与员工流失关联的非工作因素主要有家庭、对闲暇的偏好及生活方式等。
（1）家庭
到目前为止，大多数的有关非工作因素与员工流动的关系的分析都集中在对员工的“家庭责任”的研究上。这是一个比较复杂的变量，通常通过衡量孩子的年龄和孩子的个数、婚姻的状况等来反映的。尽管现在还没有一个结论，但是我们还是可以认为家庭责任与员工流动是正相关的，当然这与员工在家庭中是最主要的挣钱者还是次要的挣钱者有关。一般来说，一个人承担的家庭责任越大，当其作流动选择时越要考虑家庭的影响。如：追求较好的气候环境、为使子女能得到较好的教育、为了解决与配偶的两地分居而流动等。
在当前的社会经济背景下，应当注意到，非工作因素在员工流动中的作用越来越大了。常常可以看到有些员工由于需要照顾父母、为了不打断子女的学习过程或者为了支持配偶的职业生涯发展而放弃更有吸引力的工作机会，或者放弃了自己很满意的工作岗位而流动到其他并不理想的企业。
随着社会的发展，越来越多的家庭中夫妻双方都有自己的事业；同时，非工作的价值变得更加重要；而且越来越多的年轻的员工不再看重职业是否稳定和安全，因此在企业人力资源管理中预测和了解员工流动现象的时候，越来越需要将非工作变量考虑进去。
在这方面的一个重要问题是所谓角色冲突问题。考虑到每个人的工作角色和他在社会上和家庭中扮演的其他角色之间发生冲突的可能。如与父母角色、公共事务的角色、宗教事务的角色等等可能发生冲突的角色。这时他的选择之一就是改变自己的工作角色。尽管在这方面的研究还不太多，但是目前发达国家对职业生涯发展的研究和职业生涯动力的研究已经很发达了，因此为我们更好地了解员工流失与工作和非工作因素之间的关系提供了基础。萧恩提出管理者应该注意将员工看成是一个“完全的人”。所谓完全的人是指，管理者在管理时，应该考虑到，员工除了他本人之外，还有他的家庭和他的社会生活。
（2）对闲暇的偏好
一般来说，当一个人的工作报酬达到足够多时，其对闲暇的偏好较为强烈，很可能使员工摆脱繁忙的工作，而追求享受。这时，如果他自己现在正在从事的职业是比较繁忙的，他可能就会考虑流动到一个他能够得到更多闲暇的企业。
（3）生活方式
员工的流失与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，其流动欲望不很强烈；相反，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，其流动欲望较为强烈，因而其流动的可能性较大。此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。
方法应用
▲以人为本，改变方式，防止人才流失
防止员工流失是企业平稳发展的重要保证，企业在成长过程中一定要把人才放在第一位。防范员工流失，应确立人本主义的管理思想，尊重员工，关心员工；应慎选人才，知人善任；尽力提高员工对公司的满意度以及帮助员工设计职业发展方向。只有用具体的行动来及早地做好人员流失的防范工作，才能确保企业员工队伍的壮大与稳定。
1.人本管理，知人善任
人，是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低取决于人。因此，企业必须树立“以人为中心”的管理思想。企业领导必须有科学的人才观。今天领导的作用不仅体现在他个人的德、识、才、学比别人强多少，而主要体现在他是否具有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀和用才的艺术。在企业的生产经营中，注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。这样，员工也才能得到比较高的工作满足度。
为了留住优秀员工，许多管理者更多的是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法是有问题的。如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是员工流失率却仍然比较高，主要原因就是对员工的过度使用，不了解员工作为一个人，也有他自己的家庭和业余生活。应该认识到员工在你的企业得了胃溃疡，甚至因劳累而死亡，绝不是企业的光荣。高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充分条件。普遍认为，最主要的控制员工流失的手段就是树立人本主义的思想。有了这样的指导思想，是不会找不到良策的。
在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。
首先，企业应该在招聘上进行更多的投资，这不仅可以直接降低员工流失率，还可以带来其他的人力资源管理效果。但是实际情形是，我国的许多企业在招聘和筛选上做得很草率。往往是凭应聘者自己提供的背景材料（其真实性越来越成问题），再配合简短的面谈印象就决定录用与否。招聘和筛选的好坏对企业人力资源管理质量的影响极为重要。员工的高流失率就是由于招聘和筛选的错误所造成的。一般来说，招聘所花费的时间和投入与员工和职位之间吻合度呈正比。
同时，科学合理地安排工作和工作内容，对稳定员工有很重要的作用。用人要注意发挥两个优势：一是个人优势，一是集体优势。企业的各级主管要了解下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的职工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。
2.以待遇满足员工的物质要求
所有员工，都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
工资收入对职工的激励作用，还取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个人的成就动机。一般地说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激动，而高层次动机的员工更关心的是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇，来抵偿失去平衡的心理。所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，工作积极性就会随着下降。
工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
必须信守诺言，不能失信于员工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。
3.提高员工对公司满意度的方法
在任何一个企业里，员工对公司的满意度都是一个重要问题。员工满意度不高的公司跳槽现象就很频繁。
歧视和压迫是许多员工跳槽和磨洋工的原因，一项调查表明，当员工觉得没有人能够体谅到他的个人要求时，尤其企业领导者常常不顾及员工的自尊时，78%的员工都会自动放弃或者是产生过激行为。
实践证明，员工满意度的审核标准要求先全面研究影响员工满意度的各方面因素，然后在此基础上提出和采取改善员工满意度的切实措施。影响员工满意度的因素很多，其中，工作意义、工资水平、人事评价制度、工作环境、福利待遇是影响员工满意度的基本因素，此外，晋升机会、价值观的共有化、自我发展、与企业领导者的沟通、公平性、信息使用自由等项目也是应该考虑的影响。
这里要特别强调员工与企业领导者的交流沟通问题。据观察，凡是员工与企业领导者交流沟通很差的公司，其员工对整个组织、工资、评价制度的满意度必然很低。调查表明，即使A事业部的工资比B事业部的高，如果A部员工与企业领导者的关系很差，A部员工对公司的满意度也会比B部低。影响员工满意度的因素还因员工的工作动机而不同，可谓千差万别。
对于员工的具体满意度，公司务必及时探究与把握。重要的是，要开展实实在在的调查研究，千万不能搞想当然那一套。在进行员工满意度调查时，一般需要设立众多调查项目，比如，对公司和企业领导者的意见、对工资福利待遇的看法、对企业领导者管理能力的评价等等。另外，调查还应是无记名的自由调查，以便员工的评价、希望乃至抱怨都可以得到充分的表达和真实的反馈。
在完成调查之后，公司应该确定进一步研究的课题以及当前应做的工作。对于自由调查的结果，企业领导者及高层主管们要一一过目，力求掌握全面情况。
这种调查活动应长期坚持下去。从美国的情况看，凡是重视人才教育投资、员工满意度高的公司，员工的流动率就低，顾客的满意度就高，而公司的分红也会相对较多。
企业经营者对员工的关心与员工对顾客的关心这两件事有着非常密切的关系。一般来说，企业经营者对员工的关心必然会传递到员工对顾客的关心之中去。由此看来，好的企业经营者不仅要关心员工满意度，而且要关心员工的成长和幸福。
4.帮助员工设计职业发展方向
随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业员工要不断地学习新的技能。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。欧美企业都非常注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。
职业发展阶梯是指员工进入企业后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。随着员工的学历、资历和职位的变化，员工的级别也不断上升。这样企业通过为员工设计职业发展阶梯，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而可以增强企业的凝聚力和向力心，增强员工对企业的归属感，使员工为自己的良好发展前景而不愿轻易离开企业。
因此，通过企业为员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，就会促进企业和员工的发展，降低员工的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的员工，对于那些追求改善工作职位而积极表现的员工来说，由企业提供的培训机会，是鼓励他们，增加他们的满足感的重要因素。许多经济学家认为，如果企业所进行的培训是一种特殊的培训，是一种离开这个企业就不能发挥作用的知识和技能培训的话，就更可能减少员工的流动率。
企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训，员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训，培养人才，以适应时代的需要，是企业发展的最重要的战略步骤，也是控制员工流失的关键性步骤之一。
摩托罗拉公司是电子信息产业的一家著名的国际性大企业。在当前世界经济不景气，行业竞争激烈的形势下，该公司却一直成绩斐然。究其原因，是因为公司重视企业文化和培训。公司奉行“人才第一”的宗旨，建立了对职工进行教育和培训的摩托罗拉大学。大学的教育开支是非常大的，以1992年为例，其教育费用达1亿美元，加上所费工时，实际耗资约2亿美元，占公司营业收入的1.5%。公司规定，无论是最基层的安全保卫员或公司董事长，每年至少要有5天的时间接受培训。1997年，仅摩托罗拉（中国）电子有限公司在教育培训方面的投资就超过了500万美元。同年，仅摩托罗拉大学就投资了40万美元，提供了12000个培训小时。公司各业务主管部门共投资30万美元，提供了222000个培训小时。公司还鼓励工程技术人员和管理人员积极参加国际学术会议，并派遣员工到海外工厂实习。为了不断提高管理人员素质和管理经验，公司还开设了诸如主管指导培训项目、执行管理发展项目和高级执行管理项目，同时还与高等院校合作开设了工商管理硕士学位课程。
摩托罗拉电子有限公司始终把员工培训看成是企业经营中最重要的内容之一。公司培训部负责业务培训、制定个人发展培训规划、组织安排培训课程等，以使最佳人才能够胜任事业发展的需要。丰富的培训内容、众多的受教育机会，使员工真切地感受到个人的发展与企业的发展息息相关，离开了企业个人的发展将失去依托并受到影响。因此，教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对员工的吸引力和凝聚力之所在，对降低员工的流失率具有重要的作用。
考虑到在劳动力市场上招聘适应新的技术变化的员工并不容易，因此，对企业来说，对有价值的员工进行再培训，比重新招聘其他新员工来替代他们，更有利于节省开支。企业中的许多员工，由于在企业工作多年，已经获得了许多有关企业的知识，并表现了很强的竞争力，通过培训他们来满足新岗位对人力资源的需求是有利的。在这方面，企业可以充分利用大学的教育机构，在许多大学都有相应的培训项目。
最后，必须强调，员工对于在企业内部的发展机会、个人的价值观以及对预期的感受是引导他们作出流动决策的最重要因素。实际上，每个企业或多或少都有为员工设计的职业生涯计划和道路，但是如果员工感觉不到这些道路的存在，或者他们不积极评价企业提供的这些机会，员工仍然可能选择流动。而且，员工现在积极评价的职业生涯发展机会，不一定一成不变永远看重。因此，要使企业的职业生涯发展计划长期有效，除了经常保持企业与员工之间的双向交流之外，没有什么其他更好的方法。
5.及早防范人才跳槽
认真分析优秀人才“跳槽”的原因，采取妥善的应急措施或许能收到一定效果，但是“天要下雨，娘要嫁人”，实在要走，采取什么办法也是无济于事的。
人才“跳槽”主要有以下几种情况，作为企业领导者，应当对此心中有数，及早采取有效的防范措施，别等到“天下雨，娘嫁人”那一天。
（1）不辞而别
如果优秀人才不辞而别另择高就，公司上下事先却无人觉察或知道并没人报告，实际上这是公司经营管理不善的反映。对此应早有发现，并尽量使其回心转意。
（2）怀才不遇
一个员工工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满或超额完成自己的定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
有位负责销售工作的部门主管，工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从公司角度出发，他留在销售部门最理想不过，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定会义无反顾地离开销售工作去干电视制作。
最好的能挽留他的办法是：让他同时兼做两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，不会因人才流走而担心销售额下降了。
（3）与领导不合
与领导不合的原因是很多的。人们常常认为，责任在领导，如果他能在发生冲突时，显出自己的大人大量，不去斤斤计较下属，那么许多问题都是可以解决的。
作为一名领导对其下属应敏感体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉他，这是双方呼应的事。当领导的人不可能真正了解员工的内心世界，相互经常地进行工作、思想交流是保持上传下达、减少隔阂的有效办法。
大公司的企业领导者不一定认识每一位员工。但精明的企业领导者每当下属要求接见时，总会安排时间，无论时间长短，去倾听他们的意见和建议。这种办法，确实十分高明。
（4）未能委以重任
当公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成某经理的接班人时，公司就必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好？
如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能者会因位置不好而另寻高就；或者会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低或者较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼。用人的事，不是小事，不可轻视。
（5）不注重年轻员工的早期培养
对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易“跳槽”。他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司将再去培养新手。对这些，不少公司并没有引起高度重视。
假如一位胸怀抱负的能人在公司里仍做低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，此时此刻他要求离职另求发展是很平常的。
避免这类不愉快事情发生的办法是：把新来的员工看做是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排公司有能力的主管或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报或收回投资。只要他们在公司工作的时间愈长，公司得到的回报将愈大。
（6）高工资的诱惑
更高的薪水，当然是一般人“跳槽”的最大原因。对此没有什么最好的解决办法。
即使领导者为增加工资而与员工谈判，无论采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。著名的波音公司的专家们对450多名“跳槽”者的调查表明，其中有40名为增加工资与企业领导者进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年的时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。
6.在员工跳槽之前积极劝阻
尽管员工在跳槽之前有许多征兆可寻，但并不是所有积极防范跳槽员工的公司企业领导者都能在员工提出辞职请求之前就能看出苗头。不过，这并没有什么，企业领导者应该还有第二道“防线”，即积极地劝阻。首先，作为企业领导者要对这件事有很强烈的反应。因为所有的员工都很重视企业领导者这时的反应。如果你正在开会，千万不要说“等我开完会再来找你”之类的话，正确的反应是马上放下手中的事情，这样才能够明确地向提出请求的员工表明，员工的去留比这一日常工作更重要。如果这时领导的反应是不冷不热，那么员工本来还只有三分去意的话，现在会马上变成八分去意了。当然，更不能说出“要走就走吧”之类的气话。
在员工向企业领导者吐露了辞职意愿之后，企业领导者要对此予以绝对的保密，封锁其辞职消息。对员工来说，这为他改变主意而继续留在公司消除了一个障碍。这个障碍有可能使他在重新考虑自己的决定时变得犹豫不决。因为在决定了辞职之后，再推翻自己的选择，无论怎么说都是一件很令人尴尬的事情。如果公司中的其他人对此毫不知情，员工就还有进行选择的可能。如果这一消息马上传开，这个员工即使没有决定走也会很快就决定走了。
这时企业领导者需要做的是，与提出辞职的员工进行坦诚的谈心。有些员工可能并不是真心要离开公司，而是想通过这样的方式来实现自己的愿望，如工资晋级、职位变换等。这种谈话实际上可以看成是公司与员工进行的又一次“劳资谈判”。谈心时，一方面要诚恳地劝说员工留下来；另一方面，要倾听员工对公司的意见，尤其是他辞职的原因；同时还应该了解员工打算去什么样的新公司，为什么选择这家公司。通过了解这些信息，一方面，企业领导者可以寻找员工的心理突破点，更重要的是，通过这样的谈话，可以了解公司管理中存在的问题。在这个时候，应该让员工看到公司对他的重视，员工如果是诚恳地与企业领导者交心的话，一定会谈到一些对公司、对企业领导者本人不利的话。这时，一定不能听着不入耳就勃然变色。一般来说，员工离开公司，总是说明公司管理中的什么地方出了问题，存在弊端。后藤清一跟随松下幸之助26年，在其离开公司的时候，松下幸之助用了一个多小时倾听后藤清一对公司的意见。他认为，这是花钱也买不来的意见。对公司其他离职的员工，松下也十分诚恳地请求大家留下对公司的批评和建议。
在与员工谈话之后，企业领导者就应该对谈话所获得的信息进行分析，商量一个说服员工留下来的办法。我们在前面已经很仔细地分析造成员工流失的原因，这些因素共同形成我们所说的推力作用；同时公司外也存在许多因素，形成对员工的拉力作用。公司制定的挽留方案应该有很强的针对性，击破他的心理防线。而要做到这一点，与员工的谈话是很关键的。根据员工所陈述的拉力和推力理由，进行耐心地说服。要让员工认识到他对公司的推力的看法是由误会引起的，而且公司是造成这一误会的主要责任者。公司也会积极地纠正这一误会。这时，企业领导者与员工在一起进餐等方法会是很有用的，很能说明公司挽留员工的诚意。
与此同时，企业领导者还应该采取积极的行动，解决员工所提出来的困难，使公司内部的推力因素降到最低水平。一般来说，除非由于员工与公司有不可调和的冲突和矛盾而产生去意，许多情形下问题还是可以解决或者得到缓解的。
管理技巧
▲做关爱下属，凝聚人心的领导者
优秀的经理人，无疑是一个御人的高手，他们会深深地洞悉人才的重要作用，对重要的人才倾注极大的关注，如善于对下属进行感情投资，用宽容赢得下属的信赖，用赞扬为下属树立成就感等，这些正是企业防范员工流失、留住员工的微妙技巧之所在，它必将在做好企业人员流失的防范工作中起到积极的作用。
1.以关爱同下属增进感情
卓越的领导都是善于对下属进行感情投资的领导。想让别人听从你的指挥，拼命为你工作，就不能只靠强制和命令，还必须通过感情投资来激发他们的巨大潜能。
不懂这一点的人，就不会成为领导；即使因某种机遇当上了领导，也当不了好领导。
身为下属，有必要对领导进行感情投资，以便为自己创造有利的环境，提供更多的机遇，从而使自己的前途和命运发生改观。这对很多人而言，都是可以理解的，也是愿意去做的。
可是，如果说“领导也需要对下属进行感情投资”，就会有不少人感到不解了。领导不必对下属进行感情投资，也不愿意这样做——这是不少领导持有的观点。
然而，可以肯定地说，这种观点是非常错误的，持有这种观点的领导，绝不会成为成功的、卓越的领导。
事实上，在领导和下属之间存在着一种互相影响和制约的机制。这一机制，不仅要求下属必须对领导进行有效的感情投资，而且要求领导对下属也要进行感情投资。
领导若把自己所在的单位或机构管理好并做出成绩，仅靠自己的能力是远远不够的，还必须充分调动下属的积极性，发挥下属的能力和智慧。
这就是领导对下属进行感情投资的最根本的原因。
一般来说，领导对下属进行感情投资确实比下属对领导进行感情投资更容易做到。因为双方所处的位置不同，一方高，一方低，而感情投资就像水一样，更容易由高处向低处流淌和渗透。
但是，这并不是说领导对下属进行感情投资是可以轻而易举便做到的事，尤其是若想使这种感情投资真正有效，更需要下一番功夫才行。
其中的原因，一是因为很多领导对于向下属进行感情投资的必要性认识不足，二是因为领导对下属进行感情投资也是一项富有创造性、艺术性的活动，需要具备一定的技巧和方法才能做好。
凡是卓越的领导，都是善于对下属进行感情投资的领导。只有通过感情投资，才能使下属感到自己受到了领导的重视与关爱，因而愿意尽己所能，充分发挥自己的潜在力量。
2.以宽容博得下属的信赖
一般来说，一个领导者的工作能力或管理经验都要比下属胜一筹的，领导者居高临下很容易发现他下属的缺点和能力的不足之处，而且也容易向他们提出高标准要求。
领导者应当清楚地了解每一个下属的能力，而且要因材适用，不要总以自己的工作能力来衡量和要求下属。当然对下属严格要求还是必要的，但严格要求和宽容之间并不矛盾。严格要求是指可以为下属制定高标准的工作要求，而宽容则是当下属犯错误或由于某种原因而未能达到工作要求时，应该对他们采取的态度。当你宽容了你的下属时，不但不会使他因此而散漫，反而会激发他们的工作热情。如果作为一个领导者，老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作热情，甚至会使他们产生反感，这样就会影响他们的积极性、主动性和创造性，以及在工作中的发挥，从而对企业发展产生不利的影响。所以，每一位领导者都应该努力做到“严以律己，宽以待人”。
在各种各样的管理者中，有一种上下级都会觉得不好相处的人，这就是那些靠着苦干而当上领导者的人。他们大多是从基层靠着实干而被提升上来的，缺乏领导经验，又往往特别自信、顽固、独断。他们常会对下属这样训话：
“我没有什么学历，但我在工作上不会输给任何人。”
“你们谁在干什么，想干什么，我都知道，我说你怎样你就是怎样，我不会看错人的。”
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。如果工作不能朝他们想像的方向发展的话，他们就会安心不下。因此，他们只会把工作硬塞给下属，而不给他们应有的权限。这样的领导者虽有实干能力，但缺乏宽容，很难原谅下属的错误。不少下属跟着这种领导干，总觉得有点提心吊胆，不敢放开手干，因为怕犯了错误，而得不到起码的一点谅解。久而久之，他们必对工作失去热情。而胆怯的下属遇上这样的领导者就会畏缩不前，领导者不说让他干，他就不会在工作中主动去干，因为这样可以少犯错误。这样一来，他们就根本无法发挥自己的能力，常会感到周围的空气不新鲜，有一种憋闷感，有时候刚想表现一下，但因领导者的一句话，或同事的一点劝告，也许又会使他们全盘放弃。
因此可以说，宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对下属学会宽容。
3.以赞扬为下属树立成就感
领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需多少本钱或代价，就能很容易满足一个人的荣誉感和成就感。
领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。
在很多单位，员工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多心思。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和领导的一言一行都非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然他表面上似乎毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注或不给予公正的表示，他必然会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。
这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？领导赞扬下属，还能够消除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。
有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：“领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？”于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番，跟着他干气儿顺。”
4.共同分享，增强下属的向心力
作为一名成功的主管，应成就部下晋级之美，应设法让你的部属分享你现有的成果，别忘了，分享是对部下的最大激励。
谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。主管这样，部下也如此。当主管晋级加薪之时，别忘了那些为公司勤奋贡献的下属，应设法让他们也有所晋升，或得到些许奖励，保荐他们到更好的职位，这才是对部下最大的激励。
当你个人受到奖励和表彰，同时也把你的成果与众部下分享，可以想像，部下会是何等的忠诚，这样的公司也必然是上下一心，齐心合力，谋求更大进步的公司；这样的企业必然是动力十足，充满活力的企业，效益也就会不断上升。
为此，让下属分享你的成果，是对他们最大的激励，也是自己再创佳绩的宝贵基础。
