在人力资源异动管理中，运用适应性考察要掌握适应性原理的操作分析及适应性考察方法，才能达到人尽其才的目的。
（1）适应性原理
所谓适应性就是假如令某人担任某项职务，在所有可能担任这项职务的人选当中他最可能取得优良成绩，而且他担任该职务比担任其他职务更能发挥个人的特长和能力，就可以说，这个人对这项职务具有“适应性”。
适应性原理的操作分析表。由这个表可以看出，适应性包括工作性质的适应、工作能力的适应以及工作量的适应。其中工作量的适应（每天7～8小时工作），一般不会成问题，所以适应性考察只需看前两个方面就行了。关于工作性质的分析，通过职务分析可以做得很详细，而且职务通常是相对固定不变的，分析职务的性质、内容、特点和要求等，比较容易；较难掌握的是人的工作能力，因为能力是发展变化的，需要进行不断的考察。适应性当中说的工作能力与能力评定中说的能力不同，主要是指能力的构成（特长、专业性质、本人性格、秉性等），而不是能力水平的高低，比如有些技术造诣很深的专业干部，并不一定适合担任哪怕最一般的行政领导职务。
①技术测定法
技术测定法主要针对新员工进行，因为对于新员工（应届毕业生），企业没有其他方面的资料可用。通常新员工在刚入企业时，都要接受适应性测验，以便了解他们的性格、特长、智能水平等等。根据测定结果大致划分新员工的配置方向。
②自我申告法
自我申告制度是企业与员工进行对话以及收集适应性信息的制度。自我申告表是由本人直接反映出的适应性信息，对于企业有很高的参考价值。
③表现观察法
表现观察法是最常见的考察方法。在观察法中，最重要的是直接上级评价法。直接上级在日常业务中与部下有密切的接触，并负有指导、监督、教育的责任；在有些企业的人力体制下，直接上级在工作之外还与部下保持着个人联系，从私交渠道也可能较深入地了解员工的主观认识和适应性。所以从直接上级那里可以得到最准确、最近期的人力信息。
④多数评价法
由直接上级进行的适应性评价，相对来说最能反映准确而新近的人员情况，但这种“人对人”的评价，不可避免地带有主观评价的性质。要摆脱主观性，最有效的办法是采取“多数评价”的方法。例如体育竞赛中的体操类项目就是由多位裁判员分别评分，然后求出平均值作为正式成绩。多数评价方法用于适应性考察，有几种方式，一种是由多数上级干部对下级进行评价；另一种是由被评价的同级干部进行相互评价；第三种是由多数上级和多数同级干部共同参加评价。这三种方式可以说，都是从周围人的立场来观察被评价者的适应性，又叫做周围观察法。
要注意的是，企业在实行多数评价时，不要把评价者的范围扩大到下级干部或工会组织，千万不要出现下级对上级进行评价的现象。因为下级干部或是工会组织对于上级职务不能准确掌握，结果会使评价活动偏离“适应性”问题而变为对干部人品声望的民意测验。
