通用电气CEO杰克·韦尔奇认为一个杰出的高效能经理人必须做到的一点就是善于授权。著名的管理大师史蒂芬·柯维认为做不到合理授权是现代多数中层经理工作效能低下的主要原因。柯维博士认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。
柯维博士认为，工作的效率不高就是因为被一些琐碎的事给拖住了后腿。例如查尔斯就是曾向柯维博士咨询过的一位老板。
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。他每天都应付成百份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己要再多一双手，再有一个脑袋就好了。他已明显地感到疲于应付，并曾考虑增添助手来帮助自己。可他终于及时刹住了自己的一时妄想，这样做的结果只会让自己的办公桌上多一份报告而已。公司人人都知道权力掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令。查尔斯每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
实际上，查尔斯自己给自己制造了许多的麻烦。自己既然是公司的最高负责人，那自己的职责只应限于有关公司全局的工作之上，下属各部门本来就应各司其职，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、在董事会上的报告、人员的聘任和调动……举重若轻才是管理者正确的工作方式；举轻若重只会让自己越陷越深，把自己的时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。这样的领导方式，根本无法带动并且推动公司的发展，无法争取年度计划的实现。
查尔斯有一天终于忍受不住了，他终于醒悟过来了，他把所有的人关在电梯外面和自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他让他的属下自己拿主意，不要来烦自己。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过十份。刚开始，秘书和所有的属下都不习惯。他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司开始有条不紊地运转起来，属下的决定是那样的及时和准确无误，公司没有出现差错。相反的，往往经常性的加班现在却取消了，只因为工作效率因真正各司其职而大幅度提高了。查尔斯有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的经理，而不是凡事包揽的老妈子。
杰克·韦尔奇是简单式效率型管理的倡导者。他认为高度的集权式管理只会让公司的运行减慢。查尔斯以前的领导方式，就是受到了传统集权式管理的负面影响。公司大小权力都集中到自己一个人身上，难怪职员们凡事都要先请示而后行动，主动出击在原则上就是越权，搞不好会弄丢自己的饭碗，谁愿冒这个险?
所幸，查尔斯意识到授权在管理中的重要性，他开始下放自己手中的大部分权力给各主管以及每一个员工，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。授权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之更趋完美。一名高效能人士是不会因为过分授权会动摇自己的位置，相反他会通过授权使自己的工作趋向于完美。
一、制定合理的授权计划
授权是一项重大的决定，因此，对于一名高效能人士来说，他必须对此形成完整的计划。这种计划可能不是文字的，但一定要在脑海中形成清晰的框架，盲目的授权，或者未经仔细斟酌设计的授权将带来混乱。
制定授权计划，核心在于弄清楚授权要做的事情有哪些，这些事情的程序、步骤是怎样的，在每个过程中有哪些要点、预测到可能出现的情况是怎样的等等。
一个完整的授权计划应包含下面几点基本内容：
1授权任务是什么，这项任务涉及的特性和范围怎样。
2授权需要达成的结果是什么。
3用来评价工作执行的方法是什么。
4任务完成的时间要求。
5工作执行所需要的相应权力有哪些。
如果授权成为一项经常性的工作，我们应设计一定的管理表格，这类表格能帮助他人形成完整清楚的授权计划。
授权计划单
1任务细节
(任务的职责范围、完成任务的关键点、特殊目的、时间要求等)2人员详细资料
(能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训和经历有关的内容等)3培训要求
(性质、方法、时间、成本)4权力需求
完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限)5反馈方式
(反馈的方法、频率等)6中层经理本人的职责
(职责是什么，实现手段)
授权计划的制定不应是自上而下发布命令的方式，这恰是与授权精神相违背的一种方式。授权计划从一开始即要求受权下属的参与。应允许下属参与授权的决定，在授权计划形成之后，应在更大范围内公布授权计划，根据授权计划向下属进行反馈和提问。这样做的好处有多种，其一是帮助管理者整理自己的思想，在确有必要时，修改授权计划。其二是使下属充分理解授权的精髓，在最大限度内得到下属的认同，激发其积极性。同时，又能在组织中起到宣传引导作用，形成授权的心理期待。
二、掌握正确的授权方法
不同的授权方法会产生不同的效果，一名高效能人士应当掌握正确的授权方法。授权的方法按照不同的维度，有不同的划分方法。按照授权受制约的程度，授权的方法有：
1充分授权
2不充分授权
3弹性授权
4制约授权
充分授权是指管理者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在管理者权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等于将管理者自己的权力——针对特定的工作和任务的——部分下放给其下属。充分授权的最显著优点在于能使下属在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。对于授权管理者而言则大大减少了许多不必要的工作量。充分授权是授权中的“高难度特技动作”，一般只在特定情况下使用，基本要求授权对象是具有很高素质和责任心的下属。
不充分授权是指管理者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所授下属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：
①让下属了解情况后，由领导者作出最后的决策；
②让下属提出详细的行动方案，由领导者最后选择；
③让下属提出详细的行动计划，由领导者审批；
④让下属果断采取行动前及时报告领导者；
⑤让下属采取行动后，将行动的后果报告领导者。
不充分授权是现实中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人而异、因事制宜，采取不同的具体方式。但它同时要求上级和下级、管理者和下属之间必须事先明确所采取的具体授权形式。
弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干阶段。在不同的阶段采取不同的授权方式。弹性授权的精髓在于动态授权的原理。弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生了变化时，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。管理者在应用弹性授权时的技巧在于保持与下属的及时协调，加强双向的沟通。
制约授权是指管理者将职责和权力同时委托和分派给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系。如会计制度上的相互牵制原则。制约授权形式的应用要求管理者准确地判断和把握使用的场合。它一般只适用于那些性质重要、容易出现疏忽的工作之中。制约授权在应用中的另一个要点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应，过分的制约授权会抑制下属的积极性，不利于提高处理工作的效率。制约授权作为较特殊的一种授权方法，一般要求与其他授权方法配合使用，取其利，去其弊。
三、注重授权流程与关节点
授权是一个连续性的流程，授权由计划走向操作化的方案，关键在于把握这一流程中的关节点，授权的全部奥妙正在于这些关节点之中。一个高效授权的管理者，他的全部授权技能体现在对这些关节点的把握之中。
1做好授权准备：扫除授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授权计划；确认任务：有目标授权，针对特定任务授权，任务本身需要整理规范和明确；
2选择合适的受权者：根据下属的潜能、心态、人格挑选合适的人完成特定的事；
3授权的发布：授权计划的最后商定，宣告授权启动，明确任务及权限，制定考核标准；
4进入工作：管理者放手让受权者完成工作，对一般性的工作方式不作干涉；
5控制进展：管理者要保证工作以一定速度进行，应当给下属适当压力，让其感到责任，保证工作按计划完成；
6约束授权者：注视下属行为偏离计划的倾向，防止授权的负面作用，及时反馈信息，保证授权沿预定轨道前行；
7检收工作，兑现奖罚：评价工作完成情况，按预定绩效标准兑现奖励或惩罚，总结授权，形成典范，全面提升管理水平。
四、把握授权时机
对于一名高效能人士来说，制定了合适的授权计划，掌握了正确的授权方法，接下来要做的就是要把握合适的时机，选择一个适当的时机，切入授权，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。
这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象再次出现。把握这种时机，导入授权，能让下属切实感到授权之必要，或避免授权进入过程的生硬。
有效的授权者常在下列情形出现时授权：
1管理者需要进行计划和研究而总觉得时间不够；
2管理者办公时间几乎全部在处理例行公事时；
3管理者正在工作，频繁被下属的请示所打扰；
4下属因工作闲散而绩效低下；
5下属因不敢决策，而使公司错过赚钱或提高公众形象的良机；
6管理者因独揽大权而引起上下级关系不和睦；
7公司发生紧急情况而管理者不能分身处理时；
8公司业务扩展，成立新的部门、分公司或兼并其他公司时；
9公司人员发生较大流动，由更年轻有活力的中层管理者主持各部门、团队工作时；
10公司走出困境，要改变以往的决策机制以适应灵活多变的环境时。
授权的导入需要有三个基本条件：
一是管理者头脑中形成清晰的思路和完整的授权计划；
二是选择恰当的时机切入授权；
三是选择适当的形式宣告授权。
