商鞅变法曾有这么一段前奏：国家颁法令，谁若能移动南门立着的巨木到别的地方，就赏给五十金，人们驻足观看，怀疑政府重赏之下只为移动一块木头是否能够兑现，后来政府真地奉上许诺的五十金给移木的勇士。从此，商鞅变法能够令必行，禁必止，坚决果断地施行，秦国也因此崛起于西方。
因此领导一定要说话算数，没把握的事切毋说绝，以防万一，有把握的事情也要留有通融余地，给自己日后行动留下空间，懂得“沉默是金”，慎言慎行维护自己的信誉。
③以情树威
情、信、德都属于个性品德的范畴。领导者如果能够满腔热情地关心他人，设身处地地理解他人，尽己所能地帮助他人，诚意真心地尊重他人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的威信则自然而然地树立起来了。这些来自领导者的理解、同情、尊重、信任和关心，会使人受到鼓舞和振奋。哪怕是领导者的主动的招呼，一句亲切的塞喧，一次温暖的询问，都会使他感到这是领导者对自己的关心，从而达到心理相融，感情相通，激发出“好好干”的决心，以不辜负领导的期望。
因此，一个称职的领导必需及早察觉部属的心灵状态，同时收集他们的个人资料，适时给予援助、慰籍等。
④以识树威
识主要指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经济是一种力量，是一种丰富的权力资源。它可以分为两种：一种是专业技术的知识和经验，另一种是领导管理的知识和经验。两种都重要，但后者更重要。要树威最好是把两种知识经验结合起来，具备这两个的知识经验。一个才华横溢的领导者可以使人产生领事感和安全感，既使在困难和极端危急的情况下，广大职工也会跟他同心同德地战胜困难，不过也过分地依赖过去的知识和经验极容易我行我素，听不进别人任何意见，因而丧失下级的信赖和支持。
⑤以才树威
以才干能力树威比以知识经验树威更重要。以识树威使人信服，以才树威使人佩服。这里的才干主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、发挥协调才能、管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术的才能。具备以上才能，被领导者会认为你像个领导者，跟着你干没错，于是你就有了号召力，有了威信。
⑥以绩树威
以实树威，以绩树威是树威的根本。知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，下属还是不买你的账，不听你的话。只有说实话，办实事，求实效，成绩实实在在地摆在那儿，让员工感觉跟随这样的领导是有前途的才最有说服力。
实效，一个领导光是洁身自好，不干工作，或整天忙忙碌碌，没业绩，下级充其量说你是“好人”，决不会说你是能人。作为领导者，千道理、万道理，政绩才是硬道理。如果政绩平平，山河依旧，甚至成事不足，败事有余，不仅无威望可言，还要被下属鄙视责骂，因此领导必须树立绩效意识。
这六个方面的权威都属于非强制性影响力的范畴，而整个影响力是包括强制性影响力和非强制性影响力两大部分的，因此任何一个领导者在树立上述六个方面的权威时千万不要忘记那个权力阀的存在，千万不要忘记适时适度地运用强制性影响力。两相结合，宽严相济，平时多培养非强制力，关键时不忘强制力，如此了解轻重缓急才能相得益彰。
二、珍惜来之不易的威信
树立威信不是一朝一夕的事情，它是领导人日积月累下给下属的综合印象，但是要毁掉这份来之不易的宝藏却十分容易，可能一瞬间，可能一投足就会使一个卓越领导的威信毁于一旦，就如西汉末年的王莽，一生沽名钓誉，到最后抵制不住权力的诱惑，演绎出一幕“王莽新政”的闹剧，于后世落得个乱臣贼子的骂名，所以，领导要珍惜来之不易的威信就千万别走入以下“禁区”。
①姑息养奸
若发现一个人实在不可救药，就要坚定地开除。这个时候如果同情顾虑过多，那只能说是一种软弱。下属都不是傻瓜，他们自会对你的这种做法予以理解，对这种人如果过分迁就，那么你的整个企业风气就要被带坏，也可能因此失掉一些领导者的权威。
②轻易道歉
所谓知错能改，善莫大焉。就是劝告大家：“发现错误时，就要改。”因为太过固执己见的人，人际关系一定好但令人遗憾的是，我们经常看到一些小主管在遭上司斥责后，马上就道歉。乍看之下，他是个坦率、服从的下属；但仔细想想，那何尝不是一种不负责的表现呢?这么轻易地就道歉，显示他不太有责任感。试问这样的领导下属又怎么对他有信心，甘心托予前程!
③太过亲近下属
与下属关系过于亲近，往往会带来许多麻烦，导致领导者工作难以顺利进行。
(领导者与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能：
首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识会失之公正，干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威”。)
影响领导形象。所以，请你记住这句忠告：“城隍爷不跟小鬼称兄弟”。
④注意生活细节
行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地观察你的一举一动，或通过其他一些材料，员工们会根据每一个较小的事情来判断。因此，大大咧咧的行为，日无遮拦地讲话，粗言不堪的举止在领导者身上出现都是不合时宜的。
行为有时比语言更重要，领导者的权威身份，很多往往不是由语言，而是由行为动作表现出来的，聪明的领导者往往能借此塑造自己的权威形象。
比如在穿着仪表上有时就很能突显领导的个人魅力，巴顿他特殊的穿着包括一顶闪亮的头盔，臀部两边各挂一把手枪，甚至在战场上还系着领带。他的官兵也是老远就认得出他来。
艾森豪威尔穿着一件自己设计的短夹克，最后整个美国陆军都采用这种夹克，而且名字就叫“艾克夹克”。
权威是领导者在职务上运权自如的保证、无论是强制力还是个人魅力的使用都使领导常常不自禁地处于“高处不胜寒”的境地。这样被神化，偶像化的领导者固然可以有条不条地安排工作，使业绩提高，但同时他失去了作为一个社会成员生活于群体团队中的快乐和安全感、由此产生的孤独感是不言而喻的，因此树威的同时别忘了给自己留下爱情、亲情、友情生存的空间。
利用权威的目的就是管理别人以达到自己的目标。如果人们已经达到你想要的程度，就不需要表现出你还在负责的样子，虽然你是领导者，你有权力，但是这样他们只会痛恨你。尤其是对于铁腕型的领导，在指派任务前，还要注意进行情况预测，对于任务的艰巨程度，领受任务下属的承受能力，分配任务时可能遇到的问题等等，都要做到心中有数，胸有成竹。必要时要事先与领受任务的下属通通气，事先做好工作，征询意见，尽量避免分配任务时互相顶牛、平日别表现出一副很有权威的样子，毫无价值。强迫别人毫无疑问地老是服从你，只会让你显得荒谬。人们不会把你看得很重要，即使他们怕你。最糟的是，当你真的需要他们时，他们又可能一点反应也没有。你就像那个经常叫“狼来了”的男孩，最后没有人理会。最终成为一个形影相吊的人。
集权防独，分权制衡
集权与分权这对矛盾体现了辨证法中的对立统一，没有集权分权也就失去了旋转的主心骨，好似一盘散沙；没有分权，集权也就难以有效地上传下达，机动灵活地运行发展，然而这两者固然是相辅相成，但面对权力的分配，也就产生了对立。分权不同于授权只作为权力的延伸，并未威胁到授权者的权威，它的存在本身体现了领导与下属，中央与地方就权力如何实现利益最大化的问题。
一般来说，许多公司在刚设立的时候，通常采取高度的集权制——指示来自最高领导，然后向下传达至各执行单位。随着公司的成长，许多意见传达愈来愈困难：每当发生问题的时候，下面的人要通过许多渠道才能把问题反映上去，然后又要花许多时间来等候上级的种种指示。
为了解决这个问题，许多公司便采取分权政策——那就是说，把权力交给执行单位，以便必要时可以自己作决定，不必等候上级的裁决。执行单位自己设定计划，发展自己的组织，指挥、协调并控制自己的种种活动，必须为自己的成败负全责。当然，必要时，仍可向母公司要求协助或咨询。
因此，集权、分权本身并不能代表领导能力孰优孰劣，它们就如同邓小平“计划”、“市场”作比喻的黑猫、白猫论，能抓到耗子的就是好猫、作为以领导者要有明确的目标意识，不能人云亦云，随波逐流、尤其是在人本主义高扬的今天，倡导领导分权成为主流思潮时，有的领导应当能够冷静地分析这两者的优缺点。
①以集权革旧布新
令克莱斯勒公司洛火重生，再创新机的艾柯卡，就是凭借“一人领导”的风格引导公司一步步扭亏为盈的，在他上任后，就重订原有的规章制度，裁夺所有的决策，负起一切的责任。即使是产品的设计、工程、生产、营销、财务等等，几乎无不在他的掌控下进行。三年内他开除了35位副总裁中的33位，单枪匹马到国会游说议员批准联邦政府的贷款，亲自上电视向消费者介绍新车……。
这样的“一人领导”，事实上就是大权在握、独断专行的“强人”领导、“独裁”领导，一切以领袖的意志为依归。这种领导方式在企业处于风雨飘摇、生死存亡的关头，的确是必要的。
别外一个显例就是将日本西武集团变为“企业帝国”的堤义明，其独裁手腕比艾柯卡有过之而无不及，他独树一帜的集权手腕是“锁国政策”，企业的决策数字只有他知道。西武投资建立的饭店总数超过46家，如果下属想探究饭店的收入情形，是很难的，因为西武饭店的收支情况只有堤义明及少部分财务干部才知道。
西武的饭店在东京有三位总负责人，然而这三位总负责人除了对自己的饭店收支情况清楚外，对其他饭店的收支情况并不了解，因为他们向堤义明报告自己收支时，都是个别进行。整个西武饭店的总营业额只有堤义明一个人知道。
按照堤义明说法：“我认为负责人的最大责任是设法使业绩达到预定的标准，换言之，负责人的工作只是担任营业方面，至于如何经营并不是他的责任了。”
更令人惊讶的是他鲜明地提出不用聪明人。他认为，我觉得，所谓的聪明人，时常是公司里制造问题的分子。
在企业中也有不少人对聪明人不信任，却不敢开口承认。堤义明则公开宣称不用聪明人，宁可从凡人群众中起用忠诚自量又不断努力的人出任上层职务。
他是个绝对一人至上的经营者，他常说：“我是集团惟一当权人，除我以外，西武集团没有第二个老板。”如果明白堤义明的责任，即只要在管理上稍有差错，就可能折损整个集团的正常动作，使在西武名字下生活的超过七八十万员工及家属的吃饭成问题，就不难理解堤义明推行权力集中主义的内心感觉。
这种西武企业集团大家长的做法，被各界人士批评为偏激和独裁。然而堤义明的这种家长式管理的确，因为西武在其带领下迅猛发展是的事实，的确，对于一个开疆拓土，革旧布新的组织，领导或领导集团中央集权，但是这样的不可或缺、难以取代的领导人，是否同样会为企业的永续经营带来不可知，不可测的危机呢?在讲究团队合作、群策群力的时代，实在是值得深思的问题。
