辞职、辞退和资遣都是人力资源异动管理中解除劳动契约的行为，所以必须格外慎重，必须依照有关法律法规行事，做到有理、有利、有节、有法可依、有据可查。
（1）辞职管理
辞职是指员工要求脱离现任职位，与企业解除劳动契约，退出企业工作的人力调整活动。辞职是员工的权利，企业应予以尊重。
一般来说，员工辞职的原因主要有以下三个方面。
①个人原因
因个人的能力、健康状况或无法解决的生活困难以及缺少发展机会等辞职，属于正常辞职。企业对此可不作详细分析。如果可能的话，企业应给予帮助。
②薪酬原因
其他企业用高薪、优厚待遇吸引人才，从而促使员工辞职，这时企业应检讨本企业的薪酬制度是否公正合理，是否有提薪的可能性和必要性，如果没有，只能尊重员工的个人意愿。
③管理原因
由于企业管理工作不善导致员工的不满情绪，从而引起员工辞职。对于这种原因引起的辞职，企业应予以高度重视，针对不同原因采取相应措施，尽量加以避免。
（2）辞退管理
所谓辞退，是因员工过错给企业造成重大损失，由企业提出与员工终止劳动契约的一项人力调整活动，它是由员工的过错原因造成的。因此，辞退的含义是对员工过失行为的一种惩罚。一般而言，对无重大过失者，很少使用辞退的人力调整手段。但出现下列情况，对当事人应予以辞退：
年终考核不及格，一年内记大过三次；
营私舞弊，挪用公款，受贿行贿，擅领佣金者；
玩忽职守，办事不利，有具体事实且情况严重者；
仿效上级主管签字或盗用企业公章者；
威胁主管，撕毁涂改公司文书者；
偷盗公物者；
在外兼营企业影响本企业利益者；
违背国家法令或企业规章情节严重者；
其他危害企业权益有确凿证据经有关主管确认者。
（3）资遣管理
资遣是企业因故提出与员工终止劳动契约的一项人力调整活动。资遣与辞退和开除不同，它不是因为员工的过失原因造成的，而是企业根据自己经营的需要，主动与员工解除劳动契约。
资遣的原因主要有以下几个方面：
业务紧缩。
全部或部分停业时。
因不可抗拒的事件而停业。
对工作不能胜任者。
患有严重疾病，经医院证明不能继续工作者。
方法应用
▲统一标准，健全组织，增强企业的
生机与活力
在日趋复杂的经营环境中，加强人力资源异动管理对企业的发展十分重要，它可以通过有序的人员流动实现人员结构的优化组合，可以通过晋升、降职的管理手段，激发人的责任感、使命感，可以通过停薪留职、辞退、资遣的办法调整富余的企业人员。但是必须依照一定的程序和方法来实施，做到有理、有利、有节，符合法律规定。
1.流入的管理方法
企业为了增强生机与活力，常常采取一系列措施使企业外部人员流入的方法，把企业需要的人力吸收到企业中来。为了确保外部流入人员消除带有的一些不能为本企业所接受的特性，而具有本企业规范的经营理念、良好的工作作风等，因此，在外部人员流入企业组织内部时，必须进行“组织化”。“组织化”包括的步骤如下：
①建立组织化标准体系与机制
这是组织化的基础。企业要根据自身经营的特点，制定企业中各项服务的准则、程序，并且建立将这些标准“内化”的机制。如上岗培训制度、交叉培训制度等。
②审定成员资格
根据企业工作需要，选定合适人才。重视基本素质，不过分强调经历。要经过审查个人材料、笔试、面试层层筛选。
③对成员进行培训
培训是组织化的中心环节。这是一个“洗脑”的过程，将新进员工头脑中固有的原组织的不良影响清除掉，代之以符合本组织中角色的观念、知识、技能，使之了解组织中各项管理制度、企业目标、企业精神，视企业如家，视发展企业为己任，达到个人目标与组织目标的高度一致。培训是面对全体新进员工的培训，其中也包括管理层，尤其是高级管理人员亦必须经过这个过程。培训时间具有周期性，内容、形式应连续完整，使员工能充分适应将来企业工作的需要。
④试用期指导
这一阶段，新员工要与有经验的老员工搭配使用，随时接受指导；领班要对其重点督导，培训员要跟踪调查，使员工逐渐养成新的习惯并巩固之。
⑤评估录用
根据组织化标准体系对新员工进行评估，决定录用与否。由于现实生活中难免会有一些员工是借助于某些社会关系流入企业之中的。他们的观念意识、素质、技能很可能有不尽如人意的地方，加之背景特殊，很容易成为企业内的特殊员工，给企业造成不良影响。因此，在组织化过程中，还应加强对特殊员工进行特殊管理的办法，使特殊员工成为合格员工，甚至成为优秀员工。具体来说，应注意如下方面。
在面向所有员工的基本培训之外，对特殊员工要给予特殊的培养，向其讲清利害关系，使之认识到他的工作表现和成果与推荐人关系重大，从而认真对待本职工作。
要在他出现问题前引导他向积极方向发展，帮助他尽快做出成绩，并给予及时肯定。
特殊员工出现错误，要按章办事，公正廉明。但不能简单粗暴，要向其说明道理，使其心服口服。
实行信息反馈制度。经常与特殊员工的推荐人联系，将其工作表现，尤其是工作中的成绩介绍给推荐人，通过推荐人对特殊员工进行督导、鼓励，促其进步。
实行企业内部担保人制度，按照“谁介绍谁负责到底”的原则，加强针对性管理。
2.防止优秀员工的流失
“千军易得，一将难求。”企业的竞争归根结底是人才的竞争，因为企业的每一项决策，最后还要靠员工去完成，企业要发展必须拥有一批具有较高素质的人才。优秀员工的流失无疑会给企业带来能量的损失。因此，在对流出渠道做好疏通工作的同时，还要建立必要的防护措施，以降低非正常流动，减少能量的损失。如规定员工在合同期内辞职，必须提前一个月递交申请书并交纳一定金额的培训费用等。建立离职面谈制度，以了解管理方面存在的问题和员工的一些新的思想动态。优秀员工递交辞呈的一定时间内，部门经理必须停止其他工作，找到员工，了解其辞职原因及今后打算。同时，实行严格的保密，给员工改变主意的余地。在充分了解情况的基础上，一方面缓和员工在本企业内的矛盾，另一方面要向员工分析其他出路的不利之处，说服优秀员工留下。注意以理服人，以情动人。在员工同意留下之后，并不是工作的结束，而是要认真填写员工辞职处理表，总结经验教训，对管理中的漏洞和不足加以改进。
有些员工虽然“身在曹营”，但其兴奋点已转移到企业外，弱化了企业内工作的效率，形成了能量潜性流失。潜性流动的隐蔽性决定了无法采取硬性措施来解决，“抽刀断水水更流”，只能“疏”、“堵”相结合。一面要引导员工将多余能量释放在企业中，如开辟意见栏，让员工自由发表意见；也可让“劳有余力”的员工在企业内“兼岗”；或送有挖掘潜力者进修学习，给予更多发光、发热的机会。总之，要让员工感到企业重视他们，珍惜他们，需要他们，从而心甘情愿地全身心投入企业工作中。另一方面，还要采取一些硬性措施来“堵”住流失的潜流。对每个工作岗位都要制定明确的目标责任书，将工作时间、工作量、工作绩效等明确地、可操作性地规定下来，并加强督导与考评。同时，应明文规定员工除工作需要，在工作时间不允许携带传呼机、手机等，对企业内外线电话的使用也要有一定限制。
3.晋升方法与晋升程序
员工晋升是一件十分严肃的事情，必须严格按照既定的方法和程序办事，来不得半点马虎。
（1）晋升的方法
①配对比较法
配对比较法是指列出考察项目，如工作表现、工作态度、能力、资历等，将员工两两进行对比，评出优秀者，确定为晋升人选。
②主管人评定法
主管人评定法是指由部门主管根据考察项目对晋升对象进行评定。主管人评定法应预先设计好评定量表，考察项目视职务要求情况可多可少，但要包括下列内容：业务知识、管理能力和人际关系。
③评价中心法
评价中心法主要适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升评价。这种方法的特点是综合利用多种测评技术对候选人的个性、兴趣、职业性向、能力、特长、管理潜力等进行综合的评价，以求得对他们的全面了解，最后，通过比较测评结果选拔出适当的晋升人员。
④升等考试法
升等考试法是一种经过特殊的考试取得晋升资格的方法。它规定凡在组织中服务一定期限，且工作成绩优良者方具有晋升资格。这些具有晋升资格的人需参加升等考试，考试科目分为普通科目与专业科目，另外加口试。普通科目测量一般性常识，而专业科目的测验则是与职务相关的专业知识或通过实地操作来考查，同时参考工作绩效的得分。一般来讲，工作绩效成绩占30%～40%，升等考试成绩占60%～70%。考试成绩和工作绩效成绩加在一起计算作为升等考试的总成绩，得分高者获得晋升。
⑤综合法
综合法是将多种晋升方法综合起来选拔晋升者的一种方法，综合法对晋升者的考察比较全面、客观，主要用于高层管理者的晋升。
（2）晋升的程序
员工晋升一般情况下要经过以下的程序。
①部门主管提出晋升申请书
部门主管根据部门发展计划，检测需增补的岗位，然后根据本部门职位空缺情况，提出晋升申请书。
②人力部门审核、调整
人力部门审核各部门提出的晋升申请书时，应注意以下几点：
部门的发展计划是否可行；
部门内人员辞退、辞职人数是否属实；
晋升人员是否符合晋升政策；
本部门的职位空缺状况，调整各部门的晋升申请。
③提出职位空缺报告
通过调整各部门的职位晋升申请后，人力部门做出职位空缺报告。职位空缺报告应说明组织内空缺职位名称、空缺原因、空缺人员数量及候选人名单及情况介绍等。
④选择合适的晋升对象和方法
选择合适的晋升对象时，应以一定的选拔标准作为判断的基准，员工晋升的依据和标准通常如下：
A.绩效（工作表现）：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察。
B.工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进取精神。
C.能力：综合考察与工作相关的技能和潜力。
D.适应性：接受新环境并适应的能力。
E.人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等各方面进行评价。
F.资历：服务年限和以往的工作经历。
4.降职与停薪留职的程序与审核权限
员工降职与停薪留职必须严格按照既定程序与审核权限进行，尽量做到让当事人心服口服，消除负面效应，把消极因素转化为积极因素。
（1）降职的程序与审核权限
降职程序大多是由用人部门提出申请，报送人力部门，人力部门根据组织政策，对各部门主管提出的降职申请予以调整，然后呈请组织中主管人事的上级核定。凡予以核定的降职人员，人力部门应将该项变动予以发布，并以书面形式通知本人。
这里涉及到一个重要的问题，就是降职的审核权限。根据人力管理规则，审核权限按以下核定：
总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案。
各部门经理人员的降职由人力部门提出申请，报总经理核定。
各部门一般管理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定。
各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力部门核准。
企业内部各级人员接到降职通知后，应于指定日期内办理移交手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。此外，降职时，其薪酬由降职之日起重新核定。凡因兼代职务而加发的职务津贴，在免除兼代职务后，无论任何原因均应回复到新职新薪。如果被降职的员工对降职处理不满，可向人力部门提出申请，未经核准前不得擅自离开现职或怠工。
（2）停薪留职管理
员工要求停薪留职需由本人提出书面申请，送交人力部门，经部门主管审核后，由人力部门核准、备案。
停薪留职人员接到由人力部门核发的通知后于指定之日办理移交手续，不得无故推诿延迟。
此外，对停薪留职进行管理时，应注意以下几点：
停薪留职时间不得超过两年，停薪留职期间不升级，不享受各种津贴、补贴、福利待遇。
停薪留职人员在从事其他有收入的职业时，需向企业缴纳劳动保险基金，数额不低于本人原标准薪酬的20%。停薪留职期计算工龄。
停薪留职期满，员工愿重返企业，需在期满前一个月向企业提出申请，企业予以安排适当工作；
停薪留职期满，员工要求辞职，经批准按辞职处理。期满一个月内，员工既未提出复职申请又未提出辞职，企业按自动离职处理；
停薪留职期间，员工因病、残基本丧失劳动能力，企业按退职办法处理。从事非法活动，按企业奖惩条例规定符合除名条件的，企业予以开除。
5.辞职的程序与资遣管理
辞职与资遣也必须按照既定程序进行，妥善处理有关事宜，使员工、企业都感到满意。
（1）辞职的程序
辞职管理是一项程序化工作。员工辞职的结果是离开了企业，因此，企业与辞职员工之间必须进行多种清算活动。具体程序见员工辞职程序分解图。
（2）资遣管理的程序
①资遣通告
凡属资遣事项，企业必须预先通知被资遣者，可作如下规定：
在本企业服务满三个月但未满一年者，应于十日前告知；
在本企业服务满一年未满三年者，应于二十日前告知；
在本企业服务满三年以上者，应于三十日以前告知。
②资遣程序与审核权限
资遣程序是企业人力调整中自上而下的过程。人力部门接到资遣通知后，呈报有关部门主管核定，确定资遣人员。人力部门以人力公告的形式公布，并以书面形式通知本人。资遣的审核权限与其他人力调整工作相类似。
③资遣费的发放
所谓资遣的含义是要发放一定经济补偿。资遣费的发放标准应根据企业的实际状况做出决定。总的原则是：资遣人员服务年限越长，贡献越大，地位越高，资遣费的发放标准也就越高。
管理技巧
▲合理实施异动管理，充分发挥人力
资源效能
加强人力资源异动管理，是企业保持生机与活力的必然要求，是适应当代经济运行的必然选择。封闭而落后的人事管理模式，难以保证企业的战斗力和生命力，因而必须彻底地改变。实行人力资源异动管理，要求用科学的方法和适用的技巧，对人员的流入、流出、晋升、降级等进行合理地调整与控制，只有这样才能保证企业组织人员的精干和高效，从而更好地发挥人力资源效能，增强企业的竞争力。
1.根据工作实绩而非个性进行晋升
晋升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定晋升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。晋升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用领导职权。
一定要根据他过去工作实绩的好坏。工作实绩是最重要的晋升依据，其余条件全是次要的。因为一个员工在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标。企业领导切忌以员工的个性或是否喜欢他的性格作为晋升标准。晋升不是利用员工的个性，而是发挥员工的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，避免员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多企业领导往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象欺骗，以致失去了判断力。
很多时候，晋升一个员工往往是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意晋升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意晋升性格审慎小心、谨慎万分的员工；主管是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的员工；主管是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的员工。这是一个误区。另外还有一点，主管普遍喜欢提拔性格温顺、老实听话的员工，对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样晋升的结果，很可能用人失当。被晋升者很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才实学的人却报效无门。
主管在晋升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是晋升的候选人。
2.用选择法处理降职
人们要判断一件事，往往会无意识地采用比较法来作判断，就如同我们判断一辆车开得是快还是慢，总要选择一个参照物，然后根据它和参照物对比后的结果来作出判断。因为世上所有的事物都是相对的，没有绝对的评判标准。
如果某经理准备把一位不想再重用的员工降级调到某分公司，只是对他说：“我打算把你调到分公司去。”这种方式，这位员工必定产生一种被贬谪的感觉，心理产生怨恨。到分公司后，不仅工作不会积极，而且还会从此意志消沉。
如果领导这样说：“我本想把你外派到福建福州，但考虑到你新婚不久，把你们夫妻拆散不太好，还是把你派到分公司去吧。好好干，你是比较有发展前途的。”
这样一来对方就不会有被贬谪的感觉了。同时，心里不但不怨恨领导，而且还会为领导为他考虑那么多充满感激。若不然，把他派往福州该怎么办？
这位经理的高招就在于给这位员工设置了选择对象。
采用这种方法的关键是要注意掌握好如何选择比较对象。两者必须差别特别大，这样，员工可以很容易作出选择，否则比较的效果不明显，选择起来就较困难。
