10.一个企业的经营是永无止境的耐力赛，要求领导者要长期锲而不舍，要有比他人更多的激情，更多的敬业精神。
学习观
1.学习是人一辈子的事情，成人学习本身应该以自学为主。请一些老师来讲课，也未必能达到真正的目的。但如果我们找一些既懂理论、又有实践、从事管理的优秀专家所写的著作认真阅读，从中可能会学到很多东西。选书的时候，关键看作者，首选有企业经验的，其次是咨询公司，最后才是大学教授。
2.我们对外的学习标杆，曾经提到过微软、DELL、三星，有人认为我们提得太多了。实际上，三星对外学习的标杆有20多家，比我们还多得多，他们就是学习一些标杆企业的特长，向这些企业做得最优秀的那一部分学习，我们要特别关注这一点，眼睛要看远一点，视野要广一点，不能坐井观天。沃尔码的信息技术，DELL的物流，松下、京瓷的质量体系，丰田的精益化、物流和通用件都能达到最佳，微软的软件设计和市场结合做得非常好，它的内部文化强调冲突，就是建设性对抗，其所有重大决定，都是通过充分的争论，产生冲突才做出的。这些长处都很值得学习。
3.学习速度是对优秀管理干部的第一条要求，不是说你学不学，而是你的学习速度够不够快，要着眼于与国际优秀大公司的差距来激发提升学习能力的紧迫感，通过学习多思考自己不足的地方。企业选择管理干部一定要看他是否有很快速的学习速度，经验放在第二位。
4.如果太相信自己的经验，就会失去好的信息。企业和人一样，经验多了，如果跳不出来就可能会走向反面。好的经验有助于企业发展，那么什么才是好的经验？对当前有效的经验才是好经验，如果过去的好经验，如今变成没用甚至有害的经验，而企业仍坚守那样的经验，就会走下坡路。必须挖掘真实的隐蔽的信息，并特别重视与自己经验相悖的所谓负面信息，这才是对待自己经验的正确态度。
创新观
1.创新是大多数公司在竞争中获取优势的关键所在，现在有很多创新都是不对的，认为自己搞一套，与别人不同就是创新，这在很大方面是在制造陷阱而不是创新。
2.我们的产品什么时候应该淘汰？不能等到已经卖不动了才开始淘汰，应该说创新就是要提前淘汰，甚至在热销的时候就要淘汰，要有新产品出台，才能够领先，才能够适应市场形势的变化，以技术的变革来领先市场的变化，不断调适用户的口味。
3.创新就是通过变更大大小小的游戏规则，取得领先地位，这要有勇气，要用新产品来淘汰老产品。包括不断寻求破坏性的技术，把一些传统技术打破，来创造一些新的经营流程和竞争优势，要提高对现存的主导思维的挑战能力，通过和客户充分沟通，建立新的商业模式。关于创新，还有两点，一是力戒固步自封，对那些支持你观点的信息关注越多，那么你得到的东西就越少；二是要不断进行大量的低成本的实验，要有措施鼓励这样一些实验，包括失败的实验，不少产品现在效益不错，实际一开始成本都很低。
竞争观
1.所谓核心竞争力就是它独到之处的竞争力，也叫独特性竞争力，是其他对手在短时间难以复制的竞争力。我们要努力地创造一些大大小小的游戏规则，要改变这样一些游戏规则，才能够逐步积累我们的核心竞争力。最优秀的企业几乎都有自己的核心竞争力，我们在这方面还是很缺乏的。核心竞争力要靠企业不断地积累知识，其中协调整合是最重要的手段之一，整合能够使得我们各部门的资源尽快地集合形成核心能力。
2.对竞争对手的了解十分重要。很多大公司专门搞了竞争对手产品的解剖室，策划得很细，分析质量、重量、成本，花很多时间，深人研究。……现在很多做产品的同志很盲目，看看资料，和用户沟通一两次，方案就出来了，这样风险太大。
3.虽然有的产品有利润，但是库存一大堆，那利润就是泡沫，假账就是这样形成的。对产品不是抓大放小，而是优胜劣汰，过去对经营很差的产品淘汰得太迟、太慢，淘汰的决心不大，这个问题要坚决纠正。
4.各个产品的市场份额也需要个性化管理。……对我们的产品来讲，个性化管理要有这样的指标：首先在国内市场的国内产品里一定要进入前三名，如果在一定时间内达不到这样的指标，这种产品就应该淘汰；其次是国内市场（包括国外产品）的前三名；最后就是公司的优势产品，应该有好的政策。
5.品牌主要是客户在私底下对我们产品的评价，这是真正的品牌，真正的品牌是一个公司的重要核心能力，但不是靠广告的标王形成的那种品牌，企业管理专家说那种品牌叫做品牌的空心化，我想这种论点很有道理。
6.质量是个永恒的话题，虽然纵向比我们还是有很大进步，但仍得不到客户的认可，因为客户在横向比，我们的竞争力应该说很多地方是下降的。希望大家能仔细地研究具体数据，亲自听听客户推心置腹的内心话。我们现在的问题关键不是质量方针制度，而是落实、执行力度不够。
7.内部核算和质量成本。我们这方面做得很肤浅，有的基本上没做。质量成本要对各个部门都有压力，没有质量成本核算就是大锅饭，就会互相埋怨。可以先试着给产品成熟度评级，虽然有难度，但是万事开头难，总得有开始。如果不做的话，永远都不能前进。当然还要有裁判，质量部门、职能部门应该去裁判。至于判得准不准，是第二位的，首先必须要裁，起码不让大家都是大锅饭，这不叫资源共享、团队运作，而是管理的无效。
8.有差距要承认，不能遮遮掩掩、羞羞答答，关键要认真分析，有行动措施和行动力度。面对竞争，不能怀着一种惧怕的心理。
发展观
1.优秀企业的发展可以分为三个阶段：第一，快速跟随型企业，能够根据国内外市场和技术发展动态，做出快速、及时的反应，具有较强的适应性；第二、市场预测型企业，对未来市场和技术走势有很强的预测能力，并据此指导企业研发、生产，在全球范围内的竞争中能够掌握一定先机；第三、领导型企业，通过掌握的先机不断创新，持续领先或跟随对手进而实现超越，引领一个行业的发展J在后两个阶段，标准化的战略意义尤为重要，我们可以从福特、英特尔、微软、高通等企业的成功窥见一斑。他们不是在简单地制定标准，而是将标准化的目的清晰地定位于引导未来市场发展，并且这一思想贯穿于产品研发、生产的整个过程中。
2.变化的理念，包括环境、市场、技术的变化，对我们未来能否生存至关重要。要快速适应变化、预测变化、驾驭变化。我们的产品不断升级，就是为了适应变化。要主动去想环境在如何变化，否则做出来的东西没有优势。在产品和市场的开发过程中要加强变化的意识，要通过学习，包括对竞争对手的研究学习、对客户的深入了解、与员工的沟通，以及进行低成本的尝试。
3.面对强大的竞争者，我们不能采取祈求妥协的态度，只能不断积蓄自己的力量，树立信心，伺机反击。
4.从财务角度来看，现金流、物流应该排在第一位，利润是第二位，规模是第三位，次序如果颠倒了，企业就走不下去。
5.员工都希望公司发展壮大，但企业大了以后，大企业病的表现也会突出起来。大企业病又叫“恐龙症”，主要症状是机构臃肿，部门林立，等级森严，各部门之间划地为牢，壁垒越来越高，一些著名的企业因此而垮掉。公司高层有一个民意测验认为，公司在资源共享方面是大的弱项，还有执行力不够强，应在这两方面有一系列措施，改变被动状态，对大企业病必须加强治疗和预防。
