当我转过身来面向他时，我泪流满面，既尴尬又害怕。我哭道：“求你不要打电话告诉我妈妈。”他说：“我们必须打电话告诉她。”他打给我母亲，她在电话那头都能听见我的哭泣声，李吉理先生说：“金夫人，约翰在这里，我现在就想和你谈谈。”她很快就出现在商店门口，问他：“你对我儿子做了什么？”他举起笔记本说：“约翰想要偷这个。”在沉默之后，母亲向我走来，说道：“我对你非常失望，”然后说出了每一代孩子都会为之恐惧和绝望的话：“等你父亲到家之后，你得跟他谈谈。”
她为那个本子付了钱，拿着它送我去了学校，让我仔细想想刚才发生的事情。我到学校的时候已经迟到了，且大脑一片空白。我不记得玛丽·伊丽莎白老师那天讲了些什么，但我记得她提到了很多关于盗贼、死亡和地狱的事情。课后，当我回到家，我不得不跟我父亲谈了谈——这是我人生中最艰难的谈话之一。那天我学会了诚实，诚实变成了我最坚持的原则。这件事影响了我整个人生，从六岁的那一刻起，诚实成了我的核心价值观之一。直到今天，如果我看到别人做了些不诚实的事情，我就一定要说出来，或者让他离开。
当人们听到这样一个故事，他们经常也会回敬一个自己的故事。在很多情况下，他们所说的东西会传达出相同的价值观——在这里是诚实——但这一切并不如你想象中那样。约翰曾经向数千人讲述过这个故事，然后，在听完那个回敬的故事之后，他问第三方从那个故事里听出的价值观是什么。大多数情况下并不是诚实——而是家庭观、诚信、创新精神，或者一些其他的价值观。
西亚拉医疗基金会是我们的客户之一，我们为这个非营利组织的管理层设立了领导力发展培训项目，至今这个项目已发展了六个年头。在我们注意到部落领袖往往喜欢讲述一些负载价值观的故事后，我们用了九个月向别人讲述我们自己的故事，然后收集听众的反馈。尽管每次这个项目开始的时候满屋子都是陌生人，但几个小时之后，每个人都开始告诉别人他或者她自己的故事，然后每个人都知道了彼此的核心价值观。通常情况下，这个过程会持续到很晚。最引人注意的是，九个月后，大多数人还会记得彼此的故事，甚至包括一些生动的细节。
了解别人价值观的第二种方式是：询问一个简单的问题，然后再加上三到五个开放性的问题。比如说，可以问这样一个不错的问题：“你最为之骄傲的是什么？”通常别人会给出一些背简历式的回答，如工作、学位，或者销售成绩。在经过几个开放性的提问之后，你会发现，这些成就让他们骄傲的原因是因为它帮助到了别人，促进家庭幸福，或者让某个人有所改变。总之，你会发现，这些骄傲的背后是一些与价值观相匹配的行动，然后你就能了解这些人的价值观到底是什么了。
我们曾经与一群声称自己没有价值观，并且没有任何值得骄傲的地方的外科医生一起工作——他们的这些回答标志着这是一群处于第二阶段、觉得自己无力改变现状的人。在经过多次失败的尝试后，我们最终问了这样一个问题：“你觉得应该责怪谁？”这些医生的回答大多是“医疗管理系统”或者“医院里的官僚主义”。当我们问为什么这些因素影响他们时，我们听到的回答是“因为我是个医生！”当我们继续追问为什么这很重要时，我们听到了他们的价值观：“因为我进入这个领域是为了治病救人，那为什么那些根本就不懂得医学的人能做些影响别人生死的决定呢？”这里的回答取决于每个人，有些人的价值观是“健康”“充满活力”或者“与众不同”。而随着医生们的回答逐渐从关于行业的聊天变成有关他们自身的核心价值观时，他们也由被动变得主动。当人们谈到“不坚持就不能活的原则”（就是我们所定义的核心价值观）时，他们变得非常兴奋，并且充满活力。
甚至在声称自己是“冷静且怀有自由价值观”的科学组织里，核心价值也会被分享：“丰富人类的知识”和“推动科学发展”，与“诚信”“合作”和“准确”一样，都是价值观。
我们问过喜剧演员卡罗·博内特，她最为之骄傲的是什么，在几个开放性问题之后，她说：“我们这些成人的身体里都住着一个小孩——他们在里面自由玩耍，让我们享受到跳脱出自身限制时的乐趣。因为我们（和卡罗一起演出的那群人）是一个大家庭，所以这里可以随意开玩笑，我们欢迎幽默。”在这句话中，她传达了她的指导原则，告诉我们她是如何像部落领袖一样使用这些价值观的。
部落领袖需要不断挖掘，直到像博内特那样找到可以让团队变成一个大家庭的价值观。弗兰克·乔丹，旧金山前市长，曾向我们讲述过他早年当警察的故事。“最开始的几年里，我只能做某些特定的事情，我完成了它们。”他说，“在成为警长之后，我开始参与社区活动，预防犯罪发生。你该如何去和社区里的人互动，让每个人都了解我们不是敌人呢？我们创建了一些邻里俱乐部，人们可以在那里活动；一名警方代表会在那里发言。在这两个小时的会议里，有时候该区域的巡查员会插话进来，解释一下他们所见到的事情，以及他们在接到报案之后会怎么做。这类活动极大地促进了社区关系，当我们做完这些之后，我们在旧金山最终拥有了三千多个邻里俱乐部。”听到这些之后，人们可以很容易地了解到乔丹的价值观：“交流”“协作”“伙伴关系”“改变”以及“学习”。乔丹将拥有同样价值观的警员介绍给社区，促进城市里“我们很牛”的氛围。这也是为什么他后来能成为警察局长甚至市长的原因。
大多数公司依据技能而不是价值观去选择雇佣对象，所以他们很可能会发现自己不像安进公司那样拥有共同价值观。在这种情况下，最关键的是要深入挖掘，找到能凝聚人心的价值观。例如，我们曾经观察过一位金融机构里的部落领袖，他所在部门是在兼并和收购之后拼凑起来的。有些人崇尚“创新”，有些人推崇“合作”，还有一些人寻求“独立自主权”。他问他的组员们如何去衡量这些东西，每个人的回答都是一致的：“取得的成就。”他的小组成员选择了不同的方式——创新、团队合作或者独自工作——去获得他们都认为重要的成就。在通常情况下，在发现共同的价值观之前我们会发现一些共鸣：你的价值观与我的不一致，但非常接近。继续深挖！在我们的网站www.triballeadership.net上，我们提供了一些工具，用以帮助你去发现你和你的部落的价值观。
指导意见：不断寻找新的方式去表达价值观。当部落忠诚于其价值观时，这些原则会高于管理层的指令。公司领导需要防备的陷阱之一是，在确认价值观之后，根据现状做出一些无视价值观存在的权宜之计。这种行为会损害公司文化，让部落下降到第二阶段，并且会让人们认为价值观是为雇员设计的，高官们凌驾于法律之上。取而代之的是，处于稳定的第四阶段部落的领导人需要通过一些调查来找到新的方式来表达价值观。依据我们的价值观，什么样的项目是可以开展的？什么样的举措是需要禁止的？正如宾德告诉我们的那样，维持“我们很牛”的公司文化最重要的是：管理层一切以价值观为核心。没有任何一个高管，无论他多么才华横溢，多么聪明过人，能够独自一人做全部的决定。如果整个公司将价值观视为一切行动的准则，那么这个公司将会快速行动、成长、团结一致——这就是第四阶段的标志。
价值观也昭示出了为什么那么多不错的公司最终不欢而散。美国联合航空公司和达美航空都建立了子公司，与西南航空的商业模式竞争，虽然它们能够复制西南航空的系统模式，但它们无法用自己的价值观去替代西南航空的“创业精神”“有趣”以及“爱”。宾德建议，很多并购的失败是源于分析师和高管不考虑价值观和文化的不同，而仅仅考虑了商业模式的兼容性和资产负债表。
将价值观融入部落
一旦部落领袖找出了共同的价值观，他们会与部落的人讨论，就像安进公司的中层管理人员所做的那样。我们的研究表明，别人会表示同意或者不同意，增加自己的观点，或者尝试告诉你你错了，但无论如何，这次谈话的主题已经在团队中引起波澜了。
在这个时刻——当领袖开始讨论共同价值观，而不是每个人讨论“我的价值观”的时候——该部落会发生奇迹。这让我联想到炼金术——人们寻找将铅变成金的方法。从某种意义上来说，当部落领袖能够与部落成员讨论关于部落本身的事情时，就意味着这个部落拥有了一个共同的身份形式，人们全身心地将自己投入到寻求部落的成功中去。我们称之为“部落炼金术”——将第三阶段观点熔炼到第四阶段里。
请注意，行为和文化是紧密相连的。我们问过帕特里克·夏梅尔——格里芬医院的CEO，关于他在公司里最值得回忆的一天。“那不是单纯的某一天，”他说，“而是在每一天里发生的一些事。你会看到有人做到了远比他从前更卓越的事情。你看到这些发生在擦车员、清洁工、医生、护士，每个人身上。我的母亲前段时间在这里住院，她也发现了这点。我们不只是谈论我们的价值观，我们与之惺惺相惜。”判断部落是否是价值观导向，不仅仅要从成员的谈话下手，还要观察他们的谈话内容是否与行为一致。
在我们的研究中，这个时刻以很多不同方式出现。我们看到格伦在出任世邦魏理仕私人客户集团头头的时候，向大家展示了全新的商业模式，从而在第三阶段的海洋里形成了“我们很牛”的文化区域。我们看到这个时刻发生在一次飞行中，一位高管在用过的餐巾纸上写下他这次到另外一个城市出差，从那里的同事处听到的价值观。我们甚至看到有人在收到关于部落价值观的电子邮件时非常兴奋，立刻转发给其他人。
这一切都是完成炼金术时部落的反应：人们认可这些信息，认为“就是它！”在大多数情况下，他们也会将那些向他们传递这些信息的人认可为部落领袖。
指导意见：注意你的盲点！除了这些部落身份认同，领袖和集体语言出现的荣耀时刻之外，我们同时也看到很多处于第三阶段的人尝试将团队凝聚起来，但他们失败了。通常他们的说法是：“我认为我们的价值……”或者“我相信是时候大家团结一致了。”类似这样的基于以“我”为中心语言的尝试对于价值观不起作用，除非将“我”改成“我们”。这其中最著名的莫过于马丁·路德·金的“我有一个梦想”的演说。从表面上来看，这是基于以“我”为中心的语言，但其实他的“梦想”是从他与千万人讨论之后所提炼出来的。事实上，他的梦想是他们的梦想，“我”在这里只是一个修辞手法，让这个梦想显得更私人化和真实化。在林肯出现之前，这也曾是很多人的梦想（那次是黑奴解放），但他这次是想让人们专注于这个梦想的现实与未来之间的差距，使用“我”是表示时间的立足点。
技术说明：价值观本身并不能将第三阶段提升到第四阶段。我们曾经看到过很多非常有魅力的领导人走到一起，倾听核心价值观，然后重复它们，然后团队呈现出“我们很牛”的样子。但当这些领袖们卸任后，这个团体就迅速回到第三阶段。这是为什么呢？这是因为团队中的成员并没有经历过第7章所提到的个人顿悟，因此他们追随领袖只是出于职业需要，他们并不信奉价值驱动。因此，“拥有”第四阶段需要部落的大多数人处于那个阶段。
在大多数情况下，被认可为部落领袖的人长期致力于团队文化建设，他们使用我们第4章到第7章中所提到的那些技巧。当这些方法被用到位后，他们提升了自己的部落文化，让部落做好接受部落领袖出现的准备。
找到核心价值观的表现形式
第11章讨论的内容是部落领袖在确定共同价值观之后需要做些什么——他们构建部落战略，用以实现目标。甚至在进行这一步之前，部落领袖就会指导小组讨论如何让他们的价值观变得直观。最有说服力的案例之一发生在弗兰克·乔丹身上。当我们与他会面时，他是戈登和贝蒂·摩尔基金会主席特别助理。这家基金会致力于资助能让几代人生活变得更美好的项目，它的核心价值在于沟通、环保、活力与创新。71岁的乔丹精神奕奕，看上去好像每天睡前都做150个俯卧撑那样。我们会面的会议室被布置成“亚洲高科技”风格，温暖舒适，适合谈话。圆形会议桌周围是两英尺高的可再生砖墙，上面是玻璃。从会议室可以看到工作区域，反之亦然。这间会议室无一不展现了这家基金会的核心价值观：再生砖，环保；圆桌，创新；开放的空间，沟通；乔丹的样子，活力。
布莱恩·弗朗西斯，纳斯卡公司董事长兼CEO，找到了一种简单的方式来展现公司的核心价值观。“我们给每个人配备了名片，从门卫到CEO。”他告诉我们，“所有人在拿到名片的时候都感觉很棒。这让每个人都认识到自己是公司的一部分。他们值得为之骄傲。”
