种方式就是将组织压平，由塔状结构变成网状结构。这个方式和上一种方式相比，本质的区别在于没有拿掉“中层”，而是转换了“中层”的职能。将森严的组织壁垒变成由节点连接的网，壁垒中被夹在中间的那群人成为了具有发散功能的节点。
也就是说，传统的“中层”职能是将信息上下双向发射，而网状组织中的节点职能变成了信息多方向交互的枢纽，就好像现实生活中的交通枢纽。
此时，“中层”就更加接近野中郁次郎所说的知识融合者的角色了。
海尔的组织变革恰恰前后经历了这两种方式。
张瑞敏在很早之前提出过“倒金字塔”的理念，为此他还和郭士纳深入探讨过。郭士纳说他自己曾经也想IBM这么做，但是难度过大，放弃了。而海尔推行“倒金字塔”有多年，在这一点上他是佩服张瑞敏的。
所谓“倒金字塔”，就是把一线员工推到市场的边界，他们对信息的掌握更加灵活，并赋予他们决策权，进而倒逼整个组织。这一点和华为的“一线火力”理论非常像。其作用在于，用市场来化解官僚组织的陈腐，逐步把权力从中层向一线转移。
这是典型的第一种“消灭中层”的方式，其问题在于并没有颠覆掉传统的组织架构，语境没有发生根本性的转变。
倒逼无法改变两大问题：创新机制和组织愿景的传达。
仅仅强调一线的决策权，也许会产生个别现象级的创新产品，不代表会有一个可以让创新持续的创新机制。而创新机制的搭建，恰恰是中层的职能。仅仅强调一线的决策权，狡猾的中层甚至可以在倒逼结构中偷懒，将责任完全推到一线身上。
同时，在传统组织中，中层是组织中信息的集大成者，他们在很大程度上要做到愿景传达。当过分强调一线权力这一单一维度的时候，中层难免失去传达愿景的动力。因为他们知道，自己的权力正在被剥夺。
张瑞敏在2013年年初的海尔集团创新大会上，首次提出了“网状组织”的概念。我们可以将其看作海尔组织变革理念中一次重大的突破，即彻底将组织压平，“中层”变成了节点。如果我们用管理显微镜来看的话，这个点实际就是一个平台。从“经理人”到“平台主”这一称谓的转变，也能品出其中的端倪。
平台本质上是一个信息收发站，这一点和层级组织中对中层的描述并没有本质的区别，只不过这个平台是没有边界的。平台运行的好坏，完全在于搭建者能否创造一个好的平台机制，也就是创新环境。创客的活力取决于平台机制的活力。
作为平台主，中层一方面被消解掉了原来手中的决策权，另一方面，他们又能保持不断创新的动力，因为他们的收益和创客的表现息息相关。
此时，他们首先是执行者：把整个集团的平台化指标化解成自己的工作指标。其次，他们是学习者：努力把自己的思维从生产线向互联网转变。最后，他们是创新者：要用好的创新机制，为创客服务。
尽管网状组织是对中层困局最好的解决方案，但是从组织的整体激励机制来讲，依然有需要探索的地方。
我们观察到，最近有一种“激励一线员工”的理论非常盛行。该理论的提出者认为一线员工有了热情，组织变革基本就大功告成了。实践之中，并非如此。
在一个企业文化强势的组织中，变革的热情来自顶层设计者。执行的热情来自一线员工，他们感觉自己身上的束缚被解开了。这种情况下，变革难以成功的症结就在于中层。一线员工经常感觉到他们的主张往往在中层卡住，不能得到资源的配合。CEO也会发现，他三令五申的资源开放，也在中层那里得不到实现。平台主没有设计好的机制，导致优质资源无法进入，最后就是整个平台失去活力。
所以，在大型的传统型组织进行变革时，关键在于如何激励中层。
在海尔变革中，对于平台主的激励可能是一个很严峻的现实。中层变成平台主，失去的是权力，而不应该是利益。其利益如何与平台的成长挂钩，抑或是如何与创客的成长融合，这是必须解决的问题。
一个优秀的平台主搭建了很好的创新机制，频频孵化出了优质的创业项目。当项目独立出来之后，平台主的利益该如何保证呢？是允许其将整个平台作为自己的创业项目，还是允许他们参投自己平台上的项目，抑或是仅仅让他们做平台，而不参与项目激励呢？
平台主的平台应该和整个组织形成一个有效的市场关系，按照标准的市场规则进行互动。将来在海尔，平台与小微、小微与小微之间都是市场关系，这就必须拥有一个市场自动定价系统，因为如果都是企业人工定价的话，交易成本就过高了。
海尔的期待是用户参与直接考核，但那同样也需要系统性的考核指标。这些都是海尔面临的崭新的挑战。
“消灭中层”的实质应该是消灭传统的中层意识和权力，在打通组织内部市场和外部市场的前提下，将其由“组织自然人”转变成实实在在的“组织经济人”。
