在实施第一步改革，精简行管后勤机构和人员之后，紧锣密鼓地开始了临床医技科室的第二步改革。这一步改革，一是要选聘新的科主任，二是要实施科主任和科室成员的双向选择和组合，其目的是要使各科室能形成一个真正的团队，要团结不要分裂，要心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，增强合力，决心要让人尽其才，才尽其用，力争给每一个人一个好的舞台，尤其是学科带头人，要把少数不听科主任指挥，吊儿郎当的医护人员或者是技术不高，责任意识不强，服务态度不好，病人投诉多的职工“拎”出来。
方案规定：新的科主任竞争上岗，自己报名或科室推荐，具有该科室领头雁的学术水平和地位，能带领大家改革创新发展，科主任有权提名副主任和护士长，有权选择（即组合）本科室的医生护士，凡是落聘的医护人员，交人力资源部另行安排工作，包括待岗、进修、学习、培训。今后科室的奖金分配由科主任决定，科室购买设备首先由科主任签字申请，院里审核后再组织采购。后来科主任的权力被归纳为三项，一项是科室主任享有人事权，主任可以提名副主任和护士长，可以组合本科室医护（技药）人员，不要的人交给人力资源部另行安排工作，科主任对本科室人员的职称晋升具有绝对话语权，高职低聘，低职高聘，首先都由科室主任签字提出，需要引进的人才或硕士博士毕业生，均须经所在科室试用，短则一台手术，多则几个月试用，试用科室满意，科主任签字同意，再进入医院人事部门的程序，如果科主任反对，肯定不能引进或调入。第二项是奖金发放权：医院每个月将奖金核算结果通知科室，由科室主任按每个人的工作情况分配给每一个人一个数字，将表格返回经管办，经管办审核签字再交分管院长和院长签字同意，再送财务部，财务部将奖金通过银行卡直达各位医务人员！所以每一个科室的主任是决定科内成员奖金多少的权威（但科主任不能给自己分配奖金，科主任的奖金由院长根据其业绩按系数的比例发放）；第三项权力是设备购置权：每个临床医技科室每一年需要购买的设备，都是由科主任签字申请，通过院长办公会审议后，由相关部门招标采购，院里已经规定，各科室的设备连本带利（息）都要算进科室的成本，在设备有限的使用寿命期内，院方会从科室的支出中逐月扣回其成本（包括本金和利息），如果是属于新技术项目，科室可以申请缓期执行，但最后都要全额扣除。如此一来，科主任会在设备购置上充分听取科室医务人员的意见，如果擅自作主购买了设备，因成本加大影响了全科人员的奖金，其后果是难以承受的，他们会很认真很谨慎很民主地使用这一权力。事实证明，这十年来还未因此发生意外情况。
在科主任三项权力的实施过程中，也不是一帆风顺的，也产生过许多问题。最典型的是有一个科室选聘出了新的科主任，新主任被选上以后明确向院长提出，该科室20多名医生当中，有两位医生她是坚决不能保留，必须让这两名医生离开，否则她当不了这个主任。新主任的要求符合改革的方案，院长必须支持。在此科室改革之前，其他科室产生了类似情况，院长正在协调。通过了解，这两名医生非等闲之辈，有人说肯定会在医院闹出事情来，院长要小心哦！为了慎重起见，我和这位新主任商定，由他们科室进行全员民主组合，由20多名医生自己选择同伴，每人把自己选定的医生的名字写下来，说明自己愿意和他们一起工作，当场统一唱票，得票少的医生就是淘汰对象，而且事先说明要减少两名医生进行转岗。
事情的发展是在情理之中，但其难度却在意料之外。被组合离岗的两位医生得知这一结果后，暴跳如雷，先是在科室发泄不满，并破口大骂，威胁相关人员，满口大话狠话，甚至脏话，使一些胆小的同事不寒而栗。随后是找院领导申诉，打抱不平，认为此举不公正。某某人精心策划，拉帮结派，欲置这两人于死地。如果医院不尽快解决，为她们正名声，挽回不良影响，她们将如何如何……随后几天有好多位省直部门及机关单位和主管部门的领导纷纷打电话给我，要求我保留她们两人在科室的工作权利，不能调离到其他岗位，有相当多的打电话说情者其官职都比我高，比我低者甚少，来电之多，人数之众，要求之切在我前几个月的改革中都还没有过。要求这两人离开原科室的期限越来越近，双方压力自然都在增大，这两人有压力，新的科主任有压力，我这个新院长更有压力。大家似乎在拭目以待，这一场戏看胡院长如何收场。我已多次放话，开弓没有回头箭！改革必须按既定的方案实施！这两个人必须离开原来的科室，由医院另行安排岗位和工作。多次沟通，多人沟通全无效果。到了针锋相对的关键时刻，有一天，这两人当中最厉害的一位到我办公室交谈了两个多小时，好话说尽，仍然没有效果，我坚决要求她们先离开，医院作为转岗再安排工作，而她坚决不离开，希望院长让步，说到最激烈、最激动、最气愤之时，她突然起立迅速爬上窗台，拉开一扇玻璃窗，并做好了往下跳的姿势，并大声对我说：“如果你非要我离开原来的科室，我就从这跳下去，死给你看！”她满脸通红，眼泪刷刷地往下掉，一副十分委屈而又愤怒的样子。她所站的窗台与整个门诊楼只有二十米的距离，楼高四层，在整个门诊楼靠北面的房子的医务人员都能听到她的声音，看到她的身影，而且十分清晰。大约过了几十秒钟，她依然站在窗台上，而我却非常镇静，也非常冷漠，当然也十分恼怒。我冷言沉着地对她说道：“我不希望你从这跳下去，但是跳与不跳权利在你手里。如果你真要跳，我这个院长绝对不会来拉你！”后来，邻近办公室的同志进来把她从窗台上拉了下来，最后她哭着回家去了，也没上班。其他人后来问我：胡院长，她这事怎么办？我说：她必须离开原来的科室！除非有人让我离开了院长的岗位！还要告诉她的家人，希望她们支持新院长的工作，只有她们先支持新院长，新院长工作干好了，才有能力反过来帮助她们！每一个字都掷地有声！几天后，她们两人屈服了，去了医院另外新的岗位工作，这个科室也平静下来，门诊和病房运转正常，新的主任开始谋划科室的发展，大家感到有希望了，有信心团结一致把这个科室搞好！一段时间以后证明：原来的主任换对了，该走的人离开了，科室的凝聚力增强了，门诊病人、住院病人不断上涨，奖金收入每个人都大大提高了。院里其他科室的医务人员说：“胡院长真是厉害，把这些狠人都治服了！”
有了这样类似的一些改革交锋，后来一些科室的改革，人员重新组合和互相选择逐渐顺利，小部分过去不愿意当科主任的专家也有了竞争科主任的念头，大家觉得：应该这样改革，这样改下去，我们医院肯定有希望！
改革理顺了临床医技科室的各种繁杂关系，科主任把大家团结在身边，齐心协力、同舟共济商量如何吸引病人，改善服务，增加门诊人次和住院人次。开展哪些技术，添置哪些设备，如何学习国际国内的一些先进的诊断治疗经验，如何节约成本，增加科室的收入，提高每一个人的奖金收入。越来越多的科室，越来越多的医务人员开始关注别人的奖金和自己的奖金上涨情况。如果有的科室平均奖超过了3000元，甚至4000元，而自己科室的平均奖才1000多元，大家肯定会坐不住，肯定会找原因，肯定会一起议论，甚至召开科室专题会议进行讨论。有这样一个科室，其科主任年龄偏大，可能是人老心老的原因，危重的病人他不愿意收住院，复杂一类的手术他不主张做，对学习新技术也缺乏足够的兴趣，科室病人不多，工作不忙，奖金收入自然少。其他科室改革后奖金纷纷上扬，奖金收入高的人平已超过3000元，而且每个月公布的数据，这个科室每个月的奖金都是全院最少的，而且常常几个月在全院几十个科室中排最后一名。这样的状况大约持续了一年多，突然有一天，这个主任沮丧地来到我办公室说：“胡院长，我可能老了，干不下去了，我想辞去科主任的职务！”我说好好的，您为何有这种想法？后来他说是真想辞职，并已经带来了辞职报告，我很快就批准了他的辞职请求。原来前一天的科室例会上，医生、护士对他群起而攻之，把全科人员之所以奖金收入少，在全院倒数第一名的责任都归罪于他，并且大家一致要求他下台，辞去科主任的职务！群众要求，民意强烈，谁也无法阻拦！随后医院同意他们重新选举自己中意的科主任，这个科室推选的科主任很年轻，有国外进修学习的经历，虽然比较年轻，但走马上任以后，带领全科室同仁，克难奋进，埋头苦干，半年以后科室的奖金收入有了变化，从最后一名开始往前走，一年多的时间，曾经有一个月，科室人员的平均奖跃入了全院的前几位，让全院医务人员不禁感到惊讶！
正是这种你追我赶的竞争局面，促使大家都向前奔跑，谁愿意落后呢？谁愿意自己的奖金比别人少呢？更何况过去多少年我们一直都处于收入水平很低的状态！现在好不容易有了这样一个可以努力而又能立刻见效的时机，谁愿意放过啊？还有买房买车、子女上学、婚姻、买时装赶潮流，都需要钱啊！共同的利益使科主任很快成为领头羊而且越来越受追捧！
科主任的三项权力，使他们很快成为科室的权威和龙头，权力大了，责任重了，管理要求自然也变了。院领导要依靠他们，临床医务人员要依赖他们，病人也需要他们，有相当多的病人非让他们诊断、手术不可。中流砥柱，医疗业务和管理两方面都要求他们不能马虎，自然非常辛苦，自然压力不小，自然受人关注。过去每年年终评比优秀的方式，都是按上级部门规定的先进（优秀）指标投票。一方面科主任当先进的名额有限，另一方面投票往往是人情大于公正。有些科主任管理严，自然就得罪人，有些科主任说话直，受批评者就不喜欢，还有只要是按规则严格要求被管理者，处理违规事情，就必定涉及个人利益，受损者自然不会喜欢这些管理者，尤其是在公有制环境下，这种评选先进方式很难做到公平公正，更不能激发一些管理者的工作热情，本人认为这种方式不科学，应该改革。
在这种思想的主导下，我想出了用“三项”指标来衡量科主任是否优秀的办法。第一项指标是业务工作量：一个科室今年有多少门诊人次和住院人次，与去年相比是在增加还是在减少，如果是增加了，其增长幅度（百分比）是多少，在全院业务科室中排多少位，与医院的平均增长幅度相比状况如何？如果是减少了，即是下降的幅度（百分比）是多少，与全院的平均水平差距有多大，在全院业务科室中排位如何？这一比较就能看出该科室的业务工作量，应该是非常客观的数据。第二项指标是业务收入：一个科室今年有多少收入，与去年相比，是增加还是减少，如果是增加了，其增长的幅度（百分比）是多少，在全院业务科室中排位如何？与医院的平均增长水平相比如何？如果减少了，其减幅（百分比）是多少，在全院众多科室中排位如何？与医院的平均水平如何？这个数据也是客观指标。第三个是质量指标：每个科室一年的业务工作，发生了多少事故、差错和投诉，或者赔款有多少，与上一年相比，用百分比来衡量，是在增加还是在减少，都是以客观数据来比较。这项指标年底统计并公布，只要一公布，哪一个科室排在什么位置就非常清楚，先进和落后的科室泾渭分明，优秀的科主任就此产生，落后的科主任也难以掩饰。几年的实践证明，这种做法让人信服，没有皮扯！
由于有了“三项”客观指标的衡量，医院近几年的发展持续加快，各科室的业务量和临床收入更是大幅增长。相反医疗投诉、医疗纠纷及医疗赔款却一年比一年下降，科室的管理也越来越完善，过去经常喜欢找院领导反映这反映那的人少了，过去东游西荡、说三道四的人少了，同时科主任的压力在加大，工作量在加大，因为三项指标排位居后，就意味着自己不称职，会被淘汰。
实施科主任负责制，尤其是 “三项”权力与“三项”指标的推行，对院长是减轻了负担和工作负荷，对科主任更是一种尊重。在管理学上这叫层级管理，分级负责。在实际社会生活中，很多企业及公司做得非常好，职责权利划分都非常清楚。但是在我国现行公立医疗机构中，很多医院的组织架构沿袭了行政管理体系，很多医院领导配置过多，这些院领导在工作中超越了自己的权限，管了自己不该管的事，说了自己不该说的话，得了自己不该得的利，当要承担责任时又推诿扯皮，一方面没有尊重科主任，发挥他们的积极性，另一方面自己每天过于繁忙，累得不得了，而且效率不高。如果一件事能够在一个临床科主任权限内解决的，却非要去找医院领导甚至主要领导来解决，这一过程就会耽误时间，一件事情耽误半天甚至更长时间，10件事情、100件事情又会耽误多少时间呢！
有一种说法叫领导应该经常下基层解决实际问题。我认为基层的实际问题就该基层领导而不是上层领导解决。一个医院没有病人，首先应该是医生着急，其次是科主任，再次才是院领导。好的医生怎么会没有病人呢？好的科主任医护人员怎么会没有人喜欢呢？好的院长科主任自然会受人尊重和尊敬。如果每一个医生都尽职尽责，这个科室肯定管理的好，如果一个医院多数科室都管理到位，这个院长肯定有水平。
管理的结构应该是金字塔的结构，基层的面广而构筑扎实，上层才能够稳定不摇摆。一些国际性大公司，职员都成千上万，有的大公司甚至拥有几十万职员，范围涉及几十个国家，如果不是层级负责，任何事情都是公司主要领导亲力亲为，甚至公司的大事都由职工大会来决定，这些公司能生成吗？
