五、内部管理系统
传统企业要介入电子商务，由于虚拟商务与传统商务在人材素质结构、管理流程、管理模式、绩效考核标准等各个方面，都存在巨大的不同，同时，优秀的内部管理系统又是电子商务能否顺利进行的重要保障，所以，与电子商务有关的企业所设立的部门、事业部或独立公司，都应该对组织结构、工作流程及标准、绩效考核等各方面进行有异于传统商务的调整。
1.组织结构的调整
如果传统企业只是将电子商务作为一种新渠道的话，那么，企业只需要建立一个专门的电子商务部门，就能够应付。
而另一些传统企业，则将电子商务看作一种投资布局，未来是要做成品牌模式或者平台模式，那么，设立专门的电子商务事业部，甚至设立专门的独立公司，与传统企业分灶吃饭，都是应该要做的组织调整。
如果要做独立的公司，除了HR和财务部门之外，还需要另外5个部门，它们是：市场部、客服部、采购及物流部、技术部和网站运营部。
市场部负责网络营销及CRM营销；客服部负责客户服务，提升客户满意度和订单转化率；采购及物流部负责采购、仓储、物流配送的招标及管理，确保准时、高质量送达；技术部负责网站建设及电子商务各系统的技术对接与维护；网站运营部则负责网站产品、内容展示、制定网站促销活动及提高用户体验。
除了组织结构的调整，专门的电子商务人材也是一个让人头疼的问题。“传统人材不知道顾客的属性与广告投放的方式。而电子商务人材对网上人群和互动方式了解，却缺乏对产品的认识”，七匹狼董事长周少雄这样说。
传统企业做电子商务失败的原因大都是因为用传统的方式做了互联网，所以，电子商务人材是稀缺资源，传统和电商的双栖人材更是稀缺中的稀缺。
2.工作标准与流程
高超的企业管理其实是一个能够自动运转的系统，如机器一般一环扣一环自行运转的体系。
在电子商务企业管理中，以客户体验为中心，以“标准、规范、效率、满意”为目标的内部管理体系，是企业管理再造的关键。
所以，对于业务流程的规范、工作标准的规范，都是企业需要花力气加以规范化、标准化的。
3.新的绩效考核体系
要让管理流程和系统能够自动运转，激励性的、高效的个人和团队的绩效考核至关重要。而电子商务的绩效考核指标与传统商务是有差别的。如何设定电子商务绩效考核指标？如何实现传统业务考核指标与电子商务考核指标的有效对接？等等，都是值得研究的问题。
电子商务除了销售业绩之外，对访问量、转化率、重复购买率、用户体验（出库速度、准确度、到货时间、售后服务响应等）等方面，都极为重视，它们都是绩效考核的重要指标。
六、线上线下渠道冲突
传统企业做电子商务，由于已有的实体渠道和终端不能放弃，因此势必造成实体渠道和电子商务之间容易出现窜货、乱价等冲突。很多传统企业进军电子商务，最头痛的就是这一点，如何协调线上价格对线下渠道的冲突？如何让线下线上渠道无缝协同？亟待所有企业解决。
其现有方法有四：
1.不同渠道不同品牌：罗莱家纺推出专门针对网购的LOVO品牌；报喜鸟推出BONO品牌；帅康推出网络专销品牌康纳等等。
2.网络产品差异化：有的企业专门为网络开发了一整套与实体渠道不同的产品，结果出现了消费者不买账的问题；一般来讲，在线下好卖的产品，在线上就容易卖。百丽皮鞋就将线下商品中最畅销的商品款式，结合网络客户需求，经过改良后（例如：改变扣子的形状，或者改变产品的颜色等等）在互联网上专门销售。
3.网上吸引客流下订单，线下配送：TATA木门采用网上团购秒杀促销的方式，为线下经销商终端吸引客流；圣象地板则通过网上顾客下订单，当地实体店提供安装和售后服务。
4.限时特卖：将促销产品一档一档地卖，每个时段、每周或者每天只针对它的会员推一档产品，卖完即止，这种方式可以密集出货，且对线下渠道影响较小。
七、公司系统与电子商务系统的对接
1.压缩公司流程：传统企业的公司内部流程，采用的是纸制传单流，出货时采用包括财务单、顾客单、统计单、提货单、存根单的3-5联单出货，在这个过程中，还需要各个部门负责人签字才能生效。之后再进行订货、收货、入库、配货、出库、配送、收货确认。这样的过程会大大降低响应速度。
博洛尼的老总曾说，以前他们利用电子商务，只是用网络获取客户资源，然后由线下店面消化，一年做4个亿都非常顺利。后来，他们在淘宝上开了店，所有交易流程须在线上完成，如此，一个订单就会牵扯到财务、销售、采购、安装、售后等25个相关部门，其结果可想而知。
所以，传统企业做电子商务，必须要对传统部门的生产及管理流程进行重塑，要压缩多余的环节，精简运营流程，以适应网上大量订单的突然到来。
2.柔性生产：电子商务最理想的状态，应该是按需生产、按网上订单安排生产。比如：林氏木业就基本做到了柔性生产，用户订货下单后，才组织生产，20天后发货，用德邦物流，安装由当地的外包公司负责，林氏木业在淘宝上年度销售额达到了2亿。
总结：
电子商务最核心的竞争能力，主要体现在客户的完美体验方面。这个完美的体验，由网站访问速度、响应速度、响应时间、响应质量、性价比产品、超值的商品价值、完善的退换货政策和售后服务、安全的资金保障等各个因素所构成。而这些因素之所以能够达成，对企业电子商务的整个系统都是考验，这其中就包括了本文以上所述的方方面面。
我们再以一家国际大牌企业的电子商务体验故事，结束本文：
哈根达斯淘宝旗舰店曾经做了一次开店促销，投入淘宝50万广告费，但结果只产生了6万元的销售额。之后，哈根达斯将该店交给一家Tp运营，改善用户体验后，在淘宝上仅投入了6万广告费，结果却产生了30万的销售。
由此可见，即使身为国际大牌的哈根达斯，介入电子商务，要做好客户体验，都是那么困难。所以，中国的传统企业，要想跻身电子商务，要想做好客户体验，也势必得下一番苦功夫才行。
电子商务难做，但又不得不做，因为它是未来的大趋势。传统企业如果不传统了，同样可以做成电子商务！
第七节 “扩张模式”之七：电视购物渠道新模式
一流的品牌，必须要有一流的渠道才能最大化的发挥效用。率先在行业内进行渠道创新的企业，就最有可能成为赢家。
率先采用先进的渠道模式，或者率先采用最新兴的渠道模式，是一条颠扑不破的成功定律。
近几年，国内市场新兴渠道的变化可谓风起云涌，从前几年国产手机在电视直销渠道一炮走红，到近两年风靡全国的PPG、凡客诚品的网络销售，再到2008年蔚为壮观的电视家庭购物，等等，都是“媒体即渠道”的最佳演绎。
一、家庭电视购物的红火场面
2009年4月1日，上海东方CJ购物频道，宝马汽车授权经销商上海凡德公司第一次将宝马汽车由4S店搬到了家庭购物频道，结果一天下来，预订汽车40多辆。而在正常情况下，凡德一年在4S店的宝马一系车销量不过在50到60辆之间。
同样，泰昌养生足浴盆2004年在东方CJ第一次做家庭购物时，广告投放30分钟，销售就达到了1500台。正是因为泰昌率先在上海采用家庭购物渠道，所以才有了今天泰昌在上海市场绝对第一的地位。
正是因为家庭购物的红火，以及供应商的追捧，家庭购物公司的销量也呈直线上升的趋势，家庭购物公司的数量也在短短的几年时间内，翻了十多倍。
2004年4月1日，上海文新传媒集团与韩国CJ家庭购物频道共同投资1.6亿元人民币成立了东方CJ商务有限公司，随即推出“东方CJ家庭购物”。东方电视购物的业绩一路走高。2004年东方购物年销售额为1.56亿元，而2008年这一数字已经将近20亿元。
2006年3月17日，湖南卫视的“快乐购物”频道在湖南和南京推出，湖南卫视首期投资1亿元创办了国内第一家“全国连锁、电视直播”的电视购物公司。“快乐购物”2008年总销售额也达到了18亿元人民币。
与各家庭购物公司销售额节节攀升相对应的是，各地电视台主办的家庭电视购物公司如雨后春笋般蜂涌而出，中央电视台中视购物、安徽电视台家家购物、北京电视台BTV购物、河北电视台爱家购物、山东有线电视台乐拍购物等等，近十几家电视家庭购物公司纷纷成立。
二、家庭购物与电视直销的差别
以电视为平台的购物公司，最早出现于1984年的美国。1984年美国建立了全球第一家购物公司QVC；90年代中期，德、法、日、韩以及台湾东森等国家、地区也相继开设了家庭购物专用频道。其中，韩国规模最大、世界排名第三韩国CJ公司在十年间销售总额增长了666倍，2003年营业收入为13亿美元。2006年，世界排名第一的美国QVC公司销售额达到80亿美元。
这一系列的数字表明，电视购物作为一种虚拟通路的零售模式，在总结了前几次零售商业优点的基础上，结合信息化社会的特征，已形成并必定将成为未来信息社会最重要的商业模式，由此而引发的零售业的“第三次革命”已经到来。
在中国，最早出现的电视购物是1992年珠江电视台推出的，之后直到2007年，传统意义上的电视购物即电视直销达到高潮，同时也开始泛滥，北京、上海、广州和全国各个电视台纷纷出现电视直销节目。电视直销公司通过购买电视台广告时间播放电视购物节目，达到销售产品的目的。依靠向电视台购买广告时间进行电视购物的商业模式，高成本造成追求暴利的经营特征，这是中国特色的电视购物怪胎。
这些电视直销公司基本上采取的营销模式是产品模式，更多的是运作产品而不是平台，运作单品而不是产品群，尤其是产品的“新、奇、特”的特性最为关键。归纳起来，电视直销的模式具有“高毛利、低保障”和“短、平、快”的特点，发展到后来，整个电视直销行业陷入了“诚信危机”。
与电视直销公司最大的不同的是，以湖南卫视快乐购、上海东方购物频道为代表的新兴家庭购物频道则采取了“自有媒体自己开发”的模式。拥有自身的媒体资源来支撑电视购物平台，是这种新商业模式最主要的特点。由于这些企业都是由当地电视台主办，因此不再依靠购买时段，而是依托当地广播影视集团和电视台，专门开辟购物频道，把线下的诸多知名品牌搬到了电视上。这样，通过把电视台的权威背书放到家庭购物上，就增加了家庭购物的诚信度、可靠性。电视台全程参与电视购物节目，有强有力的质量保证体系支撑，对销售出去的产品完全负责，将受众对媒体的信任度转移到产品上来，消费者的认可度就得到了提高。
三、家庭购物采用长线经营、平台策略和产品群作战
除了拥有自己的电视台频道资源可以大大降低运营成本和取得诚信背书之外，家庭购物与电视直销相比，还有几个方面的不同。
第一，是家庭购物采取长线经营策略，而不是“短、平、快”，不是赚了钱就走。家庭购物公司建立了商品严选、质量检测体系、节目制作、电话订购、物流配送和售后服务等整套电视购物零售运营系统，并通过电视、网络、型录等方式对消费者进行推荐。这就避免了电视直销容易出现的“产品质量不过关”、“无售后”、“广告虚假宣传”的三大弊病。
第二，家庭购物采用建立平台的品牌经营策略。传统电视直销行业最关键的问题是忽略消费者价值，欺瞒客户，提供产品性价比低的产品，同时又缺乏科学的信息系统管理。而家庭购物平台采用先进的呼叫中心信息化管理和客户关系管理，它是以电视机构为产业主导，在一个固定的频道，连续多小时或者全频道播放商品节目，在注重品牌公信力建设的同时，培养规模效应和市场认同度，通过与高信誉的商品供应商合作来传递诚信、实用的商品信息，提供优质的销售和售后服务。近期一些电视购物公司还推出7天之内无理由退货，这就更加增强了消费者的信心。
第三，家庭购物的产品是产品群而不是单一的产品。家庭购物以生活和家庭用品为主，商品从汽车到电脑，从珠宝衣帽到柴米油盐，涵盖日常生活的方方面面，由此命名为家庭购物模式。这种购物模式和在超市里采购是一样的，是一种电视超市的概念。
四、家庭购物的主要消费群
家庭购物市场具有光明的市场前景。首先，中国有线数字电视用户规模庞大，在越来越追求方便快捷的信息时代，他们的消费能力在大幅度增长；其次，在国外成熟市场中，家购的销售额占到零售业总额的5%-8%，而中国目前仅有0.5%还不到，还有巨大的发展空间。
央视索福瑞公布的调查数据显示，家庭购物的消费特点主要有以下几个：第一，由于电视购物主要在非黄金时段播出，所以电视购物的收视并不是很大，观众收视集中于日间时段；第二，主要的观看人群是中等收入的中年女性和老年，群体收视突出；第三，80%以上的观众是把它当成一种广告来对待；第四，电视购物“收视——购买”转换率有限，“家居用品”和“手机”较为畅销，有10.53%的观众或者消费者产生了购买行为，而且每次的花费在1400元左右；第五，冲动消费成就电视购物，价格和性能是电视购物产品最大的卖点。
五、家庭购物频道的主要运作方式
家庭购物以电视媒体为主通路，以网站、目录为辅助通路，包括商品开发、节目制作、呼叫订购、物流配送、资金流结算等经营环节，是现代传媒与现代商业的融合。
家庭购物频道要么是与专业的电视购物公司合作，由该电视购物公司组织货源；要么是由电视台购物公司自己组织货源。
其中，物流配送和结算是电视购物的关键环节。
一般的家庭购物公司采取与专业物流公司合作的方式进行物流配送。比如：重庆LG购物与全国最大的配送公司“宅急送”合作，湖南快乐购物也把物流业务交给了专业物流公司，吉祥电视购物频道则由上海合家购物有限公司负责提供物流保障。
在结算方面，家庭购物公司一般有两种方式，一种是消费者通过拨打家庭购物免费订购电话，通过货到付款或款到发货的结算方式，获得便捷免费的配送服务，坐享其成家庭购物的生活乐趣；第二种是由家庭购物公司的网上商城提供网上付款、货到付款、移动刷卡等多样化的结算方式供顾客选择。
综上所述，电视购物被誉为是继零售、超市之后的第三次销售革命，电视购物将成为未来中国电视新的经济增长点，而付费电视、数字网络电视的发展，是中国电视购物市场新的战略机会。
这样的市场发展趋势，对于擅长抢抓市场机会的中国企业来讲，是一次不可多得的契机，先发现者先动手，先动手者先得益。未来的中国企业新渠道中，必定有一条，会是属于电视家庭购物的。
近年来，“媒体即渠道”的趋势愈演愈烈，电子商务、电视购物风起云涌，引得无数企业前赴后继加入电子商务和电视购物大军。企业开创新渠道、创建新优势无可厚非，但在实际的电视购物操作中，一些没有实操经验的企业，容易陷入电视购物固有的渠道怪圈，对企业本身的市场建设造成伤害。
每一种渠道、每一种媒体，都有它不同于别的媒体与渠道的操作方法。上海超限战策划在具体服务客户的过程中，不断地探索电视购物应该怎么来做，基于此，我们总结出企业做电视购物时，最优先需要注意的三大问题，与广大企业分享。
一、购物即定位
电视购物对企业的作用，主要有三个。其一，快速提升产品销量，特别是快速提升做电视购物的产品的销量；其二，提升品牌知名度；其三，完善和补充企业实体渠道，这对一些渠道还有待建设的企业来讲，是非常有意义的。
在具体操作电视购物过程中，所谓购物即定位，是指电视购物主推的产品定位，会决定整个企业包括实体渠道的产品定位，会影响到整个品牌的定位，它对企业整个产品线的销售都会起到或促进或限制的作用。这要从以下几个方面来进行解释：
第一，电视购物主推的产品，最好是企业的形象产品，能够代表整个产品线特色的产品。因为电视购物会从产品功能、特色、风格、消费利益等各个方面，对产品进行详尽的介绍。由于电视购物的时间比较长，加之它会反复介绍一款产品，所以，对于这款产品的介绍，往往会在消费者心目中留下深刻的印象，甚至会让消费者把该款产品与企业的整个品牌挂上钩。认知大于事实，试想，如果一款产品根本不能代表企业品牌所要代表的特色，那么，对品牌是有伤害的。如果这样，则电视购物越成功，品牌会越失败。
第二，电视购物主推产品的定价，决定了整个品牌的档次。在电视购物反复宣传的过程中，电视购物会直接标出产品的价格，消费者不但会认为这个产品就是这个价位的，而且，还会认为这个品牌的所有产品都不会高于这个价位。这样，电视购物的最大的特性便显露出来，即，主推产品在电视购物上标出价格后，消费者将来在实体渠道，购买最多的产品基本都是该产品或者比该产品价格更低的产品，也就是说，一旦主推产品定价以后，高于这个价位的产品在实体渠道的销量会大大减少，这就是购物即定位的可怕之处。
举个例子，如果企业在电视购物上主推的产品价位是800元，那么，以后实体渠道销售最好的产品多半是800元及以下的产品，800元以上的产品将越来越难卖。
由此可以看出，企业要做电视购物，产品的选择至关重要。主推产品价格定低了，会整体压低全渠道的产品售价，进而压低品牌的档次；主推产品价格定高了，虽然可以提升品牌档次，但是，却难以在电视购物上获得好的销量。我们都知道，电视购物频道往往是依靠产品扣点来赢利的，如果产品销量不好，电视购物频道对该产品的关注和时段支持就会减少，该产品将会更难卖。
通过以上分析，我们发现，电视购物主推产品会决定实体渠道的零售价，使之等于或低于而不会高于电视购物的主推产品。因为这样的规律，就带出两个问题：
第一，要做电视购物，到底应该选择什么价位的产品，才能既跑量，又不会压低整个产品线的价格和定位；
第二，电视购物和实体渠道之间，是会产生渠道冲突的，电视购物会对实体渠道产生直接的影响和压制，高于电视购物价格的产品在实体渠道将非常难卖。所以，电视购物与实体渠道之间，产品线该如何组合，渠道与渠道之间的冲突该如何处理，这都是做电视购物之前首先应该想清楚和规避的问题。
二、销量即时段
如上文所述，电视购物频道赢利的来源主要在于从所售产品的提成或扣点中获得，这就势必让电视购物频道对产品的销量极为关注。
一般来讲，电视购物公司对所售产品的销量，会采取两种处理方式。其一，如果该产品销量很大，那么，电视购物公司会把该产品的播出时间放在黄金时段，播出的时长也有可能加长，这样，就会造成好销的产品越来越好销，形成马太效应。其二，如果该产品销量不好，电视购物公司会对该产品减少扶持，调时段调时长，最终可能使该产品退出电视购物。
WNQ在央视购物做推广时，曾经一分钟的销量达到3万元，创造了极高的单位时间销售额，受到了央视购物的大力扶持。
通过电视购物公司这种优胜劣汰的评估方式，可以看出，一个企业如果要做电视购物，其产品的选择是至关重要的，可以这样说，企业电视购物的成败关键，即在于产品的选择。
第一，产品的价位不能太高，亦不能太低。太高，销量上不去，会受到购物频道的惩罚；太低，会压低整个品牌的档次。
第二，最好能够选择实体渠道已经畅销的产品。经过实体渠道多年的验证，某一款产品已经获得大部分消费者的认同，说明该产品的卖点、特色和价位都已经获得市场的认同，把它放到电视购物上去，也有可能创造销售奇迹，为企业争得更好的时段和更长展示时间。
第三，所选产品要具备一定的差异性。这种差异可以体现在两个方面，其一，是该产品确实和其他竞争对手产品在功能上有明显的差异，有了这种差异，会让消费者对这个品牌刮目相看，从而赢得消费者更多的关注和好感；其二，则是该产品能够代表一个新的品类，或者代表一个新的行业的崛起，这一点，有点类似于从前的电视直销节目强调产品必须要“新、奇、特”那样。只不过，电视购物要求产品的差异性不会像电视直销那样过于剑走偏锋罢了。
三、配送和售后服务，一个都不能少
物流配送是电视购物的关键环节。
虽然，各个电视购物公司都有长期的物流配送合作公司，但是，作为企业来讲，一定要注意物流配送的成本，特别是做全国电视购物，有的消费者来自于偏远的农村，其物流配送的成本相当高，这会大大削弱企业和电视购物公司的利润水平。央视购物就曾经发生过这样的事，有消费者处在中缅边界的偏远地带，也打来电话定购，这样的物流配送的成本之高可想而知。
有鉴于此，企业与电视购物双方，该如何来解决配送问题，就是双方合作时非常重要的一个课题。是由电视购物公司配送，还是由企业配送，或者由双方分区合作配送，这些问题都值得好好探讨。
电视购物的另一个关键环节是售后服务。对于一些耐用消费品来说，售后服务是一个不得不关注的环节。
由于电视购物的目标顾客来自于各个地方，甚至包括一些偏远的农村，而有些地方又是企业的经销网络没有覆盖到的地方。这时，售后服务该如何解决？
电视购物公司一般不会承担售后服务的功能，所以，售后服务的重任就落在了企业的肩上。企业在做电视购物之前，一定要先搞清楚该电视购物可能覆盖到的区域，并把企业能够提供到售后服务的每个区域计算好，如果有的地方售后服务不能解决，企业要事先想好应对之策。
在这里要说明的是，当今的电视购物和以前的电视直销有天壤之别，如果说以前的电视直销还能够依靠质量一般、无服务、无保证的产品混水摸鱼的话，现在的电视购物却要正规得多，产品质量、售后服务，一样都不能少，企业必须要以长远的心态来做电视购物，那种打一抢换一个地方的做法，在电视购物是行不通的。
以上笔者列举了企业做电视购物最容易碰到的三个问题，其实，除了产品定位、产品销量和售后服务这些问题之外，要做电视购物，还有很多其他问题需要解决。诸如：电视购物公司的扣点问题、购物片的质量问题、渠道冲突问题，等等。
总之，我们不要把电视购物仅仅当作一种做广告的方式，也不能仅仅把电视购物当作一种新兴的渠道，它是一个牵一发而动全身的事物，我们不要瞎子摸象，只关注某一点，而忘了整体。只有把电视购物置于企业整个营销策略之中，置于企业品牌建设、产品线规划、价格体系和渠道体系中去整体规划，我们在电视购物上才能够做得更成功。
第八节 “扩张模式”之八：“先取势，后取利”布局再造法则
当年，八路军第一次出师抗日之时，毛泽东就说：“我们就是要插杨柳，让老母鸡下蛋。立足自己，吃饱了饭再说”。他明确指出，八路军的任务就是在华北敌后发动和组织人民群众，建立敌后抗日根据地。
发展阶段的企业也同样应如此，企业在发展阶段的根本目的，就是让自己快速壮大起来。企业必须在行业的高速成长期进一步奠定在本行业的优势地位，积极开拓市场，“跑马圈地”扩大势力范围。提升在主业上的竞争力。拥有的势力范围越多，赢利的机会就越多。
试想，一个行业的高速成长期往往只有一次，如果在高速成长期，你没有成长起来，将来面临激烈的竞争，正面硬碰硬的决战时，你有什么资本与强手决战？企业必须强大，要强大，就要在发展市场“跑马圈地”，迅速扩张。这种扩张，这种跑马圈地的发展有两个原则：一要让马跑得尽量快；二要在马累倒之前能跑回来。
在发展阶段，营销的根本任务就是“抢地盘”，要迅速让自己做大，要像狼一样凶狠地去抢，要把员工变成狼，帮团队变成狼群，把企业变成狼窝，要进行企业改造，把绵羊也得变成狼，马也得变成狼，要有狼的速度，狼的凶狠，狼的狡猾，以及狼的不顾一切。
扩大势力范围，可以从两个方面入手，一是市场布局，二是产业布局。
一、市场布局，先取势，后取利
一个企业的领导者，要善于随时根据各个市场的情况调整战略布局，确立全局性的战略目标。正像毛主席指出的那样：“战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争一定要失败的”。
在市场营销中，当市场的全局和局部发生矛盾时，必须树立全局观念，使营销的局部服从全局。有时从局部看是可行的，但从战略全局看是不可行的，这时应见利不趋，切忌因小失大；有时从局部看是不可行的，但从战略全局看是可行的，这时就应顾全大局，甚至不惜牺牲局部来换取全局的胜利。
1.构建“四个市场”
初级阶段，企业做市场是遍地撒网，广种薄收。到了发展阶段，企业就应该收一收网了，这个收网，不是把网缩小，而是抖一抖网，把网上的海藻泥土抖掉，去寻找真正的收获——鱼，把鱼拣出来，进行分类，大的放一堆，中的放一堆，小的放一堆，然后，再把网撒下去，撒更大的范围，捕更大的鱼。
也就是说，企业在初级阶段覆盖全国市场，不分主次。到了发展阶段，企业已经有了一定的销量基础，就需要对全国市场做一个分类。
而划分市场的根本目的，不是为划分而划分，而是为了抢先寻找到市场的制高点，从而抢先占领市场的制高点。就像1946年，共产党和国民党开始逐鹿中原，当时，共产党在实力上不如国民党，但毛泽东高瞻远瞩，站在整个棋局上，先走了一步，命令刘邓大军千里挺进大别山。
大别山就是当时的制高点，因为挺进大别山一是在敌人的心脏地带安插了一颗定时炸弹，使国民党如芒刺在背；二是大别山离南京近，可以直逼南京；三是，大别山根据地的开创，有利于将来解放军与国民党逐鹿中原，是定鼎中原的一颗好棋子。
因此，划分市场、扩张市场，要高瞻远瞩。扩张是一把双刃剑，必须谨慎从事。下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。
企业扩张的目的就是要抢占市场制高点。根据企业的基础不同和销量的不同，把全国市场分为四个市场。
（1）根据地市场：
企业在当地的市场基础好，渠道网络完善，品牌也有号召力，且当地也有较大的销售量。这样的市场，就是要划分为根据地市场。
在根据地市场，要展开阵地战，建立坚强阵地，整体作战，在当地做到市场的绝对第一，在市场份额上要保持是第二名的两倍，让对手感觉高不可攀，望而生畏。
在根据地市场，对付对手的策略是，逐步消灭对手，遏制对手在襁褓之中，在其还未形成消费习惯和渠道习惯之前加以打击，把对手赶尽杀绝。
（2）攻坚市场：
企业与竞争对手相比，实力不分伯仲，市场也呈现犬牙交错的态势，但企业本身在当地仍然有较强的实力，而且本身潜力还没有完全发挥，当地市场也具备较大的潜力，这样的市场就是攻坚市场，要与对手一决雌雄。
在攻坚市场，要展开包围战，攻击对手薄弱环节，对准对手的软肋下手，其关键在于找到并利用对手的重大弱点，尽最大可能地瓦解对手的反抗能力，遏制对手的市场份额，地面短兵相接，不断攻击对手，削弱其竞争实力。
（3）防御市场：
企业在该市场已经有一定的市场份额，但市场份额一是不太大，二是不太稳定，三是当地市场不能作为企业的重点市场，在这样的市场上，企业既不能集中资源强攻，因为其市场潜力不足以抵付企业的投入；但又不能丢弃。就像一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。企业只能采取防御的策略，半开发，半防御，尽量收割其市场收益。
在防御市场，企业的目标是保住原有市场份额，遏制低价格。
（4）候补市场：
该市场企业以前未进入，是空白市场。但企业必须得进入，这就是候补市场。
在候补市场，企业必须进入市场，并扩大渠道数量，扩大终端。展开持久战，建立和扩大阵地，第一步是站稳脚跟，第二步是迅速扩张，争取把候补市场迅速提升为攻坚市场甚至根据地市场。
总之，防御市场采取守势，其他三个市场采取攻势。根据地市场保证必胜，采取速决战；攻坚市场采取运动战和包围战；候补市场与防御市场采取持久战。
中小企业在扩张阶段，要保证自己成为强势品牌。这个强势品牌，有两个范畴。要么成为区域强势品牌，要么成为品类强势品牌。
区域强势品牌，就是指首先确保自己在根据地市场成为强势品牌，把根据地市场巩固成自己的绝对势力范围。
所谓品类强势品牌，即在本产品品类或行业内，做到品类第一。只有做到品类第一，你的地位才会长久牢固。你一旦达到领导地位，失去领导位置将是很难的。美国在对25个不同类目的25个领导品牌开展的一次广泛而公开的研究中显示，在75年中，25个品牌中的20个品牌在它们的类目中至今仍具有领导地位。在75年中，仅有5个品牌失去了其领先地位。
2.抢占市场制高点：根据地市场
抗日战争全面爆发后，毛泽东估计到华北抗战形势必将日趋恶化，为此，预定在日寇深入山西时，以八路军的三个师，分别控制吕梁、五台、太行诸山脉，作为开展华北游击战争、建立敌后抗日根据地、坚持长期斗争的战略基地。
八路军总部根据毛泽东的指示，决定：第115师除一部分创建晋察冀抗日根据地以外，师部率第343旅创建以吕梁山脉为依托的晋西南抗日根据地；第120师继续创建以管涔山脉为依托的晋西北抗日根据地；第129师主力及第115师的第334旅，依托太行、太岳山脉，创建晋冀豫边区抗日根据地。
有了这三个根据地，八路军在华北敌后抗日根据地连续作战，牵制和消耗了大量日军主力，使其难以抽调兵力转用于正面战场，因此，遏制和迫使日军停止正面进攻国民党军队，起到了重大作用。
八路军在根据地的基础上，动员人民群众，不断壮大自身力量，开展广泛的抗日战争，到抗战胜利结束，八路军已由抗战前的四五万人迅速发展到了120多万人，为最终与国民党军队的决战创造了有利的先决条件。
商战如战场。面对国际跨国巨头群狼环伺，我们的中小企业也面临着与八路军同样的战略处境。我们也必须走建立根据地，在根据地不断壮大自我的道路。
（1）抢占市场制高点：
联想教父柳传志说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司相当于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？”讲的意思就是制高点要高。
拿破仑在总结他常胜的原因时说：“我只不过是在每次抢占制高点时，都比别人快5分钟到达山顶”。讲的意思也是要先抢夺制高点。
一个要高，一个要先，合起来就是企业要抢先占领制高点。那么，什么才是企业的制高点呢？是不是一定要是上海或北京，才是企业的制高点呢？
其实，制高点不一定是指经济龙头或政治中心才是制高点。每个企业的制高点都不一样，有的企业的制高点就是上海或北京，但有的企业制高点则不是。这要根据企业的战略意图和本身优势来考虑。
我们一直强调，只打能够打胜的仗，只做自己最擅长的事。共产党在抗战中，选择的抗日制高点是依托山脉，而不是依托大城市，因为八路军擅长打运动战和游击战，那时还不擅长打阵地战；国民党选择的制高点则是城市，与日军打正面阵地战，因为国民党军队不擅长打运动战和游击战。
那么，你的企业的优势是什么呢？应该打什么战呢？或者说，你应该抢占什么样的制高点呢？
蒙牛牛奶一出世，就放弃了“农村包围城市”的中小企业普遍打法，一开始就没有把自己锁在“一亩三分地”上打转转，而是瞄准全国大市场。在此基础上，一上来就首选中国五个特级城市：深圳、北京、上海、香港、广州。为什么？
因为他们有中国乳业“最硬的几颗脑袋”，高手下棋，有恃无恐，直奔天元。然后“一线插旗，二线飘红”，居高临下，反梯度倒推，如猛虎下山，势如破竹。
蒙牛走“城市包围农村”之路，你的企业有这样的人才团队和实力吗？如果没有，不妨走八路军的道路吧，选择自己的制高点，走自己的路。
大部分中小企业走的都是“农村包围城市”的道路，走二三级市场。其实，在二三级市场里，也有自己的制高点。二三级市场的中心城市对周边市场辐射力极强，中小企业可以抢占中心城市，采取“中心造势、周边取量”的策略，同样可以达到反梯度倒推、猛虎下山的效果。
当然，这样的抢占制高点策略，只是战术性的，我们更应该追求的是战略性的制高点。找到自己的战略性制高点，像当年的解放军挺进大别山一样，像一支楔子，像一把尖刀，像一颗定时炸弹，预先埋好位，待到决战时，迅速引爆，就可以达到“四两拨千斤”的巨大效果。
比如，我们曾经服务过一个袜子企业，袜子的渠道主要依靠批发市场。我们想，如果该企业能够把制高点建在中国的几个大批发市场所在的城市，那么，大批发市场不就是制高点吗？占领义乌、占领山东临沂等等，都能牵一发而动全身。
上海是“仙踪林”进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林”为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研，并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。
“仙踪林”视上海为“一级战区”，战略的制定不敢有失误。
淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。
“仙踪林”要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。
当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。
整整花了半年时间，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事。
经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林”品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌地位窜至市场第一。
（2）根据地合理布局：
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。
做企业也是这样。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。
死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。
“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。企业的发展，首先要从“谋势”、“布局”、“定位”开始。
抢占制高点是“谋势”，产品和品牌是“定位”，也是“谋势”；而市场的布局、工厂的布局、原料的布局，则是“谋棋局”，是“布局”。
我们先讲市场的布局。市场的布局最关键的是要建立根据地，要给根据地布局。
根据地的布局有三个原则：
其一，放眼全国，辐射全国。要么像蒙牛那样，直奔特级城市，直奔天元，居高临下，自然能够辐射全国；要么像娃哈哈那样，瞄准二三级城市，先在二三级城市做大，再回过头来，进攻大城市，照样是覆盖全国。但在具体的市场分布上，则要合理布局，重点突破，依序前进，最后要形成“全国布点、重点市场星罗棋布，连点可成面，连面可成全国”的市场布局态势。
也就是说，市场布局，既要能撒得开，也要能收得拢，一开一合，要收放自如。
沃尔玛就是市场拓展的高手。它在激烈的商业竞争中攻城略地，打破了美国零售业不在人口少于5万的小城镇开折扣店的惯例，率先占领美国的小城镇，然后一城接着一城，一州接着一州，向周边地区系统扩张，垄断一个地区再向邻近地区进攻。逐渐渗透至全美，并南下墨西哥，北上加拿大，扩展至全世界。
在地点的选择上，沃尔玛不光注重分店地址的选择，尤其重视配送中心地点的选择，配送中心的扩张领先于分店的扩张。首先确定扩张区域，然后在该区域内选择合适地点，建立配送中心，最后在该配送中心周围布下150个左右的分店。
其二，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。中国大部分中小企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开跨国公司强势的大中城市。这样也能收到最好的收益。
其三，到对手的后方去开拓根据地。就像八路军主动开到日军侵占的华北地区后方发动根据地，像解放军深入国民党军队后方的大别山地区发动根据地，等等，都是在敌人后方开疆辟土。面对强大对手，明知不敌，也要拔剑，但要拔得让对手不知道，然后，在对手的心脏地带，一剑封喉。
当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收”的方式，也可以。
这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。
其次，是每一个区域内部的点阵式布局。
从市场的角度观察，一个企业依据自己的终端布局特色只能吸引所在区域的一部分消费者，而这一类消费者在其他地域也是存在的，可以说一个企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。
为了最大限度地覆盖本区域目标群，企业的终端店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。
通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的终端，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开设终端，一个地区多开终端店，也是行之有效的策略。
星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。
