但是，特斯拉剔除掉了这些多余的流程，没有启动按钮，没有换档，直接开门、踩踏板，汽车就行驶了。而且起步时就可以提供最大的扭矩，实现了极致的推背感。这种操控在汽油发动机的轿车上难以实现。
同时，与陈旧的汽车电子设备相比，特斯拉采取了全新电子信息设备，车内中间没有仪表盘，只有17寸大的中控屏，实现人机信息交互，使得汽车更为自动和轻松，如天窗自动感应。
不过，由于处于发展早期，特斯拉也面临三大问题：一是是安全性，这是电动汽车的最大的硬伤；二是里程，如果充一次电，开到半路上没电了怎么办，这需要大规模的充电站支撑；三是便利性，充电的时间不能太长，这需要改善电池技术。
品牌指南
颠覆式创新时代正在到来。
2月9日品牌到底是谁的？
品牌感悟
做一个测试问题，品牌是谁的？相信对这个问题，每个人会有不同的回答。我们的初步调查显示，超过50%的人认为品牌是企业家的，但这种答案并不完全正确。
品牌分析
品牌仅仅属于企业老板吗？从全面品牌管理理论来回答这个问题，答案不完全对。
品牌并非属于一个利益体，而属于消费者、员工、供应商、经销商、政府和社会，品牌属于企业价值链条上每一个环节和每一个成员。
全面品牌管理，也称全体人员或全员品牌管理，是指在品牌的创立与建设过程中，企业整个价值利润链上的所有人员，如顾客、股东、管理者、员工、供应商、经销商、政府、社区等利益相关方，都需要被纳入到品牌系统内，共同参与建设并分享成果。
只有所有品牌利益相关方共同参与品牌建设，才能成为优秀的、令人尊敬的品牌。因而，品牌属于全价值链条上的所有利益相关方。当然在利益相关方的排序和组合上，不同的企业有着差异性。
著名企业华为最需要认真思考并回答这个问题。华为进入手机市场多年，早前只是为运营商代工。近几年来，随着电信设备市场需求大幅下降，华为手机终端战略开始启动，华为开始从B2B向B2C转型。
目前看起来，华为是国产手机“中华酷联TCL”的中坚力量，但是要跨越B2B，华为终端要做的工作非常之多。首要就是品牌转型和提升，弄清楚在消费者心中，华为手机的定位和价值是什么，华为手机如何摆脱过去传统封闭的品牌形象，华为终端如何与外界媒体互动，更加开放。
在B2B时代，华为的品牌观较为单一，品牌最大而且最重要的利益相关方就是客户：运营商。只要能研发性价比较高的产品，把大客户搞定，服务好运营商，公司利润和规模就能增长。
对媒体、公众、投资者等利益相关方，华为有些漠视，这显示出华为品牌管理体系的欠缺。但是华为高管不以为然，甚至认为这种单一品牌观逃离外界的干扰，可以使公司更专注、聚焦。所以，这一品牌管理体系即使在2010年华为进入全球500强后，也没有得到很大改观。
“华为不只是500强”是华为的口号，也可以说是品牌价值观，存在较大的遗憾。这种品牌定位较为模糊，似乎不知所云。对于终端消费者而言，他们关心产品体验、性能和价格；对于运营商来说，他们关注产品的质量和服务的高低；对于媒体和公众来说，这句口号没有带来强烈的品牌价值的联想和情感。
我们建议，在终端转型战略下，华为品牌管理体系应该进行大刀阔斧式的革新，建立以消费者体验为核心的全面品牌管理体系。勇敢地走出去，与外界交流沟通，平衡品牌各利益相关方的关系，持续提升华为终端品牌竞争力和影响力。
品牌指南
品牌并不仅属于老板或企业，还属于品牌的全价值链。
2月10日“三品四度”体系
品牌感悟
很多企业投入大量广告后，消费者认知和联想仍然模糊，品牌美誉度仍然较低，事倍功半。要创建强势的品牌，首先要建立科学的品牌管理体系和方法论，否则会陷入盲人摸象的误区。
品牌分析
远东的全面品牌管理具有“三品四度”体系。“四度”即知名度、美誉度、满意度和忠诚度。知名度是品牌在社会中的知晓程度，美誉度是包括消费者、供应商在内的各界人士对企业及其产品的良好赞誉，满意度体现了消费者对品牌的认可，而忠诚度说明了消费者对远东品牌的持续认可。
品牌由三个“口”字构成，三个“口”形成三个“品”，即品质、品格、品位。品质、品格、品位三者互相联系，深度逐渐增加。
品质是品牌的保证，对消费者来说，优秀品质的物质载体是信得过的产品，能够实现客户的价值；品格体现了品牌意义的延伸，它不再是物质的代名词，已经上升到了人格的高度，体现了企业对社会的关怀、对社会的奉献，它以实现客户、社会价值为追求，从而体现自身的价值；而一个有品位的品牌，则能征服客户、社会，从而获得广大消费者永远的忠诚。
通过创建一个有品质、品格、品位的品牌，对外可以最大限度地提升企业的知名度、美誉度和忠诚度；对内能激发广大员工的积极性、主动性和创造性，提高企业的凝聚力和向心力，为企业可持续发展提供坚实的保障。
在“三品四度”体系指导下，远东首先是以质量为先导、以技术为动力，做强做优远东的产品；其次是构建强大的企业文化和责任体系，文化和责任理念充实了远东品牌内涵。
一个品牌只有拥有自己的个性、主张和价值理念，才能使品牌具备恒久的生命力。远东在创业之初就奉行“和谐文化”、“文化管理企业”的理念，并在发展过程中逐步形成和提炼出远东品牌的精髓——“和与灵”文化，赋予远东品牌深厚的文化内涵。
远东还积极承担企业应尽的社会责任。“我18岁的时候，把一年赚5万元定为人生的最高目标，但有了5万、50万元后该怎么办，对社会的使命感、责任感就在这个时候产生了，看到周围有那么多老百姓的生活仍然很苦，怀着投资一方热土、造福一方百姓的朴素理念，就创办了远东集团。”远东控股集团董事局主席蒋锡培说。
远东是中国安置身障人士最多的民营企业。2007年5月，远东出资8296万元成立了中国第一家以资助身障人士就业培训为目的的慈善基金会——远东慈善基金会。在过去的几年里，远东慈善基金会为社会做了大量的公益事业，树立了良好的社会责任和公益品牌，远东因此被媒体称为“用责任衡量财富”的企业。
品牌指南
构建“三品四度”体系，实现品牌跨越。
2月11日三大品牌共进系统
品牌感悟
中国的企业家往往重视产品品牌，忽略企业品牌和企业家品牌。事实上，在品牌创建过程中，企业家品牌、企业品牌和产品品牌往往呈现出一种相互促进的关系。正确地认识和把握三者的关系，构建三大品牌共进系统，可以发挥“1+1+1>；；3”的整体效果。
品牌分析
产品品牌战略是以企业产品为对象，使普通品牌成为著名品牌所作出的长远战略规划。企业品牌战略是以企业作为对象，为打造著名企业品牌形象所作出的长远规划。企业家品牌战略则是以企业家个人作为品牌提升对象，对企业家个人品牌进行品牌定位、战略、包装和传播。
强势的企业家品牌可信度高，投入回报性价比高，同时可以构建广泛高端的人脉，带动企业品牌和产品品牌。
联想创始人柳传志是一个典型案例。专业团队通过对柳传志企业家品牌个人定位，不断在公众平台上曝光，反复传播联想企业文化和价值观，传播创业经历和管理经验，获得“中国企业教父”的定位，使得柳传志的个人品牌对联想多元化的多项业务进行了隐性担保。
中国企业的品牌战略重点以产品品牌为主，直接拉动销售。对企业家品牌和企业品牌重视不多，认为这是在砸钱，回报却较少。实际上，品牌的利益相关方是多维度的，消费者是其中重要的一环，品牌的利益相关方还包括员工、股东、合作伙伴、政府和社会等。所以只重视一方利益的品牌战略并不全面。
事实上，许多企业前期以产品为中心，围绕产品定位，进行广告营销创建产品品牌，带动企业品牌和企业家品牌的发展。当企业产销规模突破百亿大关，企业增长速度平滑趋稳后，产品广告投放的边际效益在收敛，后期应该以企业品牌、企业家品牌为主导，带动产品品牌的发展和系列产品的销售，有效地实现企业品牌、企业家品牌、产品品牌的相互促进，产生较好的整体传播效果。
万科是一个三大品牌共进的案例。王石是一个企业家品牌塑造较为成功的个人品牌，与其他房地产老板不一样，王石跳出行业商业利益，塑造了较好的公众形象。针对房价和地价不断上涨，他提出“万科不做地王”；针对房地产土地交易灰色地带较多，他鲜明地提出“万科敢保证不行贿”，“万科要做到透明、规范”。
由于这些“天条”，万科在土地招标拍卖上经常拿不到好地，输给其他默默无闻的企业，但是靠着良好的产品口碑和物业管理，万科把地段偏远的房子卖得供不应求。
许多公司愿意与万科合作，共同开发，甚至很多公司第一次与万科谈判，就确定了合作的强烈意愿。这些企业家说：“和万科合作，放心，规范。”万科对合作方的要求只有两条：第一公开透明，第二要交税。
这就是企业品牌和企业家品牌的强大力量，让合作伙伴、股东和消费者在文化价值观上认同万科，使万科在同质化竞争中脱颖而出，率先突破千亿大关。
品牌指南
“三品”共进互生，打造全面品牌。
2月15日站在结构的中心
品牌感悟
生意就是品牌，建立全面品牌管理系统的一个巨大挑战是，组织内的每一个人都要理解产品和品牌，而非仅仅是产品品牌经理。
品牌分析
在偏离品牌的传统公司结构，我们做了个调查，许多参加调查的人都提到一个共同问题，即在他们所在的职能部门内部，大多数人都不知道公司的产品和品牌的差异化在哪儿，这相当糟糕！
原因是，在传统的组织结构里，产品与品牌部门与研发、设计、生产、物流、金融、人力部门一样，是一个单独平行的机构，品牌价值管理链条断裂，其他部门以部门绩效为导向，无须知道自己是什么样的品牌。
全面品牌管理提供了一个全新的品牌组织系统和模型——以消费者为导向，产品与品牌部门的位置将从平行位置转移到中心位置。
公司所有职能机构都围绕着产品和品牌，推进品牌战略的落地。由于每个管理过程、每一个人都要对品牌负责，所以不再存在单独割裂的品牌部门。在这一品牌部门周围，紧密围绕着其他组织，如服务、研发、财务、投资等，所有这些职能机构都共同承担品牌责任。
这种品牌组织结构转变的大背景是互联网的风行，传统制造业和零售业的环境正在发生天翻地覆的变化。消费者的消费行为正在快速变化，一是移动化，以前到商场购物，然后是坐在PC端下单，现在可能是随时随地移动下单；二是碎片化，随着成本上升，人们购物效率提升，更加直接快捷；三是个性化，“90后”消费者具有强烈的个性和创新意识，对真正触及内心情感的产品和品牌，他们会毫不犹豫地点击购买。
一旦品牌处于整个公司结构的中心，它就不只是一个附属物——仅会花钱的广告工具而已，而是消费者导向的引导者和协调者。这将消除许多企业内部产生的永无休止的矛盾和冲突。在结构中心，应该让消费者紧挨着品牌管理部门站在组织的中心。
事实也如此，以2.5亿美元收购《华盛顿邮报》的亚马逊（Amazon）创始人杰夫·贝佐斯一直强调，亚马逊董事会上总有一把空着的椅子，那个位置是留给顾客的，顾客也是亚马逊董事会的一员。
李宁们需要学习ZARA的产品和品牌快速反应链条机制。ZARA在刚开始设计产品时，并不由设计师一个人说了算，必须和信息员、店长、经理一起共同讨论消费者的偏好和兴趣变化。ZARA店的经理身带PDA，店员收到消费者提供的各种意见和反馈后，会在当天分两次传递给总部设计人员，由总部产品品牌部门快速决策后传递给生产线，进行产品样式优化。
在ZARA设计销售流程中，产品和品牌决策部门处于结构的中心位置，要求这一流程上的所有人员以消费者为导向，快速响应消费者的需求，使得库存周转达到惊人的12次左右。
品牌指南
以消费者为导向，就是以品牌为中心。
2月16日对手即是朋友
品牌感悟
经验表明，一个有效率且充分竞争的行业最好有两到三个品牌同时存在。在品牌竞争中，很多品牌主希望自己的市场规模越大越好，进一步消灭对手，一家独大。但是，一旦市场只剩下你一家品牌，这个产业也将面临缩小的风险。
品牌分析
因为同时存在可口可乐和百事可乐，可乐市场不断做大，产品遍及全球许多国家；在豪华汽车市场上，奔驰、宝马、奥迪等同时存在，撬开了全球市场；在智能手机领域，苹果和三星不断创新竞争，掀起了全球智能手机时代的到来。
有时候，竞争品牌就是你的朋友，竞争品牌越强，你的发展空间或者发展动力就越强。再也没有比竞争更能提升效率、满足需求了。如何处理竞争与共生的关系，是中国品牌必须面对的重要问题。
中国品牌已经看到了品牌竞争所带来的好处，如凉茶市场，加多宝和王老吉之间竞争激烈。伴随较量的升级，凉茶市场迅速被打开，销量不断提升。
