文化观
1.大家每天都很忙，但国家大事我们每个员工不能不关注。切记，个人发展离不开国家的繁荣富强，祖国是母亲！我们的企业文化，最突出的标志是：“中兴通讯，中国兴旺”。希望《中兴通讯》编辑部组织学习《中央政治局集体学史探求兴衰规律》内容，对员工进行爱国主义、敬业精神的教育（作为国际化公司，同样要促进所在国社区的发展）。
国家发展要不断总结历史经验教训，善于学习别人的成功之处，才能不丧失机遇，企业也一样！
2.有人说我们是“温隋文化”，这带有贬义。一个企业老是讲“温情文化”是不行的，必须要有强大的执行力度，这一点希望大家加深理解，并立即行动起来。
3.有人说我们中兴通讯是“牛文化”，从好的方面来说是有“孺子牛”艰苦创业的精神，但是不能太慢，而且不能太温和，市场需要快（速跟进），还需要（企业）有进攻性。
4.“马帮”也是一种组织，你不能说它没有文化，但这不是一种好的文化，可能就是乌合之众，一段时间能干点事，更多的是为了眼前利益，时间一长就不行了，散伙了。所以对文化的认识，对好的文化的认识，大家可能从各个角度有不同的理解，但这是最简单的比方。
5.在影响企业发展的诸多要素中，企业文化是重要的，但它是建立在企业的产权关系、管理体制的硬件基础上。当一个企业已经确立了产权关系和管理体制，企业文化的建设就成为关键。
6.有人说现在中兴的外部形象比内部形象好，这说明我们的基础工作没有做好，这是最关键的。搞一些标新立异的华丽口号，可能对刚进入社会的年轻人有一定的吸引力，但不符合我们企业扎扎实实的工作作风。作为一个企业，要真正做事情，不能完全靠这些。
7.企业文化是我们公司自己的价值观念，不必要对外宣传，更不要对别人进行灌输。好的企业文化自然会在企业的发展过程中展示给社会。
8.在企业内部，我们可以提倡新闻自由，过去也提过多次，但一直没有做到。我看咱们《中兴通讯》在这方面腰杆要硬一点，对与公司的企业文化、价值观念完全背道而驰的东西，对各个方面存在的问题要敢于揭露，不要含糊，只有这样才能树立正气。
9.每个国家都有当地的文化习惯，我们应该正确地设计每个区域的亚文化，人乡随俗，用当地的文化凝聚本地员工，这不会和公司核心理念有大的冲突。……国际化从某种意义上说就是本地化，这个问题解决不好，我们的国际化就不会有大的发展。
人才观
1.过多的激励是一种浪费，要保护合适人才的积极性，而合适人才的激励问题并不需要花费太多的功夫，有些人（不合适的人）则永远激励不起来。
2.合适的人才是企业的财富，不合适的人才可能会对公司的发展起负面作用，所以对不合适的人才要加强淘汰，否则公司的后续发展会遇到很大的障碍，企业文化的贯彻也会遇到难以克服的困难。最近一两年要加大淘汰率，公司的“温情主义”还比较严重，该淘汰的没有淘汰，那些借淘汰打击自己的对立面、排斥异己的行为很危险。
3.对排在末位的同志我们要尽可能地协助做好善后工作，我们的目的是要不断地优化中兴通讯的员工队伍。如果我们要搞终身制，就是说员工在企业里，不管怎么样都是终身服务（企业），现在看来行不通（日本很多的企业也已经彻底改变终身雇佣制了），外部的竞争压力那么大，必须要传递到每个团队、每个人。要敢于优胜劣汰。
4.有的人认为在总部工作“有面子”、压力小，这种观念是错误的。如果抱着这种观念的人多了，公司就会“没面子”，就会压力大，生存不下去。
5.高科技公司的最大资源就是关键人才，包括管理人才和技术人才，特别是后者。很多产品做不好，就是关键人才没下工夫去做。人才问题上解决得比较好，才能使我们的产品做得比竞争对手快一些，上市比较早，在商品化过程中产生的问题相对比较少。
6.有三种人不能用，一种是眼高手低，大事做不了，小事不愿做，做事没有耐心，更谈不上锲而不舍；第二种是自以为是，刚愎自用；第三种就是拉帮结派，结党营私，搞办公室政治，牟取私利。
7.在分配上把员工放在重要的位置，这也是国际上许多成功企业的惯例。因为资产是员工创造的，他们享有重要的分配权，股东和国家的利益分配应在其次。
8.客户的满意度关键在员工，对竞争对手的了解、信息获得等关键也在员工，如果我们对员工不能有正确的激励，就谈不上市场的竞争力和客户的满意，所以说尊重员工最重要。
领导论
1.如果不能正确地执行末位淘汰制的管理干部，那他自己就要排在末位。
2.相互信任比什么都重要，这是上下级相处的前提。如果没有相互信任，其他的管理技巧、管理风格、激励机制都不能解决问题。不信任发展下去，这个组织只有解散。
3.我们的领导都要想一想，除了钱，你还给了员工什么？现在有些领导，让下级绝对服从，唯唯喏喏，不能畅所欲言，只靠钱来维持的集体绝不是好集体，这样的领导也绝不是合格的领导。
4.中高层管理干部处于最重要的位置上，表率的作用是形成一个团队正确价值观的前提，怎样提高团队的凝聚力，关键在管理层，特别是中高层管理者。
以身作则虽然是老生常谈，但确实是最重要的。有些同志工作确实特别努力，但主要是个人英雄主义，这些同志比较脆弱，一有风吹草动马上降到冰点以下，还有的同志工作时间长了，缺乏长期的工作激情，所谓知足常乐，这是不对的。没有激情了，你还在这个位置上，就会影响很大一片。既有长期的高度工作激情，又能够个人利益服从公司的利益，怎样把两者结合，这是最难的。
5.要从领导层包括我在内（开始），严格要求自己，在一些小事上也不能放松警惕。领导的小事对员工的影响会很大，而且越到基层其影响被放得越大，因此各级领导一定要严格要求自己，不要把以身作则的小事当做小事来看，要看到小事对员工的影响。
6.选拔干部就要选择一些能够完成创造性工作的，起码是我们能看到的带着创造性工作的人。所谓创造性工作通常是比较艰巨的工作，通过锲而不舍、不断创新才能完成它，而不仅是外部环境、运气比别人好。
以结果为导向、以成败论英雄还是有道理的。……对于接班人、后备干部，我们应该通过这个最有效的方法来选择，而不是说这个人有潜力，潜力是很虚、很含糊的；或者说上级看好这个人、偏爱这个人，是自己贴身的“小棉袄”。
7.确实是有些人让下级很害怕，我不知道我们有多少管理干部是这种情况，我也不知道我自己是不是这样，我希望下级不要害怕上级，如果很多下级害怕上级，那么这个上级也值得反思。我们的管理干部都要像暖气片一样，始终在发热，有信心影响周围的人，使整体达成一致，使大家都有热气，都有信心，这就是人气。
8.管理干部在落实管理时最重要的方法还是两个深入：深入员工，深入市场一线和客户，这实际上是解决管理效率不高问题、迅速提升管理水平的最有效工具。“两个深入”是超越对手，取得差异化竞争优势的主要法宝。
9.有效执行不是“领导让员工快点去做事”这么简单的事情。有效执行不仅是员工的事，更重要的是领导要参与执行，而且要逐步建立执行文化，还要对流程不断地进行优化，对组织体系不断地改进调整，这样才能真正提升有效执行的速度。
