正如企业与外部的交流一样，企业内部也不是一潭死水，各组成部分之间存在着大量的能量交换运动。分子在企业内部活跃地运动着，并在运动中释放自身的能量。为了使企业内分子运动有序进行，并最大限度为企业提供能量，在企业中必须铺设合理的横向流动和纵向流动轨道。
（1）横向流动
企业各部门之间必须密切合作才能完成整体产品的生产，因此各部门的沟通显得尤为重要，而人员在各部门之间的流动就是实现这种沟通的重要形式之一。同时，企业中的许多部门工作重复率较高，技能要求相对较为单一化，长期从事容易产生疲倦、厌烦的感觉，并容易由于过分熟悉某项工作而产生不忠诚行为。为了不断地提供新的刺激，最大限度发挥员工潜能，企业也要定期更换员工的工作岗位。这样就形成了能量的横向流动。保证这种流动有序进行的方法，就是实行职务和岗位轮换制度。
职务和岗位轮换制度是企业有计划地确定期限、让员工轮流担任若干种不同工作的制度，从而达到开发员工多种能力，增强内部沟通的目的。它的主要作用有：
①使新员工找到合适岗位
新员工被录用后，有时不能一次性被分配到合适的岗位上。为了给他们创造更多施展才华的机会，做到人尽其才，可以采用试用岗位的办法，让他们在各岗位上轮流工作一段时间，亲身了解不同岗位的工作情况，从而找到最适合自己的岗位，并为以后工作中的配合协作打下良好基础。
②有利于培养“全能工”
在日趋复杂的经营环境中，企业面临更加严峻的挑战，只有建立灵活反应的弹性组织才能适应竞争。在这种情况下，员工只掌握单项技能是不够的，必须成为“全能工”。同时，现在的职工大都受过良好教育，并有一定工作能力，也不甘心像机器人一样机械地重复工作，他们总是追求创新，希望迎接新的工作挑战，充分发挥自己的作用。职务和岗位轮换制度使员工经历不同的工作岗位，掌握多项技能，成为企业中不可缺少的“多面手”、“全能工”，增强了员工对自己的信心和对企业的信赖。
③有利于高级管理人员的发展
高级管理人员需要有高瞻远瞩、把握全局的能力，狭小部门内的晋升显然不能满足需要。通过职务轮换，可以开阔眼界，扩大知识面，增强全面分析判断能力，并且与各部门同事有广泛了解和接触，有利于今后工作的开展。
④有助于避免部门局限性
员工长期处于一个岗位上、一个部门中，对企业其他部门缺乏了解，必然导致合作不佳。职务轮换，可以打破旧有界限，增加部门之间的沟通，有利于培养群体合作精神，使企业成为团结、合作的统一体。
同时，横向流动还是调整企业内部年龄构成、知识结构的必要手段。在加强或削弱某个部门时，职务和岗位轮换亦是不可避免的。
在实行职务轮换制度过程中，应按照组织内能量运动的原理进行，制定明确的规章制度、保证措施，否则，容易造成企业内人事混乱，影响业务的正常进行。但如果因噎废食，因害怕出乱而宁愿组织僵化，将给组织带来更多难以估量的损失，这是被无数企业经营管理的实践所证实了的。所以企业要从长远利益考虑，不以眼前一时得失为标准，把握组织运动规律，积极解决职务和岗位轮换中出现的问题，改进或完善相关制度，保证企业内部横向流动顺利进行。
职务和岗位轮换制度应以企业内人才信息库为基础，结合由员工填写的反映本人的自我感觉、意见要求的自我申报表来进行。在交叉培训的基础上，进行合理调配，力争做到人事相宜、人尽其才。
（2）纵向流动
组织内的纵向流动是调整“能”与“级”的关系的重要形式。在企业组织中，表现为人员在级别上的变化。
①管理层的纵向流动
管理层的纵向流动指企业内管理人员的升降系统。企业创建之初，首先必须建立组织形态、组织机构，这些是相对稳定的，但在组织机构各个层级上的人员是流动的。因为环境多变，各管理层级的要求也在不断变化；同时，处于不同级别上的人的能量也并非一成不变，靠主观愿望、硬性措施阻止人员在能级上的运动和变化，只能使人才能力受到压制，组织管理变得僵化。
因此，首先在企业中要形成职责权限制度化，即在组织中明确规定各管理层级的职责和权限，高级领导的人数限制，各级领导的管辖范围、权力分配和相互关系，各级管理工作之间发生矛盾、纠纷的协调办法和处理程序等。这些规定要形成制度，作为企业管理的根本大法在企业中确定下来，用“法治”代替“人治”，保证企业经营管理的连续性。其次要建立推动人员运动的机制，实行管理人员聘任制。在传统的干部终身制下，管理者队伍素质无法保证，机构臃肿，效率低下，已不再适合今天激烈竞争下的企业的需要。实行管理人员聘任制势在必行。
第一，实行聘任制，可经常保持人事相宜，一切以工作绩效为准，能者上，平者让，庸者下，以保证管理队伍的素质和活力。
第二，可以激励人员进取。依靠素质竞争上岗，根据业绩进行升降，能激发员工尤其是年轻员工的竞争意识，鼓励人员进取，不断提高能力。
第三，实行聘任制，建立聘任合同，以打破人才部门、单位所有制，改变人才与单位的依附关系，这有利于规范人才流动的行为。因此，实行管理人员聘任制是实现“能”、“级”调整的有效方法，是推动人员纵向流动的有效机制。
为了更好地实现管理层的纵向流动，应注意以下几个原则：
A.干部管理量化原则：管理人员的选拔、使用、考核都必须有一套科学的、量化的指标体系，责任明确，对功过是非能做出科学、公正、合理的判断。干部管理要成为标准的程序化工作，避免“人治”，保证“法治”。
B.硬淘汰原则：对管理人员每年要定期考核，综合评分，并确定一定比例的淘汰率（如5%），淘汰掉那些无所作为、不思进取的管理人员，使人人感受到“逆水行舟，不进则退”的压力。
C.民主监督的原则：“水能载舟，亦能覆舟。”普通员工的反映是管理者工作的一面最好的镜子。要充分发挥群众的民主监督职能，将“群众参与”融入到管理干部的全过程当中。
②业务层的纵向流动
在管理中，对于一些工作成绩突出的员工，上级往往考虑给予“加官晋爵”，在管理层级上进行提拔。但个人能力不同，有些人具有管理才能，有些人缺乏这种才能。如果一律加以提拔，势必造成管理人员素质下降，工作效率低下，管理队伍臃肿，人浮于事。为了解决人才发展与管理队伍精干的矛盾，就要建立与管理层级并行的业务层级的纵向流动渠道，引导员工实现岗位成才。
业务层的纵向流动是通过专业技术等级考评和荣誉称号的授予来实现的。专业技术等级考评，即企业根据各工作岗位的要求不同，设置各种技术考试，通过考核确定级别，并与津贴、聘任与否等相挂钩。如湖北三禾娱乐公司实行了一套服务人员考核方法，称为“五四”考核制度，即由企业质量控制小组（由各部门技术骨干组成）、人事部和部门负责人，根据每一员工的服务态度、工作纪律、工作绩效、顾客评价、出勤率等硬指标和软指标进行季度和年度考核；考评中根据个人的工龄、业务技能、知识结构划分为五级（见习生、初级服务员、中级服务员、高级服务员、服务技师）；在考核期间内，每级又根据员工的工作能力和业绩再分为四等（优秀、合格、基本合格、不合格）。不同的级和等，反映其对酒店贡献的不同，因而所取得的报酬也不同。在季度考核中，不合格者在原级别上下降一级，见习生则除名。在年度考核中，连续三次季度考核为优秀者，可破格晋升一级；连续考核合格或合格以上者，可在规定年限晋升一级；基本合格者不升也不降级；不合格者，下降一级（见习生予以除名）。
在执行技术等级考核制度过程中，要注意以下原则：
A.考评时间制度化。技术考评不是突如其来的一阵旋风，而是常驻企业的春风。考评要形成制度，像管理层级的考评一样，定期进行。
B.考评标准科学化。考评的内容要详尽明确，既要符合企业通行的服务标准，又要结合本企业实际情况。
C.考评过程公开化。考评的过程要公开、公平，增加透明度，使全体员工都给予关注，参加选评。
D.考评结果实效化。考评结果要与物质奖励、精神奖励相结合。不同的级别、不同的表现要有不同的津贴标准。对于取得职称的技术骨干要给予充分的肯定和尊重，如登报表扬，给予参加企业决策的机会等。
企业还可设立一些荣誉称号，通过比赛，激发员工热情，对获奖者进行精神、物质奖励。同时也要注意对荣誉称号实行动态管理，废除终身制，要规定有效年限，到一定期限自动失效，以保证荣誉称号的“含金量”，为后来人留下更多的发展空间。
通过业务层渠道的建立，使企业内有了与管理层级升降相并行的渠道。这样，一方面激发了员工勤业、敬业的热情，更加注重自身素质的提高；另一方面，拓宽了人才发展的渠道，既保证了干部队伍的精干，又满足了人才的成就愿望。
③混合型流动
在企业的人员流动中，还存在着一种混合型流动，即同时出现管理层级和业务种类的变化。这种流动一般发生在不同部门管理人员成长迅速和具有管理潜力的人员数量的差异背景下。当实现这种混合流动时，对于流动的人员必须进行管理能力的再组织化和业务能力的再组织化。一般来说，在正式进行这种流动之前，首先应让拟流动的人员到拟流入的部门进行工作实习，以考察其工作能力情况，在考察合格后再进行正式的安排。混合流动必须坚持管理与业务两个方面培训合格后上岗的制度，只有这样，才能真正保证人才能够正常成长和正常地发挥作用。
以上便是企业人员运动的不同渠道。值得注意的是，各渠道不是各自独立的，而是互相关联、融会贯通的；人员在各个渠道中有序运动，才能最大限度发挥潜能，并使组织充满活力。
