一、对冲突的理解
冲突是指组织内部成员之间，成员与组织之间、组织中不同群体之间，由于在利益上的矛盾或认识上的不一致，彼此争执或攻击。这个概念包括：[1]冲突发生的范围有三种：个人——个人，个人——组织，群体——群体；[2]冲突发生的条件是由于利益之争或认识不一致；[3]冲突多表现为彼此对立、争端、攻击。
传统的组织理论认为，冲突就是暴力、破坏和无理取闹，不利于组织的正常活动，只能起破坏作用，甚至视它为“管理失败或组织崩溃”的前兆。认为组织的和平、宁静才是组织发展的基础，才能给组织带来绩效。从这种观点出发，对待冲突组织就采取回避、掩盖或压制的态度。然而，一个压制冲突的组织，往往会失去自我调节能力，不能稳定地发展，这才会导致组织的崩溃。
现代组织理论认为，组织中的冲突是不可避免的，而且冲突并非完全是坏事，有些冲突有害，有些冲突则有利于组织，因而对它不能一概排斥或反对。问题在于控制和驾驭这些冲突，使之对组织有利。
美国社会学家刘易斯·科塞（Lewiscoser）认为冲突至少有以下益处：
第一，群体内的分歧与对抗，能造成各部门普遍支持的社会体系。
第二，让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，使冲突双方采取合适的方式发泄不满。否则会酿成极端反应。
第三，群体间的冲突增加了各群体内部的内聚力。
第四，冲突可表现出群体的实力，最后达到权力的平衡，以防止无休止的斗争，求得长期的稳定。
第五，冲突可以促进联系，以求生存。如企业为了共同的利益结成业务联合体。
无论是什么样的冲突，对它处理的态度正确与否会导致冲突的两种不同结果：有益和有害。
有益的结果主要表现在：
第一，冲突公开之后会使群体内重新形成团结气氛。
第二，冲突后产生新的领导者，从而使群体发生新的面貌。
第三，冲突后旧的不合适的目标可能被修改，代之以合适的目标。
第四，多次冲突后会引起人们的注意，从而订立必要的制度，提高了管理水平。
第五，在冲突影响下，成员可以增加工作热情，使组织“加速运转”。
有害的结果主要表现在：
第一，冲突会使某些人产生情绪压力，危害心理健康。
第二，剧烈的冲突会使群体的整体效果损失。
第三，极端的冲突会使组织处于失常状态，做出错误决策。
第四，曲解组织目标，行为偏轨，给组织带来损失。
由于冲突有两重性，因而群体内过多的冲突要设法减少，过少的冲突应设法增加。然而在不同性质的组织里应采取不同的冲突原则：对行政机关这类组织一般宜用缓和冲突的原则，对知识性和技术性的组织则应充分利用冲突以求发展，如学校医院、企业；对于危机时期的组织则要区别情况或缓和矛盾或加剧矛盾使其走向新生，如面临破产的工厂。
二、冲突的根源
一个组织中往往存在着许多导致冲突的潜在根源。一旦有了合适的条件，冲突就会出现，一般来说，以下八点是冲突的根源。
1.人的个性
人的潜意识中，存在着侵略性，并且想寻找机会表现出来。这是弗洛伊德的错误心理学观点。在组织中，恶意的攻击和中伤，使用带敌意的尖刻语言，有时就是发泄“侵略性”的表现，引起冲突。
2.有限资源的争夺
资源总是有限的。任何组织在资源分配方面，几乎都不可能做到“按需分配”。美国一家著名公司的财务副总裁说，他最头痛的问题就是如何分割一块馅饼。为了争夺有限的目标就要竞争，竞争就会产生冲突。并且高层管理者的时间往往也是争夺的另一种目标。没有足够时间使上下级进行沟通，就免不了导致冲突。
3.价值观和利益不一致
这也是冲突的根源之一。不同的工作性质往往产生不同的价值。例如生产部门看重的是数量，而销售部门则看重质量，这样在他们共同解决一个问题时易发生冲突。
5.追逐权力
为了某种权力欲而引起冲突。
6.职责不清
由于对不断出现的新任务的职责不清，造成工作上互相推诿或者插手，引起冲突。
7.组织的变动
当组织由于变革而发生变化后，原来的平衡被打破了，出现不协调状态，产生冲突。
8.组织风气不佳
冲突是具有“传染性”的，“上行”就“下效”，高层管理人员之间冲突较多，下级也会产生冲突。
三、冲突发生的范围
冲突可在不同的范围内发生，可发生在个体内部，可发生在个体之间，可发生在个人与组织之间，也可发生在组织内的不同群体之间。下面主要讨论两种情况：个体内部的心理冲突和组织内部各部门之间的冲突。
（一）组织中个人的心理冲突
在心理学上，把冲突理解为两个目标的互相相容和互相排斥，当个人面临两个互不相容的目标时，会体验到心理上的冲突，组织中的管理人员和职工常常会发生这类冲突。如管理人员面临上、下级同时对他发生不同期望时，心理上产生紧张和焦虑，为了消除紧张或焦虑，他会采取一种“要么斗争，要么逃避”的反应。当职工面对主管和职能负责人的双重指挥时，也会产生一种无所适从的心理冲突。勒温根据“心理力场”的观点，把个人的心理冲突分为双趋式、双避式、趋避式三种类型。后来，贺夫兰德又通过实验证明还有一种类型存在：双重趋避式。
（1）双趋式冲突
双趋式冲突是指个体在有目的活动中同时有两个并存但相反的目标，而且两个目标对其具有同样的吸引力或引起同等动机强度的作用。由于这两个目标本身是背道而驰的，是不可兼得的，就会发生难以取舍的内心冲突。其模式是：（“O”代表个体，“+”代表有利的目标）
对这种冲突解决的办法只有一个：二者取一。
（2）双避式冲突
指同时有两个对个体具有威胁性的事件发生，因而对两者都想躲避，其模式是：（“-”代表不利目标）
对这种冲突解决的办法是另选一个折中的目标或者回避威胁性大的而接受威胁性小的目标。
（3）趋避式冲突
指对个体来说，一个目标可能满足某种需要，但同时也可能构成某种威胁。个体既想接近它，又想回避它。其模式：
对这类冲突，解决的办法是衡量利弊，选择利大于弊的情势，而回避弊大于利的情况。
（4）双重趋避式冲突
是双趋式与双避式的复合形式。即两个目标同时对个体具有利弊。其模式：
例如，某职员想去公司的子公司工作，那儿能得到提升但地方比较偏远，若留在本部，提升的机会很少但离家近。因而他产生心理冲突。解决办法一方面是选择一个最能满足自己需要的目标，另一方面也可考虑一个折中目标来综合两个目标的优劣。
2.组织中不同群体之间的冲突
组织是由若干个群体组成的。群体与群体之间由于各种原因也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯认为，组织中群体之间的冲突一般有四种情况：[1]不同层级之间的冲突；[2]不同职能间的冲突；[3]指挥系统与参谋系统的冲突；[4]正式组织与非正式组织的冲突。形成这些冲突的原因是各群体之间[1]目标上的差异；[2]认识上的差异；[3]职责权限不清；[4]资源分配不均；[5]不良思想意识和小团体意识。
群体间的冲突在组织中是不可避免的经常发生的现象，它会给组织及个人带来影响作用。对内：它可以冲淡群体内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加，成员更加忠诚于本群体；为了对外竞争，群体内部更加关心工作任务的完成；当冲突加剧时，群体内的领导者作风有时会趋向独裁，民主减少，而成员会乐意接受这种独裁式领导；群体的组织与结构变得更加严密；群体要求成员效忠一致，组成坚固的阵线；每个群体会意识到对抗方是自己的敌方；每个群体都会产生歪曲的知觉，总是多看自己的优势和别人的弱点；两个群体变得更加敌对时，相互交往和沟通会日益减少，知觉上的片面性，形成消极成见；当要求他们相互听取意见时，大都只注意听取支持自己偏见的发言，对于对方的发言，除了想挑剔其毛病之外，根本听而不闻。
四、冲突的处理
（一）组织冲突处理法
1.组织冲突的四个阶段
组织的冲突一般都要经过冲突潜势、冲突认知、冲突行为出现与冲突结果四个阶段。
（1）冲突潜势。
是组织内部各种关系之间蕴藏着的矛盾冲突。管理者懂得分析冲突潜势，从而采取相应的措施，防患于未然。冲突潜势主要存在于这样几种情况中：[1]目标对立不能协调；[2]争夺同一需要对象或需要对象是对立而又相依的；[3]工作活动的相互依赖性不平衡；[4]竞争的目标、方向和态度不当。可见，冲突潜势的最大特征是双方追求不协调其到对立的目标，一方的获得将导致另一方的丧失。凡是具有这样的特征，就具有了冲突潜势，如不加以改变而任其发展，必将发生尖锐的冲突。
（2）冲突认知。
冲突由潜在变为外显，被人们观察到、感觉到。如两个部门之间的互相推诿责任。
（3）冲突行为出现。
冲突已发生行为。在这阶段主要是采取措施加以处理和解决。
（4）冲突结果。
冲突解决的后果，或者减轻冲突双方的心理负担，或者未能根本解决，冲突持续下去。
从以上四个阶段来看，当冲突行为已出现，就要根据具体情况采取具体措施予以解决。冲突处理是否有效，直接影响冲突的后果。
2.组织中冲突的处理方法
（1）两维法。
托马斯（W。K。T homas）和他的同事们提出了解决冲突的两维空间模式。
横坐标表示合作性，指满足他人利益的情况；纵坐标表示自利性，指满足自己的利益情况，合作性高给对方带来高收益，自利性高就给自己带来高利益。因此，自利性与合作性可能发生五种情况，对这五种情况就有五种处理方法。
[1]自利性低，合作性也低时，采取回避的方法，因为这种冲突对双方都无利。
[2]自利性高而合作性低的情况，采用竞争的办法。
[3]自利性高而合作性也高时，采用解决问题的办法，进行真诚合作，重视自己和他人的利益，以达到共同获利的目的。
[4]自利性低而合作性高时，采用为对方提供方便的方法。
[5]自利性与合作性均中等情况，则采用妥协的办法，双方各放弃一部分利益。
托马斯认为处理组织的冲突要注意人与人之间的沟通技巧和恰当地确定解决问题的次序。从以上五种解决问题的最后结果看，不外乎有三种情况：一胜一负、双方失败和胜对胜。
这三种结果以“胜对胜”为最佳，其次是双方都吃亏，再是一胜一负，求得建设性地解决问题是组织冲突处理的最佳方法。
1970年，伯克（R。J。B urke）曾就两维法的有效度做过调查研究，发现竞争、回避、提供方便的策略都不太好，妥协的有效性只占11.3%，不好的占5.7%，效果最好的是“解决问题”策略，有效性达58.5%。
（2）协调解决法。
由冲突双方彼此通过交换意见来解决冲突。实质上也是一种通过面对面的谈判，开诚布公地摆出各自的观点、意见，把引起冲突的因素明朗化，排出误解，共同寻找解决矛盾的方法、途径。“一场成功的谈判，每一方都是胜者”。
（3）仲裁解决法。
如果双方不能通过协商解决问题，那么就可由第三者出面调解，进行仲裁。国外一些企业专门设置了“收集意见专员”，如美国的通用电气公司、波音飞机公司等。具体做法是设置一个专门人员，作为总裁的直属人事参谋、专门听取职工的申诉和意见，谈话内容保密。目的在于缓和职工与管理部门之间的矛盾，仲裁解决不协调、有矛盾冲突的事件。通用电器公司的专员每年要处理150起案件，对冲突的解决、沟通起到了很好的作用，值得注意的是，仲裁者必须具有一定的权威性，是冲突双方都比较信任的人，否则，仲裁可能无效。
（4）权威解决法。
如果冲突双方不服仲裁结果，就可由拥有权力的上级主管部门或专门机关进行裁决。这种方法是利用权力的力量，强迫冲突双方执行命令。如在我国两个组织间发生经济纠纷，可由经济法庭作出裁决。由于这种方法只能改变双方的表面行为，无法影响其内在态度的转变，因而，只有在特殊情况下才使用，并且裁决后，要配合做细致的工作。
3.冲突保持的适当水平
一个组织冲突过度、矛盾重重、纠纷不断，势必影响到组织目标的实现和群体内聚力的降低，而冲突过少，一潭死水，使组织失去活力。这两种情况都对组织的发展不利。因而心理学家布朗（L。D。Brown）于1979年在《团体冲突的处理》一文中，提出要把冲突保持在适当水平上。冲突过高：要设法减低；冲突过少，要制造一些建设性的冲突，才有利于组织健康发展或组织成员的奋发搏击。
冲突与生产率有着直接的关系。冲突过高或过低都会使生产率下降，只有中等水平的建设性冲突才能使生产率保持在较高水平上。一般来说，冲突过高时，表现为：
[1]生产率低下。
[2]要求调动增多，有才能的人纷纷出走。
[8]病假增多，甚至无故缺勤。
[4]事故增多。
[5]争吵频繁且不断升级。
[6]推诿严重，决策延缓。
冲突过低时，表现为：
[1]组织中充满了唯唯诺诺的人。
[2]职工害怕承认自己的无知，表现为不懂装懂。
[3]决策中相互妥协严重。
[4]管理人员过分强调组织的宁静。
[5]人人都害怕伤了他人的感情。
[6]人们对任何变化的阻力都较大。
[7]没有创新。
[8]人员变动较少。
因此要根据态度、行为和组织结构三方面情况采取一些处理，调节过高，过低冲突的策略，它适用于任何类群体之间的冲突。
