分权型组织经营结构运营模式中，各地分公司是利润中心，总公司通过预算来控制各地的财务。分权型组织运营模式最大的优点是可以充分调动各地的积极性，但财务管理困难，网络间的业务协调能力差，各分公司之间配合的积极性不高，在管理不力的情况下，容易形成诸侯割据的局面。目前，分权型组织经营管理模式主要用于由传统的物流企业转型过来的第三方物流公司中。
3.4.2.两个新型的第三方物流组织结构
1．矩阵型点式经营组织结构设计
所谓矩阵型点式经营组织结构设计，是将项目管理的思想引入到点式经营的组织结构中。由于客户物流需求的个性化特点，特别适合采用项目管理的运营模式。图3-4为矩阵型点式经营组织结构图。
2．混合型网式经营组织结构设计
混合型网式经营组织结构，综合了集权型和分权型网式经营组织结构的优点，在组织结构的设计时，同时具备集权和分权的功能。其具体做法是在集权型网式结构的基础上，健全各分公司的职能，使各分公司具备一定的独立运作和管理体系，具有开发客户的能力。其经营组织结构的特点是，各分公司的客户分成两部分，一部分是来自总部的客户，按照成本中心的模式进行管理，另一部分是由分公司自己开发的客户，按照利润中心的模式来运营。混合型网式经营组织结构中，可以通过总部与各分公司的联合营销，大大提高整个公司的市场营销水平。
3.5.第三方物流企业的组织运作模式
3.5.1.传统外包型物流运作模式
传统外包型物流运作模式是一种简单普通的物流运作模式，即为第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。
企业外包物流业务，降低了库存，甚至可以达到“零库存”状态，大大节约了物流成本，同时可以精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。
目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式与传统的运输、仓储业并没有太大区别。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理；这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化；而且据统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。
3.5.2.战略联盟型物流运作模式
战略联盟型物流组织运作模式是指运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，相互间协作，形成第三方物流网络系统，实现内部信息共享和信息交流。战略联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者。理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。联盟之间的信息处理可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库（技术上已可实现）实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。
与传统外包型物流运作模式相比，战略联盟型物流运作模式有两方面改善：首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定营运计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的订单和对第三方物流服务的预订购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。例如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联运，一票到底，大大节约运输成本。
这种方式的联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。例如A地某运输企业运送一批货物到B地，而B地恰有一批货物运往A地，为减少空驶率，B地承包这项业务的某运输企业应转包这次运输，但A、B两家在利益协调上也许很难达成共识。
3.5.3.综合物流运作模式
综合物流运作模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能——仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能（例如包装、装卸、流通加工等），组建完成各相应功能的部门。综合物流公司大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货、送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、信息调控和信息管理，物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和Internet，Internet因为其成本较低（相对于EDI技术）、信息量大，已成为物流信息平台的发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节。
综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道，目前我国正处在探索阶段，但一定要注意避免重复建设及资源浪费等问题。根据我国目前的现状有如下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门。这种方案非常适合迫切需要转型的大型运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力；方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右，如果能够对这一部分设施收编改造，就可直接推动商家租用第三方物流服务，激活第三方物流市场；方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉，有利于发挥核心竞争力，参股方式还可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。
物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，地域范围大，所以它必须形成一个网络才可能更好地发挥其效用。综合物流公司或集团必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。现在主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式；另一种是连锁经营的模式。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一个合适的地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式；后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责该城市和周围地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。
3.6.第三方物流企业的组织管理创新
3.6.1.第三方物流企业组织管理创新与业务流程再造
第三方物流企业组织管理创新的途径主要是业务流程再造（BPR）。
业务流程再造是一个非常重要的组织学概念。采纳了流程观念的组织可发现在业务处理的过程中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务，这样做无疑很好，但必须打破职能部门的界限。
传统组织结构建立在职能和等级基础上，虽然这种模式在过去曾很好地服务于企业，但已不适应现代竞争的环境。业务流程再造对许多传统的组织结构原则提出了挑战，促使企业重新设计流程，以在绩效上取得迅速提高。
而业务流程再造的核心思想就是要打破第三方物流企业按物流职能设置部门的管理方式，而转变成以业务流程为中心，重新设计企业组织管理的结构和形式的过程。
3.6.2.基于业务流程再造的第三方物流企业组织结构创新
业务流程再造区别于传统职能分工的地方，就是不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些降低工作效率、不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求以经营流程为企业组织的核心，彻底改造企业的组织结构模式。
基于业务流程再造的第三方物流企业组织结构应包括以下几个方面：
（1）流程组织的整合作用。
（2）物流业务主管的统领作用。
（3）相应职能部门的激励作用。
（4）人力资源部门的控制作用。
（5）信息技术的支持作用。
3.6.3.第三方物流企业组织结构的重构
1．评估组织的人力资源
用好第三方物流企业中人员的关键在于对其的了解。新的组织结构需要的角色可能会与现在员工所承担的角色完全不同。因此，关键的问题就是人才的选聘及调动他们的积极性。可以对全体员工或一部分员工进行培训，使其掌握所需的新技能和行为方式。
2．评估技术结构与技术实力
评估新流程设计对技术的要求是极为重要的，必须对组织现有的技术结构进行深入的考察，包括通信网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。
3．设计新的组织形式
构建出流程要求，充分考核了组织的人力资源与技术要素之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、组织角色和责任等都可能需要调整，对新方案必须取得一致意见，从而使得新流程设计能够实施。
4．定义新的组织角色，指导和培训员工
作为新的组织形式的一部分，角色的确切定义必须明确。对员工应该进行工作职权的指导和培训。新工作职权可能要求比以前更大程度地向员工授权，不仅强调执行工作职权，同时也要强调执行绩效提高的工作职权。
5．必要的外部或内部岗位转移服务
如果需要有人下岗，应该确定是哪些人，并做好相应的安排。这样做不仅是为了抚慰下岗者，也是为了在岗者有良好的工作情绪。近年来，我国外部转岗服务发展很快，许多组织不仅对高级管理人员，而且对各个层次的下岗者都提供培训、咨询和招聘信息。内部转岗服务也有很大发展，在为在岗员工提供咨询，帮助其适应新的工作制度和树立良好的工作心态方面发挥了巨大作用。
6．建设新的技术基础结构和技术应用
同人员基础结构一样，新流程对技术的要求也必须在这一阶段给予考虑，特别是在所要求的技术同现有技术差别较大的情况下。要努力克服传统体制带来的一系列问题，建立以计算机信息系统为架构的新的技术平台，并从企业整体角度而不是正在改造的单个第三方物流流程的角度来考虑对技术的需求。
