通过下面4条途径可以决定哪种产品能为顾客提供超值服务或做出贡献。每一条途径都有自己的优点，但是全面的了解来源于这4条途径的联合和注重于直接交流。
（1）直接的顾客投入。
直接地向顾客问何为价值是一种用来确定顾客所想的和所要求的服务的正确途径。直接收集顾客反馈信息的有效技术包括面谈、集中小组会谈和调查。面谈是最全面的，因为他们与顾客直接接触，面谈会使第三方物流企业更好地了解顾客的业务和探索为什么专门服务会增值的原因。某些公司要求管理人员一年要有几次拜访顾客的活动，这对于真正了解什么对顾客重要和为什么重要是很关键的。
集中小组会谈一般被用来发现采用某种购买方式的原因。会谈的对象通常是来自不同公司的八到十二位顾客，如果顾客来自不同业务的交叉部分，那么集中小组会谈尤其有用。邮件和电话调查也是有效方式，围绕直接与顾客接触得来的反馈信息设计的调查是精确的。
（2）顾客的陈述。
许多顾客向第三方物流企业讲述他们的最低需求。这些陈述通常是非常明确的，虽说这些信息对业务很有必要，但它可能仅仅提示了某些最基本的问题，即顾客的最低期望。
一旦理解了最低需求，与顾客进一步的讨论应建立在这个基础上，并且帮助第三方物流企业理解顾客对别的增值服务的期望。除了现存的顾客陈述外，以往的业务报告也是顾客反馈信息的潜在的重要来源。
（3）“噪音水平”，即顾客的不满和抱怨。
“噪音水平”可以被用来作为直接与顾客接触的补充，虽说是反面途径，但它提供了顾客较棘手的特殊的反馈信息。许多公司鼓励以对雇员不满的调查以及失去顾客的最后会谈来鉴定“噪音水平”。有些公司甚至还有正式的最后会谈，认为这种会谈是有价值的信息来源。因为如果一个顾客对某一问题有抱怨，别的顾客很有可能也会有同样的问题，这种可能性是很大的。
依靠“噪音水平”处理顾客满意的缺陷是：大约仅有5%的顾客的不满是真正有价值的，虽说这的确提供了一些信息，但却不能建立一个扎实的基础来努力达到顾客满意。有人已经创造了一种方式使顾客的不满或要求成为一个系统，并且自动地按规定程序适时地把顾客的不满送给基层管理人员，以便答复。该系统还允许销售代表在他们先进的计算机上记录近期顾客抱怨的数据。
（4）行业同行的比较。
比较竞争者的水准是补充直接与顾客接触的另一条途径。它提供了有关竞争对手当前行动的反馈信息，但是它不能帮助确定顾客的需求和期望值。该方法的不足之处是它不能表示竞争对手满足顾客的情况。因此，从竞争对手的服务目标出发可能会导致方向错误。
3．与顾客共同探索需求和期望的重要性
一旦明确顾客的最低需求和期望，第三方物流企业应探索每一项目的相对重要性。他们可以与顾客讨论哪一个行为标准是重要的、不变的以及原因是什么。该信息将帮助区分顾客需求和增值服务。如果提供增值服务，而基本的需求却不被满足，则达不到顾客满意。
另一个要讨论的是顾客对当前服务水准的看法。它提供了哪种服务对竞争优势有利的评判标准。
因为在顾客情愿支付的价位上要满足所有的顾客需求是不可行的，因此理解哪一种服务是最低需求，哪一种服务能超出期望值是很重要的。提供增值服务需花费金钱，并且顾客情愿购买的仅是他们认为有价值的服务，第三方物流企业应该同顾客讨论他们情愿为此所付出的代价。当他们意识到提供服务所支付的费用时，有些顾客可能会重新评估这项服务的重要性。
4.5.3.制定多物流服务组合
随着顾客业种和业态多样化的发展，顾客的需求不可能千篇一律，因此，制定多物流服务组合十分必要。如今，对顾客提供统一物流服务的企业很多，这不利于物流服务的效率化。物流服务对于企业来讲也要考虑有限经营资源的合理配置，也就是说，在决定物流服务时，应根据顾客的不同类型采取相应的物流服务（如表4-2所示）。一般来讲，根据顾客经营规模、类型和对本企业贡献度来划分，可以采用支援型、维持型、受动型的物流服务战略。对本企业贡献度大的企业，由于具有直接的利益相关性，应当采取支援型策略；而对本企业贡献小的顾客，要根据其规模、类型再加以区分。经营规模小或专业型的顾客，由于存在进一步发展的潜力，可以采取维持型战略，以维系现有的交易关系，为将来可能开展的战略调整打下基础。相反，经营规模小且属综合型的顾客，将来进一步发展的可能性较小，所以在服务上可以采取受动型策略，即在顾客要求服务的条件下才开展服务活动。
4.5.4.评价当前的服务和能力
一旦理解了顾客的想法，物流企业必须找出他们当前的服务能力和实际要求之间的差距，这包括采取什么步骤来满足专门的服务目标和鉴别当前由竞争对手提供的服务。
我们用顾客需求分析方法来研究顾客需求与本企业所实施的物流服务水平之间有什么差距。据此，可以明确本企业需要改善或提高的物流服务。这种方法的关键是所提出的问题要尽可能具体、全面，否则无法真正全面掌握顾客的真实需求和对企业物流服务的愿望。此外，还应当注意的是，顾客需求肯定会有先后顺序，一般位于优先位置的是企业物流服务的核心要素，而且不同的细分市场，服务要素的先后顺序也不尽一致。
4.5.5.分析当前做法与顾客需求之间的差距
许多公司都以为顾客需求与他们提供的服务之间差距很小，调查之后，他们通常会发现自己曲解了顾客需求。早在30多年前，Pater Drucker撰写《Managing for Results》（成果管理）时就已明白顾客满意这个概念。他写道：“业务人员认为自己了解顾客，而市场很有可能是相反的。只有一个人真正了解这一切，那就是顾客。”一旦正确认识到当前做法与顾客要求之间的差距，公司便可以认真检查，以确定消除差距所能得到的利益（比如增加顾客价值）。
例如，当被问及需要和期望时，一个消费品公司的顾客表示，及时送货和无货损送货是评价配送服务的两个最重要的标准。当公司检查其提供的服务与顾客所需之间的对比情况时，它通常会在及时送货方面找到差距，但在无货损送货方面却找不到差距。公司还会注意到这些方面的竞争评价，它意识到顾客已表明竞争会加速带来更高质量的及时和无货损送货服务。有了这个信息，消费品公司确定消除及时送货方面的差距对其成功尤为重要，而且当无货损送货的质量提高并超过顾客的期望时，就会带来新的竞争优势。
接着，公司下一步的行动是识别消除差距、赢取优势的多种选择。为改善及时送货，公司可以继续与原来的承运人合作，提高服务质量或者可以启用新的承运人，监督送货日期的执行，提高跟踪货物的能力。改善无货损送货的步骤包括改变包装、改善装卸技术、加强在产品处理中的员工培训等。
