4．组织分工的明确性原则
对每个员工的业务范围进行明确的分工是第三方物流企业组织设计的重要内容，分工的不明确将严重损害组织的效率。因此，在进行第三方物流企业组织结构的设计时，必须将企业的全部业务活动加以合理分配，严格明确每个人的职责范围。
3.3.3.第三方物流企业组织设计的流程
第三方物流企业的组织设计，首先需确定企业的组织目标，继而明确为实现第三方物流企业组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作进行一定程度的整合，组成一定的部门，并确定各个物流部门的物流业务职责。
第三方物流企业组织设计的流程如下：
（1）确定企业的组织目标。
（2）对物流目标进行细化，拟定细化的物流组织目标。
（3）明确为了实现目标所必须开展的各项业务工作或活动并加以分类。
（4）根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分第三方物流的业务工作和活动。
（5）向执行各项第三方物流业务工作或活动的各类人员授予职权和职责。
（6）通过职权关系和信息系统，把第三方物流企业各层次各部门连接成为一个有机的整体。
3.3.4.第三方物流企业组织设计的合理性评价
1．组织设计是否有利于第三方物流企业组织目标的实现
组织设计的目标统一性告诉我们，组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。第三方物流企业的组织是由它的特定的物流目标决定的，第三方物流组织中的每一部分都应该与既定的第三方物流组织目标有关系。第三方物流企业要设立自己的物流分目标，以支持物流总目标的实现，而这些分目标的实现又将成为第三方物流企业组织目标进一步细分的依据。为了更有效地实现组织目标，设计和建立合理的组织结构，需要根据外部要素的变化适时调整组织结构，这是第三方物流企业组织设计工作的核心。
2．组织设计是否有利于第三方物流企业管理专业化程度和物流效率的提高
组织设计的目的就是要做到协调分工，一种良好而协调的分工将有利于第三方物流企业管理专业化程度和物流效率的提高。良好的组织设计，使组织的各个层次、各个部门、各个人都了解自己在实现组织目标中应该承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原理可以这样来表述：组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各种任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人员的能力，委派的职务就越是有效。第三方物流企业组织设计能否体现出组织结构中合理的管理层次的分工、部门的分工及企业员工职权的分工，以使第三方物流企业的管理专业化程度和物流效率得到进一步的提高，是一个关键。
3．组织设计是否有利于第三方物流企业的稳定和发展
第三方物流企业组织设计的目的就是要使企业的运行更加稳定，以顺利实现企业的预定发展目标。第三方物流企业组织是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的投入并转换为产出。第三方物流企业要进行实现目标的有效活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态。组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门职权范围的每次重新划分，都会给第三方物流企业组织的正常运行带来不利影响。因此，对一个组织设计进行评估，就必须关注这个组织设计是否有足够的前瞻性和预见性，使第三方物流企业组织结构不至于频繁调整，保持相对的组织稳定。
3.4.第三方物流企业的组织结构
第三方物流在我国的发展是最近几年的事。对一个新从事第三方物流的公司来说，企业的组织结构设计，既反映了企业对现代物流的理解，又是企业从事现代物流业务的保障。根据物流公司是集中在一地经营还是网络化经营，第三方物流的组织结构设计可以分为点式经营和网式经营两种形式。根据总部和分部的关系，网式经营的组织结构又分为集权型网式经营组织结构和分权型网式经营组织结构。将项目管理的思想引进到点式经营的组织结构，可以创新出矩阵型经营组织结构；将集权和分权型网式组织结构进行融合，可以创新出混合型网式经营组织结构。
3.4.1.典型的第三方物流企业组织结构分析
1．第三方物流企业组织结构形式分类
第三方物流企业组织结构设置的好坏，直接影响到第三方物流公司的经营业绩。不同的第三方物流企业采用的组织结构形式也有所不同。根据第三方物流企业经营地点分布与运作的方式不同，存在着点式经营的组织结构与网式经营的组织结构。在网式经营的组织结构设置中，根据管理权限的设置不同，还分为集权型组织结构和分权型组织结构。
2．点式经营的组织结构
所谓物流的点式经营，是指企业经营地集中在一个区域的物流公司运营模式。尽管现代物流讲究网络化运作，但从第三方物流公司的发展实践看，仍然存在大量的点式经营企业。尤其是我国第三方物流还处于发展的初级阶段，很多企业还没有形成网络化经营的能力。
组织结构设置为例分析点式经营中的部门设置：
（1）企业发展部。企业发展部承担市场开发、方案策划、项目实施、技术开发等工作。
（2）市场营销部。市场营销部的主要功能包含客户关系维系和业务开发。这种模式中，业务员取得业务，维护客户，并从客户的物流服务营业收入中取得收益。值得注意的是，在企业发展部中有市场功能，表明在功能的设计上，充分认识了市场和销售的区别。在企业发展部中体现的是市场功能，而在市场营销部中，体现的是销售功能。
（3）营运部。营运部功能强大，包括调度、营运跟踪、现场管理、采购和物流配送。应该说，在该组织结构设计中，营运部的设置是不合理的。尤其是其将采购放在营运部中，违反了第三方物流中公认的“使用者和采购者分离”的原则，容易造成灰色交易，不利于对供应商的管理。但其营运部中的营运跟踪功能，却显示了该公司对现代物流客户服务的理解，通过营运跟踪部门对客户的订单进行跟踪，保证了信息的及时性和透明性。
（4）客户服务部。客户服务部包含投诉处理、业务协助和运作监控三个主要功能。其中，投诉处理反映了物流业务中“对正常业务和突发事件采用不同的沟通渠道”的原则，业务协助主要是在公司营运部和客户之间形成一种协调机制，便于双方的协作；运作监控功能使客户服务部具备对内部运作进行监督的职能，从而形成一种内部的自我纠错能力。
（5）管理部。将行政、人事和质量管理放在管理部，这种设置对于规模比较小的公司是适用的，对于规模比较大的公司而言，还可以对以上功能进行细分。质量管理部门是现代物流企业所必需的。
（6）对外关系部。对外关系部主要的功能不是处理同公众的关系，而是处理同政府相关部门和重要客户的关系。在我国目前的发展阶段，政府主管部门管理还有很多不规范的地方，因此，同政府相关部门建立关系，既可以避免不必要的麻烦，又可以为企业赢得某些政策支持。同重要客户建立好的关系也是非常重要的，符合客户关系管理原则。
（7）IT部。IT部门负责系统的维护和开发。
（8）财务部。财务部的两个功能中，成本会计的功能对于该公司完善客户管理、员工考核和成本控制都有重要意义。尤其是在第三方物流还很难提供大量增值服务的情况下，第三方物流企业必须重视自己的成本控制，以降低运作成本，为企业和客户创造效益。
3．网式经营的组织结构
（1）集权型的网式经营组织结构设计。
集权型的网式经营，是指物流公司的总部掌握物流管理和运作的大部分权利，各个分公司或子公司构成的网络节点只是负责业务运作的管理和运作模式。采用集权型的网式经营，子公司或分公司一般采用成本中心模式，实行收支两条线，客户直接同总部结算，总部根据各个点的运作情况，下发运作经费。图3-2是某中外合资物流企业的组织结构图。该图明显体现了集权的特点。
下面对集权型网式经营组织结构进行具体分析：
①总部的部门设置。该公司的总部部门设置比较健全，包括行政、财务、运作、业务、客户服务和IT等六个部门。其中的业务部，实际上是市场和营销部门的结合，负责面向整个物流网络的客户开发工作；客户服务部是对网络上的所有客户进行服务；运作部实际上是运作管理部，它本身不具备直接的运作功能，而是通过直接领导分公司和子公司来完成物流的运作功能。
②分公司的部门设置。分公司是在总公司运作部的直接领导下进行工作的，分公司的核心职能是完成物流业务的运作，其本身并不承担市场开发工作。
集权型组织结构设置的优点在于网络的协同效应比较好，便于控制。但这种设置也有很多弊端，如各个分公司不对经营利润负责，工作积极性会受影响；同时，由于各地分公司没有自主的客户开发权限，也限制了市场的拓展能力。目前，新型的第三方物流企业，大多数采用这种集权型的组织结构。
（2）分权型网式经营组织结构设计。
分权型的网式经营组织结构中，分公司是独立经营的实体，每个分公司的组织结构都相当于一个点式经营的组织结构。但这并不意味着总公司就无所作为，总公司尽管不从事具体的市场开拓和客户服务等工作，但在整个网络的发展规划、市场开发指导、技术支持等方面发挥着重要作用。
①总公司的部门设置。总公司的项目管理部负责对各地的分公司进行直接领导；研发部是企业的技术开发部门，负责开发新的管理和运作体系，建立公司的标准化操作流程，并对分公司的客户开发提供相应的技术支持；企划部负责公司的战略规划和网点的建立，进行新项目投资的可行性研究，是公司重要的决策支持部门。
②分公司的部门设置。分公司实际上是一个功能健全的物流公司，拥有独立的客户开发和服务体系。但在市场定位、大客户开发、投资等方面，需要总公司的支持。
