一、组织变革的原因
组织是一个开放的社会技术系统，它所处的内外环境对组织都有影响作用。而这些内外环境又总是在运动、变化着。组织为了适应变化必须对其自身进行调整，即进行组织变革。惟有变革，才能适应、生存，也才能提高组织效能。可见组织之所以变革正是由于内外环境的变化而引起的。下面对组织所处的环境作详细阐述。
（一）外部环境
外部环境的范围十分广泛，包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的因素等等。
我们对外部环境的讨论从两个方面进行：环境要素和环境特征。
1.环境要素
许多外部力量对组织的日常运转产生作用，它们构成组织的外部环境。
首先，虽然环境中有许多因素与组织发生相互作用，但可以把他们划分为经济的、政治的、社会的和技术的因素。其次，这些环境因素的不同影响、不同的组织。例如技术因素对于计算机公司非常重要，而对家具制造公司则不那么重要；经济因素对工商组织异常重要，而对行政、事业组织则不那么重要。任何时候某些环境因素的变化对某一组织的影响将比另一些环境因素的变化更为重要。如消费者对汽车的需求的变化会引起汽车制造厂对生产计划的修改。下面分别阐述四个环境要素。
（1）经济环境。
大多数组织都要以经济有效的方式把原料和资源转化为供消费的产品，所以经济环境就涉及经济状态、资源供应、消费者和竞争对手。
经济状态表现为总的经济形势对管理工作都有显著的影响。如市场经济使得市场竞争剧烈，组织面临的挑战是十分严峻的。经济体制的改革、经济趋势的发展变化使得组织的计划过程必须十分小心谨慎。
资源供应。为了制造产品和提供劳务，组织必须从环境中获得原料、人力、设备和资金。对于大多数组织来说，物力、人力、财力是基本的资源。物力主要是从与组织有关的其他组织那里获得；人力则往往是根据劳动力市场的供需状况的变化来取得；财力可以从股票、债券之类的投资中获得，也可以从银行得到信贷资金。
对于消费者和竞争对手这一问题，要从两个方面来研究。首先，把组织与消费者和竞争对手的关系划分为竞争型、垄断型和独立型。竞争型指市场上存在大量的买主与卖主，垄断型指市场上卖主少而买主多，独立型指市场上仅有一个卖主而有大量买主。其次是考虑替代产品或劳务的供应情况。
（2）政治环境。
各种类型的组织都在一定的政治制度下进行活动。从广义上来说，组织与政治环境是一种相互影响。一方面组织力图影响政治系统来增加自己的生存、发展机会；另一方面，政治系统中的某些部门则力图影响组织的活动。
政治影响主要来源于政府机构以及许多具有影响组织活动权力的团体和个人，如行业协会、保护协会、传媒及权威人士等。
政治团体的活动也越来越多地影响到组织。
（3）社会环境。
社会环境包括当地习俗、文化、人口趋势等因素。它们影响着大多数组织和管理人员的经营方式。这些因素随地区的不同而各异。了解社会环境是管理工作极为重要的一个方面。
人口发展趋势。人口特征方面是从劳动力素质和消费者构成方面影响组织的。如劳动力素质的不断提高，年龄的低龄化使得组织在职业计划、人员招聘和培训方面加以改革。消费者构成的变化需要组织改变其市场策略来抓住消费者的购买力。
个人需求。有时，当个人表示要通过工作来满足不同需求时，组织也能感到环境的变化。如越来越多的人把工作看作是继续学习和发展的机会，要求经常调换工作，因而要求组织在工作设计上适应这种需求。而当个人希望能有更多的业余时间来表现自己的创造性时，就要求组织缩短和修改工作日。
文化差异。文化因素既能促进组织的绩效，又可抑制组织的绩效。如合资企业中，由于合资双方的文化差异，使得组织能有效地吸收先进的管理方式而促进组织取得较大效益，但也正是由于文化差异，在经营管理上产生许多矛盾。
（4）技术环境。
从管理角度来说，技术环境不仅是发展最快而且也是影响最为深远的要素。管理人员一般最关心技术环境的两方面：创新过程和技术转移过程。这两个方面的发展加速了产品的更新换代，加剧了产品竞争和保持组织的竞争优势。
2.环境特征
环境特征有两方面的主要特征：变化程度和复杂程度。
变化程度指环境要素是静态的或动态的程度。由此可以决定一个管理人员是否能预测未来。因为有的环境条件会随着时间推移而重复出现，而有的环境则不断变化，以致使预测准确性很差。如陶器厂可以年复一年的生产同一类型产品，而警察则必须用不同的方法解决不同的案件。使环境稳定或不稳定的因素很多，如经济的波动，消费者爱好和需求的迅速转变，政府政策的变化，技术的飞跃发展等。
复杂程度指组织环境的构成状况是简单还是复杂。例如与一个组织相互作用的其他组织的数目少，那么它的环境是简单的，或者一个组织在管理过程中需要大量深奥的知识时，它的环境是复杂的。
如果把变化与复杂程度一分为二并结合起来，就构成组织的四种环境特征：[1]稳定的可预测简单环境；[2]稳定的可预测的复杂环境；[3]变化的不可预测的简单环境；[4]变化的不可预测的复杂环境。根据这四种环境特征就可以决定环境是否具有确定性。当环境由静态——简单，向动态——复杂转变，而又缺乏环境的详尽资料时，不知道组织的具体行动作用时，就使管理决策成为一个极不确定的过程，从而使变革措施具有较高风险性。
（二）内部环境
所谓内部环境，主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观念、人员素质等组织文化。这些因素的变化将会引起组织在目标、结构、指挥、领导模式等的调整与改变。
工作态度与士气是任何组织都必须十分重视的问题，组织目标必须得到成员的认可和合作并有高昂士气，才能实现。
职工的期望与现行的组织与方式存在着很大的差别，职工越来越高的期望迫使组织要抛弃旧的管理，建立新的适合职工愿望要求和行为方式的组织管理模式，从而提高职工的内在积极性。
任何组织理论和管理模式都要受到关于人的观点的制约。从物为中心的观点转变到以人为中心的观点，从“经济人”到“复杂人”的演变，必然给组织造成压力，促使组织在管理方式上进行改革。
组织文化越来越受到普遍的重视，大多数成功的组织都有一套自己的组织文化，构成组织自身决策和处理问题的特色，不同的组织有不同的文化，不同的文化就使得管理人员和职工行为具有独特性。当组织文化发生变化后，其管理方式也会发生变化。
综上所述，组织所处的内外环境是多种多样的，这些环境的变化对于组织来说是一种挑战。一个组织如果失去了应付这些挑战的能力，自我变革的能力就会面临重大的危机。为此就得自觉地、有目的地、有计划地推进自我变革。
二、组织变革的征兆
管理学家席斯克（H。L。Sisk）认为，当组织面临下列情况之一时，就说明组织应进行变革
1.组织的决策过程过于缓慢，以致错失良机或造成错误。这可能是情报信息系统太官僚而造成的。
2.组织的沟通渠道不良。造成许多人事纠纷等。
3.组织不能发挥效率。计划不能推进，质量降低，职工不能胜任工作等。
4.缺乏创新精神。满足现状、停滞不前。
组织出现上述任何一种情况时，就要利用下列公式进行诊断，判定是否有必要对组织加以变革、修正。
C=（abd）＞x
C：指变革，a：指对现状不满程度，b：指变革后可能到达的情况的把握，d：指现实的起步措施，x：指变革所付出的代价。显然，如果需要变革的各种因素（a、b、d）的乘积小于变革所付出的代价（x），那么，变革就没有意义，但若乘积大于代价，那么，变革不仅必要而且具有较大经济意义。
三、组织变革的程序
关于组织变革的程序，许多学者提出了不少的方案，如：果希（J。W。orsch）的四步骤，凯利（J。Kelly）的三步骤十方面；艾尔逊（P。H。Iwin）的十主题等。这些步骤、程序虽不一致，但在内容上有许多相似之处，归纳起来，变革程序可有四个步骤：
下图包括四个主要步骤：确定问题、组织诊断、实施变革和效果评估。
当组织的效能降低时，管理层就应该研究和分析造成这种状况的原因，找出各种问题并确定其重要程度。问题的确定可以通过情报系统提供的信息，也可以采用调查方法如市场调查、消费行为的调查，民意测验等来对组织所处的内外环境进行分析。
问题确定后，借助于一些工具和方法对组织当前的状况进行诊断，以确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题所在。常用的组织诊断方法有：组织问卷、职位说明、组织图、组织手册、实地调查研究等方法，另外，还可通过士气调查，满意度调查，领导行为评价等方法进行诊断。
确定问题和对组织进行诊断后就要研究如何进行变革。在实施变革时，会受到各方面条件的限制，如经济条件、领导素质、职业心理承受力、法律等。认识这些限制条件并选择方法来降低抵制和提高支持力量，然后实施变革计划。
当计划得到实施后，对变革的结果要及时地加以评价，以便迅速地获得反馈信息从反馈信息中了解变革结果对环境的影响作用。
反馈的存在说明任何改革都不是最后的。变改过程中会不断出现新情况、新问题。这些新情况、新问题本身又会变成改革的主题。这就是“改革的辩证过程”。生产率的低下引起技术变革，却同时也带来其他问题，如工作单调，士气下降等。这些问题的出现引发了组织结构的改革，产生工作再设计。所以，这个变革程序强调现代管理者们在动态的环境中工作，组织没有“最后的解决”。
四、组织变革的内容与方向
对某种组织变革内容与方向的选择，取决于管理者所诊断出来的问题的性质。一般来说，组织都在结构、人、技术和任务这四方面进行变革。人、结构、技术和任务四者之间是互为关系的。
许多研究表明，只改变结构，或只改变技术，或只改变人员、任务都是无效的。有效的变革往往是改革技术、结构、人员、任务的协调，配合进行，才能达到平衡，即所谓“牵一发而动全身。”
1.组织结构的变革：调整和重新设计组织结构来实行组织变革。包括重新划分或合并部门、直辖各部门工作、调整管理幅度与管理层次，以及下放一部分自主权给基层单位等。如：江西大学中文系在进行教学体制改革的一项重要内容就是对本系的组织结构进行改革。他们撤销原来的7个教研室，按课程新成立17个学科小组，使人才得以在系内流动，教师可以在不同层次、不同班级进行交叉教学。这样做实际上是扩大管理幅度，减少管理层次。近年来，为了应付环境的不确定性、组织结构的变革产生了一些新的结构形式：项目组织、矩阵结构和自由型结构。
2.技术的变革：主要是完成任务所用的手段、设备的改革。这方面的改革对一个组织来说，是人人皆知的。当今时代是电脑化时代，科学技术日新月异。引起先进设备，采用新技术、新工艺、新方法等。
3.人员的变革：这是组织中最根本、最重要的变革。因为人的因素决定着组织的成败，主要包括改革人的知识和技能，改变人的态度，行为。
4.任务的变革：劳动分工长期以来都是作为增加生产效率的手段。由于分工程度愈来愈细，工人成年累月地重复一个动作，不仅生产积极性下降，健康也受到损害。据美国调查，长期在流水线上工作的人，40%有不同程度的精神障碍现象。因此产生了以“工作再设计”为重点的任务变革。
五、组织变革的理论模式
关于组织变革的问题，有一些学者在研究基础之上对此作了理论性阐述。这方面的先驱首推社会心理学家勒温。他于1947年提出了组织变革的三阶段类型理论。即解冻、改变、再冻结。虽然他的理论比较简单，但它一直指导着组织变革的过程，并且促使了新模式的产生。从他以后，陆续产生了一些新的组织变革理论模式。
（一）李皮特的“有计划的变革模式”
李皮特（R。Lippitt）等人于1958年提出了“有计划的变革模式”。这个模式实质上是对勒温三阶段类型模式的一个详细说明，并且制定了切实可行的策略。他认为变革过程应该分成七个阶段。
（1）变革需要的产生。当组织面临环境的影响，觉察到自己的处境时，希望能从困境中走出来，从而产生对组织进行变革的需要。他们一般会去寻求顾问和专家的咨询以帮助自己进行变革。
（2）关系的确立。如果专家、顾问同意参与组织的变革，组织将变革委托给专家们，那么，双方就建立起合作关系，并订阅合作协议和内容。
（3）问题的诊断。当关系确立之后专家就要对组织进行调查和分析，通常是利用组织的各种材料，进行访谈和问卷调查等来确定组织存在的问题。这阶段，组织所要做的工作就是给专家提供足够的信息材料，以协助调查。
（4）目标和计划的建立。问题确定后，就要确定变革的目标，制定变革的计划，选择方法消除变革可能产生的一些抵制因素。
（5）行动。执行变革计划，修正旧的行为模式，形成新的行为模式。
（6）普及与稳定。把变革推行到各个部门并制定新的组织模式来适应变革的要求，使新的行为模式得到巩固。并且对变革的结果进行评估，以稳定变革状态。
（7）终结关系。当变革普及并达到稳定状态以后，变革告一段落。专家与组织的合作关系终结，转入另外的计划。
（二）格瑞纳的变革模式
格瑞纳是哈佛大学的教授。1967年，他在《组织变革模式》一书中，提出一种新的变革模式：按权力的分配来进行变革。他认为，组织的权力分配一般有三种：独权、分权、授权。按这三种权力分配可以产生七种不同的变革方式。
独权：权力集中在一人身上。变革也由掌握权力的最高领导者来决定，下级只能执行决定。在独权的情况下，变革有三种方式：
（1）命令式。最高权力者宣布变革决定，下级人员去执行。
（2）取代式。更换组织中不称职的重要职能者。
（3）结构变革式。改变组织结构、技术结构以影响组织成员的行为。
分权：把权力分散在不同的领导者身上，因而下级必须参与变革的结果。有两种变革方式：
（4）团体结果方式。由上级拟定几种变革方案，由下级参与决定选取哪一种方案。
（5）团体问题解决方式。变革的方案由团体讨论并提出解决问题的方法。
授权：将权力转交下级，由下级自己去决定变革什么和如何变革。有两种方式：
（6）个案讨论方式：由团体成员自己决定适当的变革方案，上级另作指导。
（7）敏感性训练方式：训练组织成员改变人际关系的能力。以增进工作绩效。
格瑞纳的变革模式侧重在权力方式上。根据他的研究发现，组织变革取得成功往往是采用分权式的变革而导致的。
（三）李维特的系统变革模式
斯坦福大学管理心理学教授李维特（H。J。Leavitt）1964年曾指出：组织是一个系统，包括结构、任务、人员、技术四个因素。这四个因素相互作用、相互影响，从而使组织成为一个动态的系统。其中某个因素变化，就会引起其他因素的变化，从而牵动整个组织的变化。所以在变革时要注意因素之间的协同变化。
（四）克兹的情境变革模式
罗宾斯特·克兹（Robinstvart。Kotie）于1972年提出，组织变革的方式取决于组织成员的技术能力和人际关系能力的组合。
他认为技术能力与人际关系能力有四种组织，从而产生四种变革方式。
（1）自然性变革。当组织成员是低技术低关系时，宜采用自然性变革。
（2）指导性变革。当组织成员是高技术低关系时，宜采用指导性变革。
（3）合作性变革。当组织成员是低技术高关系时，宜采用合作性变革。
（4）计划性变革。当组织成员是高技术高关系时，宜采用计划性变革。
（五）阿吉里斯的干预理论和方法模式
阿吉里斯于1970年提出这个模式。他认为，变革方案由组织自己制定，并对它承担一切责任。而参与人员专家、顾问，只是帮助组织去制订方案，参与人员的基本任务是：[1]获取有价值的信息和资料；[2]创造条件让组织自由选择方案；[3]帮助组织集中组织成员的力量于选择中。
（六）行动研究模式
夫罗曼·塞土金和卡瓦奈夫（M。Frohman，Msashkin＆M。Kavanagh），于1975年时提出行动研究模式。
（1）步骤：
[1]领导者对组织的问题进行观察；
[2]与咨询人员进行商议；
[3]咨询人员对数据进行吸收和分析诊断；
[4]咨询人员将吸收的信息反馈给领导者；
[5]咨询人员与领导者对问题进行联合诊断，制定出联合行动计划；
[6]变革后再吸收信息反馈，以修改方案直到问题得到解决。
这个模式与计划变革模式是相似的，但它主要是把变革看成是一种周期性的反复过程。这个模式有以下特征：
第一，组织与专家联合行动；
第二，强调诊断数据的收集；
第三，周期性地评价变革的有效性。
以上六种组织变革的模式是不同理论、不同角度、不同重点来进行变革的。其中，计划变革、干预理论、行动研究都是把重点放在变革的步骤和过程上；格瑞纳是重视权力分配；克兹则从情景出发。格瑞纳和克兹的模式有一定的局限性，而李维特的模式则从全面的观点来考虑，比较符合组织的实际情况。
六、组织变革的阻力
变革，大至一场组织内的深刻革命，小到一项具体措施的改变，总是有人欢迎，有人反对。在变革之初，赞成者是少数，观望、反对者是多数，随着变革的成效显现，拥护者多起来，反对者成为少数。可见，任何变革都会遇到这样或那样的阻力。阻力是来自于多方面的，包括经济、社会、心理等。
（一）个人心理方面
变革的阻力，有不同的表现和不同的程度。从个人心理方面来说，有认识上的，情感上的和行为习惯方面的阻力。
1.认识方面
对改变缺乏正确的认识，从而产生抵制。这种阻力一般发生在变革之初，是由于人的认识没有跟上实践的发展，对现实仍用旧的认识，用老框框来看待变革而产生的保守心理。如果不克服这种保守心理，就谈不上改革与创新。
2.情感方面
虽然在认识上有正确的观点，但一遇到与个人有关的具体问题时，情感上就格格不入，表现为：[1]不安全心理。害怕变革失败带来危险。[2]平衡心理。变革要求打破旧的观念与行为方式，建立新的观念与行为方式，若不能适应这种变化，就会失去心理的平衡，人们总是认同旧的东西，而对变革产生抵制。[3]职业认同。变革可能使人放弃原来的工作而从事不熟悉的工作。人的职业认同感驱使他们不愿接受新的工作而抵制变革。[4]人际关系。变革往往涉及人事的变动。要么使群体内良好人际关系破裂。要么使人际关系紧张从而引起对变革的不满。[5]不公平感。变革要打破旧的分配制度，使某些人的经济报酬发生变化。若这种变化是使人产生不公平感，那么人们就要抵制变革。
3.行为习惯方面
行为习惯是人们在长期的工作中形成的。一但要求人们改变自己的行为习惯去接受新的行为方式就可能使其抵制变革。
（二）经济利益
变革可给人带来收入的增加，也可减少收入。一旦经济利益减少，抵制力量就会产生。
（三）社会环境
社会环境是组织系统的外环境系统。它可能影响人们对变革的认识情绪和态度，形成阻力。如上级单位的压制、舆论的诋毁、不良风气的影响等。
七、组织变革的应对策略
组织要生存，就必须变革。一种变革是否成功，取决于多种因素。其中最为重要的是能克服变革中的阻力和变革成功策划。
（一）克服变革阻力的对策
对策之一：运用力场分析法
力场分析法是美国心理学家勒温提出的一种研究变革中的阻力方法。把组织中支持变革和反对变革的所有因素，采用图示法进行排队。
然后分析比较两种力量的强弱，采取措施增强支持力量与削弱反对因素以推进变革。
勒温认为，任何一项变革，都有人支持，有人反对。即存在推力与阻力两种对抗力量。前者可以发动并维持变革，后者则阻止变革发生或进行。当两种力量处于均衡状态时，组织不发生变化，保持原状；当推力大于阻力时，变革发生并向前发展；当阻力大于推力时，变革受到阻碍，甚至倒退。因而，为了推进某项变革，可通过几个途径来实现：
[1]提高推动力；
[2]降低阻力；
[3]同时提高推力和降低阻力。
运用力场分析法来推行变革很有好处：
首先，可以要求领导者分清所处环境及某种变革所处的位置，找到推力和阻力及其强弱，避免盲目地实行变革；其次，可以帮助变革发起人分清在阻力中哪些因素是可以变化的，哪些因素是不能改变的，以避免把过多的精力花费在无法控制的因素上，从而集中精力于可以改变的因素上。
在第二次世界大战期间，勒温运用力场分析法帮助一个工厂推行了一项变革的顺利进行。这个工厂要求全体女工带防护眼镜，但却受到部分女工的抵制。他经过调查，分析了两方面的因素并绘成图。
他逐个分析反对因素并建议采取措施削弱阻力：
第一，对第[1]个反对因素（认为戴眼镜太重不方便），经过了解，只要多花五美分，就能调换一种比较轻而舒适的镜架。公司同意这笔开支，问题解决。
第二，对第[2]个反对因素（嫌戴眼镜不好看）。他提出让每个女工自己设计美观漂亮的眼镜式样，并开展设计竞赛，引起女工的兴趣。有了她们喜欢的自己设计的式样，问题解决。
第三，对第[3]个反对因素（由自己决定戴与不戴），则随着第[1]、第[2]两个问题的解决也得到解决，因为既然又轻又美观，还能保护眼镜并能与公司合作，当然愿意戴。这样就使部分女工对公司的要求从消极反对变为积极支持。
对策之一：改变心智模式。
改革就是创新，而创新需要新的心智模式，对员工进行心智训练是成功变革的前提条件。
对策之二：教育与信息交流。
心理学的理论告诉我们，信息的沟通可以改变人的态度。因而通过宣传教育，使组织成员多了解社会各方面的改革动态，了解其他组织变革的信息，提高认识，改变态度，产生改革的紧迫感，激发起改革的需要与动机，从而造成一种必须改革才能生存发展的心理环境。
对策之三：参与和关心。
心理学的研究表明，人们参与某项事情的程度越高，越会把它当作自己的事，越会有自主感、主人翁责任感并承担责任。因此，在变革过程中，鼓励组织成员参与变革，能够增加成员对变革的认同感，而认同感乃是保持统一行动的真正基础。如果不让成员参与，就很可能不关心，冷漠、甚至有不合作的心理，使变革难以进行。
对策之四：合理安排变革的时间与进程。
变革是一个过程，从开始到结束，需要时间来疏通思想，克服阻力，形成方案和实施方案，因而，就要求变革必须有计划、有步骤地由浅入深，循序渐进。并在改革措施公布之前先施放一点“微风”，下点“毛毛雨”，以利成员有一定的心理准备。否则，就会造成更大的阻力。
对策之五：利用群体规范。
群体规范对其成员的行为有制约作用。利用群体规范对抵制变革的个别成员的行为有制约作用。因而利用群体规范对抵制变革的个别成员施加心理压力，迫使他们遵从群体的行为，这就能够避免采取强硬措施而引来更强烈的抵制。
对策之六：改进领导方式。
领导者自身的素质良好，不仅有魄力，而且有开拓精神；领导方式完善，不仅关心事，而且关心人：不仅民主，而且大公无私。那么他在组织中就具有较高的威信，其言行容易被下属和职工所接受、信任，产生积极的心理效应。对于来自领导者所倡导的变革主张，能给予支持，通力合作。
（二）一次成功变革的系统指导
美国人罗斯曼首先提出过一种处理变革的系统，它能够帮助变革发起人对变革给予指导，使变革成功。
这种系统的要旨是：“知道要变革什么，何时变革，争取别人支持你变革的建议，做好变革定时序列”。
[1]任何变革的起点总是准确地描述其内容、性质和意义。
[2]向你的变革建议提出挑战，决定这种变革是否需要。
[3]列举出受变革影响的每个人和每件事，提出这样的问题：“变革会使谁感到不利？供应来源是否容易得到？”
[4]使管理当局信服并支持这项变革建议。
[5]在思想上开始对受影响的人做好准备。对变革作完全充分的解释，说明它的好处和缺点以及何时进行，坦率地讨论问题的真相。
[6]认清受影响者的问题，提出变革建议可能带来的变化（试探者），这样可使变革容易使人接受。
[7]如果遇到较强烈的抵制，那就进行协商，力求被人接受，不必急于对变革建议的主要方向作出让步。
[8]制定个别行动计划，包括什么人去做，什么地点去做，什么时候如何做以及所需经费等。
[9]在关键点上定出控制办法：提出警告、定期检查、书面进行报告等。
[10]在工作顺利进行和被顺利接受之前，不要以为这种变革已被接受。
