2、核心人力资源。弹性人力资源规划的重点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？藉此我们才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
3、预备性支援人员。根据核心人力资源的规模。制定预备性的支援人力规划，并作出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
4、临时人员储备计划。建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量突然大幅增加的情况下，能够从临时人力资源库或在培训的人员中招聘以及时保证基层人力需求的满足。
未来企业面临的经营环境变幻莫测，而惟有弹性才是应对挑战的最佳武器，虽然目前以弹性为基础的解决方案，在企业人力资源管理运用上未能有效的突破，但随着知识经济时代的来临，企业组织“内层核心化，外围松散化”潮流逐渐兴起，弹性人力资源规划将越来越得到人力资源管理者的重视。
四、人力资源规划的基本步骤
第一步：核查现有人力资源
这一阶段是后面各阶段的基础，是人力资源规划的第一个过程，它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：
（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；（2）录用资料，包括合同签订时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期以及对下次加薪日期和量的预测；（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；（10）工作或职务情况；（11）工作环境情况；
（12）工作或职务的历史资料等等。
利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息。是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是下一步工作的基础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件，这些条件就是对员工的质上的水平要求。
第二步：人员需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行。主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：
市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场产品和服务的要求人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）培训和教育（与公司变化的需求相关）为提高生产率而进行的技术和组织管理革新
工作时间
预测活动的变化
各部门可用的财务预算
在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者通过分离这些因素，并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲，人力资源需求是产量、销量、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。
第三步；人力供给预测
人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
第四步：起草计划匹配供需包括
（一）确定纯人员需求量
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。
（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
（三）具体行动方案
第五步：执行规划和实施监控
人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。
（1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。
（2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
第六步：评估人力资源规划
虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估者应考虑以下具体问题：
（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；（4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；（5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；（7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；（8）规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。
为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；（2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；（3）实际的与预测的人员流动率的比较；（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；（7）行动方案的收益与成本的比较；评估要客观、公正和准确；同时要进行成本一效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。
