平衡品牌资源，避免焦点模糊。
4月22日娃哈哈的试错
品牌感悟
隔行如隔山，跨界的品牌延伸并不明智，除非对手弱不禁风。由于跨界，产品的功能和品牌联想完全不一样，因而品牌推广、渠道销售和组织结构的体系也应该严格独立区分，自成体系。
品牌分析
在中国富豪榜中，娃哈哈创始人宗庆后一直是座上客。娃哈哈一不做房地产，二不做投资，专注于饮料的产品和营销，靠实业和品牌致富。他事无巨细，堪称富豪中的苦行僧。
娃哈哈应该算是中国饮料的产品之王，宗庆后有着自己的一套产品营销模式，就是依靠自己的强大联销体系，找准市场、快速跟进、不断推出追随型新品的产品战略，甚至通过不断试错的方式引爆一个畅销品。
娃哈哈的产品帝国庞大——产品分为八大类，一百多个品种。在饮料大类中，还分为碳酸、含乳、茶饮、果汁、果乳、植物、功能、风味、医药保健等十多个小类，同时每个小类又派生出不同口味的产品。
比如娃哈哈茶饮料下面，包括茉莉绿茶、茉莉蜜茶、龙井绿茶和低糖绿茶等，可谓是一网打尽，大小通吃。把娃哈哈茶饮料与可口可乐、康师傅等茶饮料摆在一起，消费者难以分辨其区别，业界诟病其什么都做，差异化不够。但是，宗庆后认为这样可以重重筑墙，阻击对手。
在不断推出新品的过程中，娃哈哈在每一个阶段都会爆出一款“叫卖”的产品，如最开始的娃哈哈儿童营养液，掘得第一桶金；随后是娃哈哈AD钙奶，娃哈哈八宝粥，销量一直不错；最后推出了娃哈哈营养快线，单品销售达到百亿元级的规模。
宗庆后当时接受媒体采访时，对营销有一个解释：“你几乎不知道中国市场这口‘井’有多深。你只要有一个好的产品，加上一套有效的营销方法，你就会成为最受欢迎的人。”
因而，宗庆后这样为娃哈哈设定产品方向，一是食品、保健品、药品；二是做所有的儿童产品。但宗庆后不是神仙，新品不会次次成畅销品，如果遇到跨界，甚至会出现失败。在同品类强势单品牌延伸成功后，2002年8月，娃哈哈又进行了一次大胆的品牌延伸。不过，这次延伸不是以往的同品类延伸，而是从饮料转向服装的跨界延伸。
娃哈哈当时认为，儿童服装群体与原有儿童饮料群类似，同时娃哈哈在饮料业深耕多年，建设了独一无二的渠道通路系统，希望通过食品渠道通路，借力发力，将童装专卖店全面推广到全国。
然而，由于隔行如隔山，有的经销商甚至一手卖饮料，一手卖童装。不仅在人力资源、组织架构和专业技巧上有所欠缺，更为重要的是，饮料与服装品牌的联想在消费者心中产生冲突。
娃哈哈原来预计年销售额很快能达到10亿元，并借势进入休闲装、男装和女装领域，但是十多年过去了，至今童装的销售额才2亿多元，又交了一次品牌延伸的“试错”学费。
品牌指南
隔行如隔山，跨界需谨慎。
4月23日定位不是万能的
品牌感悟
专业品牌定位人士一直强调单品牌延伸的风险，但十几年来，中国企业又特别喜欢单品牌延伸，而且还有部分品牌延伸后实现规模和利润双扩张。存在的就是合理的，这说明中国品牌延伸与西方品牌延伸有较大的差异性。
品牌分析
在西方品牌界，对于单品牌延伸多较为谨慎，在中国则相反。联想集团在国际化之前涉足了诸多领域，电脑、手机、咨询，甚至向IT服务商转型。在并购IBM的PC业务成为国际化公司后，投资机构和外方董事从品牌定位理论出发，一直要求联想砍掉手机业务，专注于PC。
在诸多压力下，联想集团准备出售手机业务。但是柳传志很心疼，他当时认为手机未来还很有前景，所以在2008年1月让联想控股的下属企业弘毅投资收购了联想手机业务。
2012年1月，时过四年，由于智能手机市场打开，联想集团又从联想控股手中回购了联想手机业务。现在看来，柳传志的决策较为前瞻，奠定了2013年联想集团的PC+战略的基础。
联想一直是B2C企业，在消费者市场具有丰富的经验和良好的品牌形象。而PC和手机都是互联网时代下的重要终端，两者具有相似性和共通性。
同时，国际化后的联想获得奥运会全球顶级赞助商资格，同美国全美橄榄球联盟（NFL）及国际马拉松展开合作，还邀请小罗纳尔多出任联想笔记本代言人等，联想的国际知名度不断上升，这一品牌资源可以强势延伸到手机上。
所以，品牌定位理论也是“因企而异”。需要考虑到企业和市场实际情况，一些中国企业并没遵守品牌定位，根据市场也打出了自己的特有的品牌模式，如娃哈哈。
1989年，“娃哈哈”品牌诞生。娃哈哈的创始人宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个新市场——儿童市场，于是开发出以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为诉求的儿童营养液产品，一炮打响，随后展开了强势的品牌延伸。
1992年，娃哈哈推出儿童饮品的第二个产品——果奶。1995年，娃哈哈决定进入成人饮料市场，并决定延用“娃哈哈”品牌生产纯净水，这一品牌决策受到了一边倒的非议。
惊奇的是，在营销传播上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，突出了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，将品牌年龄层次提升，依托此次延伸，娃哈哈的消费者层次完成了一次跨越，一举打造了娃哈哈帝国。
在饮料行业品类中，娃哈哈的一些品牌延伸在西方品牌学者来说不可思议，但是成功了。这表明单品牌扩张一定程度上适应了中国当时的市场环境。20世纪90年代的中国，产能不足，市场空白大，竞争对手较弱，一旦单品牌较为强势，迅速通过延伸切入其他品类市场，通过强大的品牌和渠道发力，可以获得市场成功。
品牌指南
根据实际情况，确定品牌延伸战略。
4月24日诺基亚为何“下嫁”微软
品牌感悟
企业战略的核心是品牌战略。品牌战略决定企业在竞争格局中的位置，将自己的品牌与竞争品牌区隔开来。对于大型品牌而言，战术可以犯错，但是战略一定不能犯错。
品牌分析
全面品牌管理理论认为，随着互联网的普及，品牌战略的重要性不断上升。为了跟上消费者需求的变化，品牌战略管理已经上升为整个企业管理的主线，决定了企业发展方向和主要产品创新路线。
能否合理配置企业的资源，不断推进产品和服务创新，以适应市场环境，满足消费者日益变化的需求，是衡量品牌战略成功与否的重要标准。
战略错误常常难有机会改正。企业管理活动应围绕企业品牌战略这一核心，如果品牌战略不正确，其他管理活动再好也失去了意义。对于大型品牌而言，战略尤为重要，大型品牌组织管理层级较多，决策较慢，反馈系统迟缓，一旦战略偏移，任何力量也无法扭转其航向，只会偏离航道，离目标越来越远。
2013年9月3日，微软公司宣布，将以约72亿美元的现金，收购诺基亚的手机业务和大量专利组合。超过百年历史的诺基亚手机就这样委屈“下嫁”微软，令人感叹。
这些年，诺基亚一直增长乏力。诺基亚2012年第一季度财报显示，诺基亚第一季度的营业收入为97亿美元，同比下降了约29%，亏损缺口为17亿美元，这是诺基亚自2011年以来连续四个季度财报出现亏损。
诺基亚智能手机的亏损更加严重，就中国市场而言，销售额骤降70%。相比2007年高峰时期，诺基亚市值已暴跌87%，并且被台湾地区的HTC超越。
许多中国消费者的第一部手机是诺基亚品牌，诺基亚的品牌美誉度也较高。他体现一种欧洲制造的品质，专注而且近乎执著。为什么江河日下呢？原因在于品牌定位和战略的错误。
众所周知，诺基亚的滑铁卢是智能手机市场。但很少有人知道，作为拥有近150年历史的诺基亚一直是行业创新领导者，诺基亚1996年就推出了智能手机的概念机，比苹果的iPhone早了10年以上；诺基亚更是在2007年率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App Store早了1年。
这些技术创新没有影响到诺基亚的整体品牌战略。诺基亚高管没有到一线去调研消费者的体验和意见，他们把目光盯在过去功能机的业绩和强大的品牌上。诺基亚坚信，外界环境变化得没有大家想象得那么大。
正是因为诺基亚的传统基因过于强大，只看到自身的2G功能手机市场份额高高在上，忽视了3G智能手机品牌战略。诺基亚董事长约玛·奥利拉当时还表示，诺基亚不需要新战略，当前的战略依然有效。诺基亚CEO埃洛普曾自豪地宣称，诺基亚的运营商关系是全球最铁的，其零售统治地位首屈一指，这些都是真正的竞争优势。
然而，3G时代的到来超出了所有人的预期。在智能手机的比赛中，诺基亚的战略一再犯错，从最开始的不够重视，到不肯放下身段使用安卓系统，坚决使用自己的塞班系统。最后，诺基亚不得已与微软合作，最终巨人诺基亚被微软收入囊中。
品牌指南
对于大型品牌而言，战略失误等同于灾难。
