一个事物往往存在着多个方面，要想全面、客观地了解一个事物，就必须兼听各方面的意见，只有集思广益，博采众长，才能了解一件事情的本来面目，才能采取最佳的处理方法。因此，一名高效能人士以“兼听则明，偏听则暗”的箴言提醒着自己，多方地听取他人的意见，以确保自己能够做出正确的决定。
一、广开言路、博采众长
卓有成效的管理者都非常重视“员工参与管理”。管理者认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片作底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼一柯达”公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工：的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工：的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，坚持到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人伯金翰提出一项建议，不用兴建大楼，只须花五千美元就可以办到。这建议后来被采纳，伯金翰为此获得五万美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司建议更为积极。1983、1984两年有三分之一以上的职工提过建议，公司由于采纳职工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出370万美元的奖金。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。柯达公司设立“建议箱”的做法为我们的管理决策提供了一个很好的启示：要做出正确的决策必须要善于集思广益，博采众长。
二、让各部门的各级人员都可以直接参与公司决策
一个卓有成效的管理者应当放下自己的架子，集思广益让各部门的各级人员都可以直接参与公司的决策。
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。
经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的公司却落到山穷水尽，难以维持的境地。
就在这危机关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的杰克·韦尔奇走马上任了，担任了这个庞然大物的董事长和总裁职务。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出：“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻工人冲着分公司经理嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’!”韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到25万职工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
职工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。
每年1月，公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要管理者又开会两天半，最后30～40名核心经理则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的决策。
当基层开“大家出主意”会时，各级经理都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”会上，有个职工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使职工感到自己的力量，精神面貌大变。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，职工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。据说，通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来惟一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。1997年，通用电气以其908亿美元的收入，名列《财富》500强的第12位。
三、虚心听取不同的声音
一个高效能的管理者应当能够接纳不同的意见，虚心听取不同的声音，这样才能确保自己做出正确的决策。
本田宗一郎是日本著名的本田车系的创始人。他为日本汽车和摩托车业的发展做出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。在日本乃至整个世界的汽车制造业里，本田宗一郎可谓是一个很有影响的重量级传奇人物。
1965年，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者，因为他是领导者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。
1968年在法国举行的一级方程式冠军赛上，一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。在跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到围墙上。后来不久，油箱爆炸，车手被烧死在里面。此事引起巨大反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职。
本田公司的副社长藤泽感到了事情的严重性，就打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢?”
本田宗一郎在惊讶之余回答道：“当然是当社长重要啦!”
藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧!”
本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好吧!”
于是，几个主要技术人员开始进行研究，不久便开发出适应市场的产品，公司的汽车销售是也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。
一个成功的领导者应当像本田宗一郎先生一样，有容纳不同意见的胸怀，集思广益，博采众议，这样才能用活众人的智慧，取得卓有成效的工作业绩。
