(四)建立学习型组织
学习是知识的积累过程，是创新的前提。有效的组织学习必须使组织行为改善，组织中的每个成员遇到问题时愿意求助于组织学习或者愿意将经验与其他成员共享，最终建立起一个学习型组织。
(1)建立共同愿景进行理念创新。共同愿景是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布组织全面的活动中，从而使各种不同的活动融合起来。正如北京翠微大厦董事长栾茂茹所说：“在创新的诸因素中，观念的创新、理念的创新是极为重要的。”任何事情没有新的理念、新的观念，总是沉浸在传统观念中，不能从传统观念中摆脱出来，就不能够有创新的措施和办法。有了好的理念，再加上责任感可以进行有效的实施。理念创新了，方法手段就完全不一样了。理念创新要支撑技术创新，作为一个企业如何运用现代技术来支撑企业理念的实现，这也是创新中非常重要的工具。
而理念创新的前提则是一个组织是否有良好的愿景。有了愿景才可能打开心智模式，才可能实现理念创新。
(2)加强个体学习，实现自我超越。自我超越是学习型组织的精神基础，是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心里所向往的能力，而这需要通过个体学习来实现。“绿色小镇”创新经营者詹益清经营“绿色小镇”一开始是持着随性随喜的态度，但随着企业逐渐扩大，不得不面对企业化、系统化的经营。“自我超越”也就成为詹益清的首要任务，为此“绿色小镇”开始有计划地扩大加盟体系。目前“绿色小镇”已逐渐步入稳定期，其发展的主要原因有：①有机蔬菜便宜。超市里的有机蔬菜一包都要45元起，“绿色小镇”的蔬菜约在29~35元，这是长期协作，直接从产地进货的好处。②直营与加盟并进。加盟店已在全台遍地开花，但詹益清仍坚持要开直营店，保持直营店与加盟店约3∶1的比例。③分店经营因地制宜。“绿色小镇”每家店都有一定的规模，但是詹益清开放各店可针对不同市场作延伸性的服务。比如说，最新开的天母店店内较宽敞，有座位可用餐，还请了厨师研发数十种养生有机餐，创造与其他店不同的商机(《经济日报》，2006)。
(3)改善心智模式。心智模式是指根植于心中，影响人们如何了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见甚至图像、印象。比如不愿说出心中真正的想法，不愿接受他人的观点，不愿与他人交流经验等。
以企业采用BpR的心智模式的改变为例。以人际关系为特征的传统商业要改造为以供应链组织为特征的现代商业，其最大的阻力不是技术的应用，而是对人的意识、知识和技能的变革。特别是经营层面认为采用了全面的信息化控制，BpR简直就是“工业流水线”，使自己从主动的权利角色变成了被动的分配角色。显然，他还没有建立主动利用IT工具变被动为主动的意识。
IT带来的管理创新是将组织扁平化，把经验和技能知识化。实际上，通过掌握处理数据的知识和利用数据的技能，就能创造价值和利润，分配的方式改变了，权利的角色也可以量化了。一套管理信息系统的实施，对于经营层面来说，要转变意识，才能适应新的生存规则。首先是把个人意识转变为组织意识，要认识到权利的最大受益者是组织，个人利益只有通过组织绩效才能得到实现。
(4)团队学习。团队学习的直接目的不是达成形式上的一致，而是以陈述不同意见和建议开始，以达成共识为终点。它的终极目标是通过改变组织成员的心智模式改变组织的行为。因为团队学习是组织作为人组成的集团的学习，是集团的知识积累和认识变化的提高，是个体知识分享的产物。阿霍德公司就是一个很好的例子，该公司建立了共享机制，在公司内的各国企业之间共享好的创意和经营方法。尽管该公司的各种不同的连锁店独立经营并且保持着自己的差异特点，但是它却建立起了被称之为“网络”的组织来发现好的经验，并通过一系列的机制，如虚拟知识中心、经验目录和基准数据库，来分享知识。
(5)系统思考。如果每个人、每个部门都采用非系统思考，作出的决议也是片断的或根本自相矛盾的。它要求组织成员环状、动态地思考问题。但是，系统存在时滞，从信息获取、组织创新活动到实际应用这段时间内各种环境因素可能会发生变化。企业内部系统与外界紧密相连，不是一个完全封闭的静态系统。所以，各部门要做的不是相互推责任，而是要看出一个个事件背后的系统结构。零售创新活动涉及诸多方面，需要进行系统思考，尤其是系统结构的思考。
红星美凯龙自1986年创业以来，一直以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的生活品味为己任，至今已在北京、天津、上海、南京、长沙、南昌、济南、东营、常州、无锡、扬州、徐州、连云港等城市开办了连锁家居广场，成为中国家居市场最具影响力的品牌。红星美凯龙从传统企业演变成现代化企业，主要得益于大力创建学习型企业，积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼，带动了员工素质的全面提高。并通过制度化、规范化建设，形成了适宜人才成长和发展的良好“土壤”，最终被评为行业2006年“十佳雇主”。2005年9月，国际组织学习协会在奥地利维也纳隆重举行了第二届全球论坛。红星美凯龙应邀赴会，董事长车建新作了“学习给我新生命”的专场演讲，国际学习型组织创始人、《第五项修炼》的作者彼得·圣吉博士亲率国际组织学习协会的全体核心成员出席，并给予了好评。
3.2.2发挥企业家在创新主体中的关键作用
企业家的根本职能是创新。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就是企业家的杰出代表，在他身上集中体现了企业家的创新精神。正是这种创新精神促使沃尔顿在关键时刻作出选择，领导企业对环境的变化迅速作出了反应，从而不断地创造优势并获得成功。
(1)富于远见，敢冒风险。“二战”胜利后的1945年，沃尔顿从军队复员，他在阿肯色州的新巷小镇租下一个店面，开始经营自己的第一家零售店。在20世纪五六十年代，沃尔顿把自己名下的本·富兰克林(Ben Franklin)连锁分店拓展了15家，成为业绩最为突出的分店。1962年，沃尔顿觉察到折扣百货商店有着巨大的发展前景，但Ben Franklin总部却否决了其关于投资折扣百货商店的建议。为了把握这千载难逢的机会，沃尔顿决定背水一战，以全部财产做抵押获得银行贷款，终于在同年7月创办了第一家折扣百货商店——沃尔玛，并获得了巨大成功。
在这次历史转折中可以看到，企业家首先必须富有远见，能发现其他人忽视的商业机会。其次，企业家必须具备不断突破自我的创新精神。当时的沃尔顿，已经拥有15家Ben Franklin连锁分店，如果是常人很可能选择安安稳稳地过日子。但他并没有满足于现状，而是不断突破自我，追求新的成功，尤其是在关键时刻以全部财产作抵押去获得贷款，破釜沉舟，背水一战，终于使新事业得到顺利开展。
(2)避实就虚，出奇制胜。沃尔玛是一家从偏远地区小城镇发展起来的巨型零售企业，而且在其发展过程中一直遵循避开大城市的战略。在其高速发展的20世纪70年代，几乎所有的沃尔玛分店都开在人口几千到2.5万以内的小镇上。一般折扣百货公司认为，人口这么少的小镇，难以支持折价店低价竞争所需的销售规模。但沃尔顿认为：只要价格确实低，品种确实多，就能吸引来周围几十英里范围内的居民。
沃尔玛采取的战略在兵法上讲就是“避实就虚，出奇制胜”。不可否认，大城市的市场规模大，但许多大型连锁店已经稳距其中，沃尔玛作为一个市场新进入者，想要在大城市占有一席之地，必须付出沉重的代价。此时，最理智的战略就是避开对手主力所在大城市，到竞争较为薄弱的小城镇发展，先一步步地控制小城镇市场，再谋求进一步的扩张。
(3)“变”字为本，大胆尝试。进入20世纪80年代，沃尔玛的目标是进一步发展成为全国性的零售公司。这时，它必将在竞争一贯激烈的美国东北部和西海岸人口周密、大都会密布的地区遇到强有力的对手。沃尔玛尝试的经营新形式有：①超级中心，它的出发点是将沃尔玛式的折价百货店增加一个以食品为主的城区超市以吸引顾客更频繁地光顾商店。②会员制批发俱乐部，主要位于大城市的郊区，经营周转快的家庭用品，经营面积大但品种少，同时提供较大的价格折扣。③特级市场，是一个集百货、食品、美容、维修、干洗等服务于一体的购物中心。目的是让消费者一次性购齐所需要的一切商品。
早期的连锁店，如果加盟一家大公司，比如本·富兰克林，就要在进货、销售各方面遵守公司的要求。然而沃尔顿却在实践中悟出进货价格方面的一个规律——如果直接向制造商进货，而不通过巴特勒兄弟公司，则可以省下25%的佣金。刚开始，沃尔顿还是按照加盟的规定进货，当时巴特勒公司对加盟店进货有严格规定，必须保证80%以上的货物从巴特勒公司采购。不久，沃尔顿开始尝试另一种做法，即一方面他尽量遵守80%的货物从巴特勒公司采购的承诺，另一方面，他到处寻找制造商从他们那里直接进货。因此，他常常是白天在店里照顾生意，打烊后就开上自制的拖车到密西西比河以东的田纳西州寻找便宜货。他还通过纽约的采购服务公司直接向生产厂家订单，服务公司只收取相当于货款5%的佣金，远低于从本·富兰克林总部进货的25%佣金。从这时起，沃尔顿就明白了直接从生产企业进货，会降低交易成本，从而降低商品售价(Admin，2004)。
在全球经济一体化的今天，经营环境正在发生深刻的变化，创新已成为企业生存和发展的最高法则。只有进行持续创新，不断地超越自我，企业才能够走上持续发展的道路。
3.2.3加强合作，调动其他利益相关者的积极性
创新已不局限于单个个体，也不局限于单一技术，而是具有整合的特征，既有与外部机构的整合，又有与内部资源、能力的整合。因此，只有加强合作，调动各利益相关者的积极性，才能推动零售创新的有效开展。
(一)与员工合作
工业化以来，横向分工和纵向分工越来越细，每个层级每个部门每个人都在埋头做自己的事，许多部门站在局部利益和感情的立场上往往坚持本位主义，对其他部门的要求缺乏相应的合作精神。从中虽然提高了局部效率，但也以牺牲整体效果为代价。在全球经济一体化的环境中，要求企业内部具有更高的流动性，信息、知识和经验能够迅速流动。因而企业迫切需要树立内部合作观念，让所有员工都“聚在一间大屋子里一起思考同一个问题”，将其智慧聚焦于企业的改进和创新。
沃尔顿一直强调的是：公司不仅仅将顾客视为上帝，而且将员工也视为上帝。在沃尔玛，员工被视为“合伙人”，而不是简单的雇员。在物质层面，公司设立了一项利润分享计划，使每位员工都能因公司盈利而获利，而且员工还享有购买公司股票的优先权。在精神层面，沃尔玛重视公司内部相互之间的思想沟通，创造了一种让员工感到自己是公司重要一员的文化氛围。沃尔顿恰恰用合作精神去再造企业，通过各种方式不断地改革不合理的因素，创建和谐的企业文化，使部门和个人都充满高度的合作精神，最终通过部门之间、个人之间的合作行为促进企业的发展。
(1)需要具体的目标。良友金伴便利提倡“如何在实现公司目标的同时实现自我价值最大化”，把个人目标跟公司目标结合起来，吻合程度越高，员工的积极性就越高(王金龙，2004)。山姆·沃尔顿成功的关键首先在于他不拘一格聘用人才、使用人才，在他创业初期随着事业日益扩大，山姆·沃尔顿越来越觉得需要有个助手来帮助他打理生意。由于他还不具备自己培养管理人员的条件，沃尔顿决定到别的商店直接搜寻现成的人才。山姆·沃尔顿雇用的第一个经理是威拉德·沃克，是他从TG＆Y廉价商店挖过来的，沃尔顿为了吸引他留下，决定给他商店股份的1%，而在经理的使用方面也与别人不同。
这位准经理甚至在正式上任前就已经开始帮助沃尔顿筹备下一家新店的开张事宜了。虽然沃尔顿答应威拉德分享其1%的利润。但正如TG＆Y的副总经理所说的：“一无所有的1%仍然是一无所有。”因此威拉德必须努力工作，才能获得较他以前的工作更为丰厚的报酬，而沃尔顿的这种用人方式也算别出心裁。事实证明，他们两个都成功了。当年整个本顿维尔共做了96000美元的生意，而威拉德却帮沃尔顿做了98000美元；威拉德也获得了全部利润的1%。此后，沃尔顿在用人方面越发大胆，他的员工就越不会让沃尔顿失望(Admin，2004)。
