当我们第一次与戈登·宾德交流时，这位安进公司前CEO问了一个几乎所有第四阶段部落领袖都会问到的问题：“你怎么会想到跟我来谈呢？”他补充道：“我什么都没有做。”
我们花了几个小时请求他与我们交流一下他与安进公司的故事，这样其他领袖可以从中学习。这个理由足够说服他。之后他给我们讲了安进进入第四阶段的故事——我们曾经在20世纪90年代中期以顾问的身份从内部观察过这家历史悠久的公司。
在宾德任期内的早期，很多人意识到安进公司的文化，就像他告诉我们的那样，属于“非常好的，比别的公司都要好得多”的那种。他补充道：“人们都说，‘它让我的生活变得更有趣，并且它非常高效。这样的文化无论是对我，对公司自身还是对每个人都有好处。’”
不过，大多数人都预计它的这种“特殊性”会随着规模不断翻番而终结。他补充道：“人们尝试坐下来思考它会不会改变（随着公司规模的增大）。当我们的人数超过50，或者100，甚至1000人的时候，他们非常担心我们将失去自己的特色文化。这个话题经常被拿出来讨论。”
在我们的记忆中，早期的安进公司文化非常充满动力，致力于治愈疾病，并专注于集体的成功。我们的费用托管人——与他们的研究专家和营销人员一起——说他们的工作是治愈癌症。对于我们来说，将这样的信息传递给安进公司所有的分公司几乎是不可能的，但他们做到了。
在此期间，一位中层经理决定，在没有任何书面授权的情况下，记录安进公司的文化。宾德回忆说：“我们以前从来没有想过价值观、原则等之间的区别。他想要记录下安进公司的价值观。他与很多人进行了交谈，尝试找出这点。当我发现他正在做这件事时，我觉得这件事如果让他一个人来做的话，实在是太庞大了。我们应该让整个公司都参与进去。”
“我们在做这件事的过程中与大约四百余人及焦点团队等进行了单独的交流。最终我们总结出八条（核心）价值观，不是七条也不是九条。在这个过程中，我们总结发现，所有的东西都是源于价值观，包括我们的文化也是起源于此。如果我们能从价值观开始，那么一切都会顺其自然。”宾德说。
确定价值观
对于想要达到第四阶段的企业来说，最关键的是找到自身的价值观。我们最常听到的误解之一就是价值观是针对那些拥有大量金钱的组织的，小组织应该着眼于日常任务，先生存下来再说。几乎无一例外，我们发现所有成功的组织都尽可能早地开始讨论价值观了。IDEO、安进和世邦魏理仕私人客户集团都或幸运、或被设计地建立在一系列的共同价值观的基础之上。安进是源于幸运，它起源于以科学家为主的协作文化，所以他们的文化反映了以科学为基础的调查研究、竞争、团队合作、价值创造、确保质量、团队协作和沟通，以及有道德。这八种价值观会让这家公司继续领先。
宾德及其团队想要将结论尽量缩短，但他们知道，总结中的每个字都非常重要。“当我们写到最终稿时，有些人提出个好主意，让所有的高管都坐到一起，将第一条价值观投放到屏幕上。”宾德回忆道，“每个人都提出些建议，我们及时地重新修改，投放到屏幕上。我们在这件事上花费了好几个小时，逐字逐句地讨论，最后定稿。十年后，其中有些细微的变化，但里面的内容仍旧百分之百清楚。这是我们那时候的价值观，现在仍然是。”
确定安进公司的价值观，用宾德的话来说，“是我们做过的最重要的事情”。领导层基于价值观选择雇佣对象，让那些遵从价值观的人升职，解雇不遵守这些价值观的人。宾德回忆说，某天他听说一位他面试并雇佣的经理被人力资源部经理解雇了。“我当时非常恼火，他没有先跟我讨论就做出了这个决定，直到他（人力资源部经理）说，‘他的简历造假。这与我们的价值观不符。’”在告诉我们这个故事的时候宾德笑了，“那我能说什么呢？他这么做是对的。”
让宾德谈论价值观并不难，他一提到这个话题就会跟所有部落领袖一样充满激情。“我记得，在很多会议上，当我们不能做出决定时，就有人会问道，‘我们的价值观会怎么说呢？’”宾德告诉我们，在这种情况下，这些会议会在几分钟内就结束了，并且每个人很满意，因为最终做出的决定让他们都觉得很明智。
在他看来，他担任CEO期间最重要的行程就是每月一次的新员工晚会。他会花上几分钟讲述这家公司的历史，然后，用他的话来说，“让他们了解企业价值观”。他会告诉每个人，公司是如何确立这些价值观的，以及它们是怎么被使用的。“我会对他们说，如果这些不是你的价值观，那么你应该离开。”宾德说，“这不意味着你是个坏人，但这确实说明了你不是安进想要的那类人。”
尽管在我们提到这个的时候他笑了，但不可否认，宾德被公认为20世纪最成功的CEO之一，原因之一就是他帮助建立了企业文化。关于安进价值观所造成的“在激烈竞争中胜出”，行业内有个著名的故事。1989年，该公司的50名员工在一家汽车旅馆里日以继夜地连续工作了90天，为公司生产的红细胞生成素针剂申请到了美国食品药品监督管理局的认证。这至今仍然保持着公司申请认证最快的纪录。
最引人注目的是，他与管理层一起致力于让公司专注于自身价值观。他们所参照过的唯一模式是几十年前的惠普模式，这还是在他们完成安进价值观初稿之后。我们谈到近年来的一些其他例子，其中大多数都被他否定掉。“我们看过那些，”他说，“其中的部分都是公关部门或者咨询师写的。它（价值观模式）只有在整个公司一起研究以及领导层积极推进时才会有意义。”我们想补充的是：那些积极推动的角色会被部落认可为领袖。
即使将安进进入生物技术领域的时机非常完美这点也考虑在内，这家公司的成功也是前所未有的。在1983年首轮上市的时候，每股估值低于17美元，在2000年宾德卸任时，将复权考虑在内，每股的价值高达2784美元。1994年，安进被授予国家科技奖章，这是由美国总统颁发的最高科技奖。当时只有贝尔实验室和杜邦公司这两家公司获得过该奖项。在他领导过12年的这家公司里，他的名字在每次被提及时，都会被报以微笑和尊敬。是的，宾德对于价值观的专注使他成为生物技术领域最伟大的部落领袖之一。
第四阶段的建立
本章的目的是探讨拥有第四阶段的两个最重要的方面：识别和利用核心价值观，以及将之与事业目标相匹配。部落里的一切都需要围绕这些方面来建设：项目、活动、提议以及实施——除非它们围绕价值观和部落目标——都应该被重新考虑，直到它们与这些指导原则相一致，否则就会被取消。
从定义上来看，核心价值观与终极事业目标永远不能像公司完成电脑升级那样“被完成”。价值观，比如“诚信”或者“创新”，是永恒的，而终极事业目标是遥远的，即使安进公司取得了所有的技术突破，也无法达到这一点。
我们在各个领域都找到了稳定的第四阶段部落：建筑业、工程业、高新科技、政府部门，以及教育部门。在任何情况下，“我们很牛”文化都与核心价值观和事业目标密不可分。
价值观共享的重要性
即使部落领袖除了让人们认识到价值观这点外什么都没做，他们的效果也非常明显。凯瑟琳·卡尔迪斯，苹果零售店的前首席运营官，向我们描述了她在公司里最感动的一些日子：“我让他们（我团队里的人）写下团队中他们真正喜欢和佩服的人。我们询问了他们的价值观……我把它们写在一张羊皮纸上，然后拿给团队成员。有个家伙眼睛湿了，因为他从来没有被这么夸过。”卡尔迪斯补充道，“团队里的成员互相尊重，每个人都是团队的一员。”
找到团队里所有人共同的价值观可以让整个部落变得互相欣赏、充满温情，并会让部落有一些外界看来近乎奇迹的表现。迈克·埃鲁齐翁，1980年获得奥运会金牌的美国曲棍球队队长，将他们的成功归因于共同价值观。在向记者讲述他们团队历史性的表现时，他补充道：“1980年我们赢得了比赛胜利，那并不是一个奇迹。我们赢是因为我们拥有很强的相互认同感和职业道德，这不仅仅发生在一两场比赛中，而是贯穿于那六个月，甚至从我们小时候刚开始训练的时候就已经产生。上千人竞争参与到奥运会的队伍中去，但只有二十个名额，所以选拔的时候必须要有个标准。”对他而言，这个标准基于“相互的认同感和自豪感……这一切都与传统的价值观相关”。他的陈述让我们联想到如今的篮球“梦之队”，那支由第三阶段优等生的超级明星组成的队伍。由于缺乏团队意识，他们被那些处于第四阶段团结在一起的“小”球员们击败。
在我们的研究中，大部分的部落领袖都知道依据价值观雇佣人才的重要性，但很少会有人将这点阐述得与宾德（他曾花费大量时间在军事研究上）的一样清晰。他说：“如果找一组（军事上）特种部队，将他们单独分开，问每个人相同的问题，你一定会得到大致相同的答案。价值观的一致性建立起一支高效的团队。子弹从耳边飞过，他们没有时间去争论。他们必须以相似的方式去思考、反应。”
宾德在安进公司的任期内大多数时间都处于“子弹飞过”的状态，他们所回应的方式就是，员工团结在一起。回顾自己担任CEO的1988年至2000年间，美国国会曾认真考虑过将创新企业研发的、用以治疗少于20万人疾病问题的药品的独家专利时间缩短。一些美国以外的非创新型公司主导了这项提案，并得到了美国生物技术许可部的支持。讽刺的是，这个提案正是针对安进公司成功捍卫其拳头产品红细胞生成素针剂一事的反应。尽管每年在研究和开发上投入大量资金——某些年份这个比例高达29%——将研究变成新的产品还是不太容易。劳动力需求急剧增长，就像20世纪80年代中期安进员工预测的那样，这种需求给公司运行系统带来压力。然而，安进依靠自身的八个价值观做出了很多决定，维持了自身的原则和专注性，部落文化一直维持在第四阶段。
确认价值观
在人们听闻第四阶段公司是怎样依靠共同价值观建立起来的时候，他们几乎都会问同一个问题：我该如何确认团队成员和潜在员工的共同价值观呢？
呆伯特之父——斯科特·亚当斯指出，这样做非常难。“大家都不傻，”他说，“如果我想要获得一份工作，我就会说些我认为别人想听的，如果对方想听的是公司价值观，那么我就会跟他讨论这个。”他说对了两点：大家都不傻，以及他们会经常尝试说些“对”的东西。
我们用这个问题问宾德的时候，他的问答是：“不知道我们的价值观的人多得惊人——这其中甚至包括一些著名的科学家和企业高管。”他补充道：“即使他们读过这些价值观，他们也不能感同身受，一个称职的招聘者很容易就能‘嗅出’这点。”（有趣的是，“嗅出”这个词也曾被南加州大学校长史蒂夫·山普用来描述如何分辨出担任需要第四阶段行为的岗位但却属于第三阶段的学校管理人员。）
我们把同样的问题抛给IDEO公司的大卫·凯利。他刚参加完公司传统的“被午餐”——十名员工同一名候选人共进午餐。“你可能会骗过一两个人，但你不能同时在十个人的注视下薅到羊毛。”
宾德和凯利都补充，为了让部落招聘方式更有效，大家必须完全明白什么是公司的价值观和企业文化，以及它们的含义。就像宾德说的：“只知道这些词语是没有用的——你必须要明白这其中的真正含义。有些人尝试使用这些词汇，但如果不是出于内心，是很容易被看出来的。”
我们将提供两种方式来确认价值观，这两者皆是我们从研究对象身上学来的。第一种方式耗费时间长但非常有效——讲一个关于你如何获得核心价值观的故事。以下是约翰·金的故事之一：
我六岁那年，认识了一个好朋友，他叫里奇·托德。我们每天晚上一起踢球，完事后他会打开他的唐老鸭饭盒，拿出一块巧克力棒，掰成两半，让我选一半。大概过了三周，我决定也带巧克力棒来跟他分享。我非常兴奋，准备好了钱。第二天，我穿着新牛仔裤和红色网球鞋，早早出门，好有时间路过一元店买巧克力棒。
那家店的老板李吉理跟我打招呼，我回敬了声“你好”。因为来得早，所以我直奔商店里我最爱的学习用品区准备逛逛。我站在那里，看了看量角器和铅笔，然后看到了自己梦寐以求的东西：一个蓝色笔记本，封面上有弹簧可以折叠打开的那种，那正是我想要的东西。我必须要得到它。但问题是买了它之后就没有钱再买巧克力棒了。我的解决方式是将笔记本藏到裤子里，摇摇晃晃地走到柜台边，把五分钱和巧克力棒放上去。我简直不敢抬头。他问道：“这就是全部吗，约翰？”我说：“是的。”我转身，在走出门的那一瞬间他说道：“那你裤子里的笔记本怎么算呢？”
