对于那些易满足于现状的人，要让他们看到还有更美好的东西还等着他们；对于那些一有成绩就骄傲的人，要告诫他们，这只是万里长征走完了第一步，以后的路还很长；对于那些易受挫折的人，要告诉他们“不要为打翻的牛奶瓶而哭泣”，明天太阳依旧会从东方升起。这样的领导者才会是一个成功的领导者。
明朝名臣张居正最后为朝廷重用，并进行了一场轰轰烈烈的改革，但若没有他人的指导和激励，也就不会有后来的辉煌。张居正少年得志，在13岁参加省里的考试时，主考官见其文章，拍案叫绝，并准备授予举人。这时，湖广巡抚顾玺正巧来到这里，看过张居正的文章后也赞叹不已，忽然他叫道：“让其落第。”原来，顾玺是这样想，自古少年得志者最后成大业的极少，于是故意不录取他，杀一杀他的傲气。
张居正见榜后，傲气顿减，开始反省自己的错误，不断地进取，终于在3年后取得举人。张居正的成功也说明了进取的重要性，而这一点正是深益于顾玺。
人性育人术（二）
--润物细无声的秘诀
有诗云：随风潜入夜，润物细无声。说的是春雨对大地万物无声的滋润。培育人才也如同春雨润物一样，把自己的知识技能不知不觉的传给自己的下属，而下属感觉没有从领导那索取什么技能，但却发觉自己能力提高了不小。这就是润物无声的作用。
◎耳濡目染，润物无声
领导往往带几个下属跟自己一起工作。他不明确地告诉下属“你们该怎么做”，而是沉默不语，仿佛说：“看我做就知道了！”于是领导就自己动手做给下属们看，下属从中知道做事的方法，或者下属们自己去做，领导在一旁加以指点，久而久之，下属的能力就不知不觉地提高了。古人云：“强将手下无弱兵。”此话正说明了这个道理。
这种润物无声的育人方法其中重要的一点就是为下属创造一个良好的育人环境。有一个精明能干的领导带领大家工作，又有一个良好的工作氛围，这样下属整天耳濡目染，自然就会更进一步了。这如同下棋，跟一个棋艺差的人学一定进步不大，要想有更大的进步就必须跟高手一起下几回，自己的棋艺自然不自觉地就提高了。
能干的领导必有能干的下属，这是由于一方面能干的领导善于选人，另一方面能干的领导对下属起着巨大的影响作用。
叩开原子大门，率先进入原子核领域的英国科学家卢瑟福，被人们誉为原子核物理之父。他先后任教于加拿大麦吉尔大学、英国曼彻斯特维多利亚大学和剑桥大学。他不仅自己由于在元素蜕变和放射性化学方面的研究工作获得了1908年的诺贝尔化学奖，而且他的学生和助手先后有十余人获得了科学界的这项最高奖项。这在科学史上是史无前例的。卢瑟福及其学生和助手的成功主要是卢瑟福在自己的工作过程中时时处处地影响着自己的学生和助手，从而使他们成为尖端的科学人才。一个典型的方法就是：卢瑟福每次写完一个科学报告以后，都坚持让自己的学生作最后的“检审”。学生通过阅读他的科学研究报告，不仅能从文章的思路来拓宽自己的思维，而且还学到很多的研究方法。经过长期的合作，学生的分析能力和研究能力就会提高一大步，也难怪卢瑟福有那么多的学生和助手获诺贝尔奖。
这种育人方法非三五日之功，必须从长考虑，戒骄戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，则必须有比较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人，真能如此那就该是：“随意潜入心，育人细无声。”
◎因任施教的技巧
育人的目的在于在用人之后能更好地发挥他们的才能，做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好地发展又要在人力资源开发上投资。商家总是想以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养应该根据自己的实际需要来选择培育。这就如同在市场经济条件下，市场上需要什么样的产品就应生产什么样的产品一样，商家只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。
许多大公司成功的关键就在于能够根据自己的需要，去学习相关的专业知识，这样学即有所用。目前台湾最具规模的工程公司是中鼎公司。它不仅成为岛内外著名的综合性工程公司，最近几年营业收入及获利率更呈稳定增长，平均每年都有20％的增长率，而其成功的关键就是人才的开发和利用。
中鼎公司极其重视人才的培训。在技术培训方面：一是对各部门新员工施以1～3个月不等的专业训练；二是每年举行在职训练，内容为晋级的专业训练或第二专长训练。在专业训练方面，课程由资深领导与专业技术人员担任讲师，就其专业领域及实际经验授课，以达到经验继承与继往开来的目的。由于该公司有丰富的工程服务经验以及相关的制造业、工程建筑业及高科技工业等方面雄厚的人力资源，故而发展极快。
领导事业成功的关键就是用好人，而用人之先则主要是培育自己需要的人才。
◎培养接班人，要从长计议
领导和下属一起把事业做得红红火火，这是应该骄傲的，但对领导者来说，仅此就满足是完全不对的，如果深入考虑一下，一二十年之后这事业会是什么样子，领导者就不得不忧虑了。凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把它继承下来并让它发扬光大。因此领导者对接班人的选择极为重要。中国在用人方面有句话叫“知人善任”，怎样才能更好地“知人”呢？比较起来，领导者还是对自己培养出来的人了解放心，故适当的接班人的选择最好从培养接班人开始。
培养接班人，从长远来看，这是领导育人的极重要一环。其他人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导从身边的人中培养接班人，首先，自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念将得以传承。
我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好接班人。相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。韩国三星集团的创始人李秉哲把儿子作为自己事业的接班人，其子接管父亲的事业后，企业的发展比以前更胜一筹；台湾著名的企业家王永庆把大女儿作为事业的重点培养对象，将来在王彻底引退后，大女儿可独自撑起大权。
培养、选择接班人，领导对此必须慎之又慎，这事关成败的大局。领导最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从而从中选出最优秀的作为事业的接班人。如果领导认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选而加以培养。
接班人的培养如同为以后的发展铺路，路铺好了，发展也就比较容易了。
◎以“前车之鉴”育人
一个人的能力来自两方面：一是从亲身实践中来，这一知识的获取最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等知道别人在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，就不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。
不管是别人成功的经验，还是失败的经验，这些经验中都是有意义的，从成功中可以借鉴具体的做法，从失败中可以吸取教训，从而使自己以后不致犯同样的错误。人类社会发展上千年，给我们留下了丰富的知识；世界又是如此之大，我们可以从不同的区域、不同的国度吸取经验教训。
领导者在育人方面就应多讲前人积累的经验，用前人的事实告诉下属该做什么又不该做什么。这样下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。
美国一家公司的方法值得借鉴。按美国的惯例，企业领导一旦退休便与公司“永别”。但费尔柴尔德工业公司却打破常规，招聘退休干部回公司担任“特别讲师”，充分发挥他们的才智，让他们为改善经营管理服务。1982年11～12月，该公司举办了有12名事业部长级退休人员参加的经营讲座，5名退休人员登台现身说法，通过具体事例专门介绍自己在职期间的“失败教训”、创办新的事业部门以及处理与下级关系的经验，涉及内容非常广泛。这种别开生面的经营讲座在公司内引起了极大的反响，它使经营者学到了书本上学不到的东西。
以“前车之鉴”育人比简单的理论灌输更易为人所理解，而且成本较低。领导者适当地以自己和别人的经验教训来与下属交谈，让他们从中有所收获，这对育人是很有好处的。
◎“引狼入室”，制造危机感育人
美国某地区为保护森林中的羊群，就把所有的狼都杀光了，结果出乎意料的是羊群却逐年减少。原来，没有了狼之后，这些羊群很少奔跑，对疾病的抵御能力极差，同时大量羊群的繁殖使它们没有足够的食物。考虑到这种情况，当地民众又从外地引入了狼群，最后这些羊群又恢复了生机。
这一小小的事例说明了没有危机感就没有活力，这样最终会导致自己废灭。对一个团体也是一样，如果没有压力那么个人就会缺乏动力。我们可以想象在“吃大锅饭”的年代，干好干坏一个样，干多干少一个样，谁都不想吃亏，所以就没有人愿意去多干；但分开以后，多干多得，不干就什么也没有，这下谁不努力去干好呢？关键就是生存的压力使人去奋发前进。
随着竞争的激烈，一个人要想在社会上立足就必须提高自己的能力而不被“狼”吃掉。领导可以利用下属的这些心理，从外部招纳有能力的人作自己的下属，加剧竞争，面对竞争的压力，旧下属们也就不得不放低姿势，努力去提高自己的技能以做好自己的工作。运用这一办法，领导便可达到自动育人的目的。
日本三泽公司的总经理三泽千代对这一育人艺术深有体会。
三泽认为，一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的人加入公司，制造紧张气氛，企业自然就会生机勃勃。于是三泽公司每年都要从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷、年龄在25～35岁的职员，甚至还聘请常务董事一级的大人物，让公司上下的职员都感受到压力。由于这一措施，从而使企业内部始终保持着奋发向上的活力，而同时，员工的能力都普通提高。
“引狼入室”的主要目的是让下属都有一种生存的压力，从而努力地提高自己的能力把工作干好。不过，在引进外部人才时领导也必须注意，首先这些人才必须是少而精，精才能达到实际的效果，不然就对内部人员构不成压力；再是因为下属长期为你工作，心目中有一种功臣的感觉，如果引进人员过多则会使下属认为领导喜新厌旧、让外人来夺自家人的饭碗，就会导致自己人愤然出走，也就达不到育人的效果。
◎“即时教导”省时间
要从忙碌中腾出时间来教育下属，的确是不容易的事，但是，认真说来，你本身很可能也犯了错。
第一，观念错误。也许你认为育才之事，必须通过外面的“讲习会”“讲座”才能达到效果。培养人才并不一定只靠这一类的“讲习会”，你必须知道，“即时教导”也可以通过工作达到它应有的成效。
第二，你是不是认为，“即时教导”是一种“很特殊的教育方式”？错了！领导干部每天在做的“领导工作”，它本身就是“即时教导”。对这一点，你必须有正确的认识。
例如，下面的事就属于“即时教导”的范畴。
早上进了办公室就以充满活力的口气，与在场的同事打招呼。
这种看似平平常常的行为，其实，已经暗示了下属：“见了人就要这样打招呼。”
又如，提醒下属说：“你呀，可不能做这种事，因为……”此类指正也是“即时教导”。
换句话说，日常的“领导方式”，以及领导人员的言行本身，对下属就发挥了指导作用，因此，领导人员的一举一动、一言一语，都要符合这种教育作用。千万不能漫不经心，在下属面前露了“破绽”。
