本章主要内容
在组织战略的指导下，要成功地设计好一个项目，首先要理解项目所在的环境。项目是一个从无到有的过程，这样一个创新的过程必然会触动和改变旧有的环境，引起一系列的变化。项目团队应该清晰和全面地认识影响项目成功的因素是哪些、哪些人支持项目、哪些人反对项目等。本章主要内容包括：
？介绍和分析确定项目成功的标准。
？具体描述影响项目成功最主要的四个方面。
？介绍项目利益相关者的基本概念和基本分析方法。
3.1 确定项目成功的标准及其影响因素
环境因素是指可能影响项目成败的任何内外部客观要素。环境因素会提高或限制项目管理的效率和效用，并可能对项目结果的交付产生积极或消极影响。根据PMI的研究结果，在项目设计的过程中，要考虑的环境因素通常包括：
（1）组织文化、结构和流程；
（2）政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；
（3）基础设施（如现有的设施和固定资产）；
（4）现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；
（5）人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；
（6）公司的工作授权系统；
（7）市场条件；
（8）干系人风险承受力；
（9）政治氛围；
（10）组织已有的沟通渠道；
（11）商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；
（12）项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
在正确地设计一个项目之前，项目团队应该在分析项目环境因素的基础上对项目的成功要素有一个明确的定义，即完成什么样的标准就意味着项目的成功完成，并在此基础上分析可能影响项目成功的因素，并制定相应的管理策略以保证项目的成功完成。简单地说，项目成功就是在组织的战略指导下准时在预算成本内交付所有项目可交付成果，并且达到项目客户的质量要求。项目团队应该在项目设计的最初阶段就对项目的成功要素和影响项目成功的因素有一个准确的认识和分析，以使得项目团队的工作集中在实现这些主要目标上，才能在项目的计划和执行、控制过程中把握住管理重点。
3.1.1 项目成功的标准
一个项目是否成功有一定的衡量标准。虽然项目成功被定义为是按时在预算成本内交付所有项目可交付成果并且达到项目客户的质量要求。但实际上，我们常常会碰到这样一些例子：要么项目没有按时完成，要么项目超支，却被认为是成功的；另外还有一些项目是按时完成的，而且没有超支，却被认为是失败的。显然，时间、预算甚至达到要求本身并不是最理想的成功标准。成功本身的定义是取得了优势、便利、成功、成果、成就和价值的提升。但是这些都是抽象的概念。就项目管理而言，成功至少包括两个方面的含义：项目本身的成功程度和项目利益相关者的满意程度。这里需要指出的是，由于项目的项目利益相关者涉及面广，该群体可能不会达到同等的满意度，但至少他们在某种程度上应该是满意的，或者他们中的大部分人觉得满意。依据上述对项目成功要素的理解，可以用四个标准来衡量项目是否成功。
（1）项目目标的实现。这一层面的具体内容是：
1）项目团队在进度方面的实现程度。
2）项目团队在成本方面的实现程度。
3）项目团队在质量方面的实现程度。
4）项目团队在管理其他资源限制方面的成功程度。
（2）客户的受惠程度。这一层面的具体内容是：
1）项目产品是否达到了预想设定的功能要求和技术标准。
2）项目对客户的影响如何，客户得到了什么。
3）客户是否切实使用该项目产品，客户对该产品是否满意。
4）项目产品是否满足了客户的需求或为客户解决了问题。
（3）直接的贡献。这一层面的具体内容是：
1）项目产品是否迅速发展成一种商机或取得商业成功。
2）项目产品的生产是否迅速增加了收入和利润。
3）项目产品是否为组织创造了更大的市场份额。
（4）未来的机会。这一层面的具体内容是：
1）项目是否为将来组织的拓展创造了新的机会，这种拓展是否与组织的战略目标相一致。
2）项目是否有助于创造一个新的市场，或者提升创新型产品的市场潜力，或者有助于开发新的技术。
3）项目是否为组织的能力建设做出贡献。
以上四个标准，可以作为衡量项目是否成功的一个基本框架。当然，对于某一特定项目而言，成功的概念会随着时间和机会的推移而改变。例如，一个项目可能主要关注的是创造未来的机会（第4个标准），那么在时机成熟或机会变成现实之前这个项目都可能不被认为是成功的。此外，不同的产业对不同成功标准的偏重和衡量也可能不同。任何一个项目在定义其成功标准的时候，都应该具体地结合该项目所在的组织环境，具体问题具体分析。
3.1.2 影响项目成功的因素
对于项目团队来说，要提高项目的成功率，最重要的一点是在项目的设计阶段就考虑到哪些因素会影响项目的成功。要正确地计划和管理一个项目，项目团队应该对那些有可能影响项目成功的要素进行分析，并把这些要素作为重点以此制定相应的管理计划。只有把握住项目在计划和执行中的重点，在今后的项目管理工作中才能做到重点清晰、层次分明。
在项目的设计阶段对关键的成功因素及其引起的主要危险进行识别的基本理念是：这些因素对项目绩效的影响是相当大的，因此在项目前期应着重对这些因素进行管理和控制。一方面，这些要素在这个阶段的影响力还比较小，对其进行修改的成本比较低；另一方面，在这个阶段这些要素的不确定性还比较强，比较容易对其进行修改。此外，在项目早期识别关键成功因素和主要危险能够帮助项目团队减少类似于“救火”的临时性管理活动，避免用直觉和零敲碎打的方法来管理计划和执行过程中存在的项目不确定因素和变化。在设计阶段识别项目的成功因素是为了主动地在项目出现问题之前就对这些管理重点实施控制和管理，而不仅仅是避免问题的发生。
影响项目成功的因素有很多，其中合理的项目组织、高效的项目团队、科学的项目管理方法和成功的项目变更管理是导致项目成功最主要的四个方面。
1.项目组织
一个合理的项目组织应该符合以下标准。
（1）项目的目标和组织的发展目标一致。项目的目标和组织的发展目标应该匹配，因为在项目目标和组织发展目标不一致的时候，容易出现项目的最终成果不被组织所认同的情况。相应的对策是将组织目标和项目收益直接联系起来，让项目的直接收益和间接收益从以单个的项目为中心转移到以组织发展战略为中心。
（2）项目的文化和组织文化相匹配。在项目的文化和所在组织的文化背景不一致的情况下，项目的成功就会受到很多来自项目团队成员及其周围人员行为、习惯上的抵制和不适应。例如，如果在某组织文化中的职员已经习惯了完全服从，那么一个习惯于让项目团队成员独立完成工作的项目经理可能会受到“某某项目经理根本没有起到管理的作用”这样的抱怨。
（3）项目所采用的项目方法和组织的环境相匹配。项目团队所采用的技术路线和项目管理方法是和其所在的组织环境紧密联系在一起的。例如，如果在一个鼓励创新的组织开展项目工作，项目团队就可以采用一些比较领先的但未见得是最成熟的技术。反之，如果是在一个比较保守的环境下工作的项目团队，可能就得采取一些创新性不强但比较成熟的技术来开展项目工作。
（4）组织的权力结构支持项目开展。因为项目常常需要组织和管理内部跨越职能界限的合作和参与，如果组织内的政治因素阻碍了项目的进展，就意味着组织的权力结构不支持此项目。及时的决策和足够的资源是两个最基本的组织支持要素。项目团队通常没有足够的权力来制定保证项目完成的所有决策，所以项目团队尤其需要组织权力结构有效的合作和参与。
（5）项目应该尽可能地获取高层管理者的支持。项目团队首先应该明确以下几点：项目是否有来自高层管理者的支持？高层管理者中是否有专人负责支持整个项目的执行过程？是否有高层管理者来支持项目资源的分配？在项目出现危机的时候是否有高层管理者来支持项目团队解决问题？一个没有高层管理者支持的项目，很容易陷入“无人照看的孩子”的局面。根据美国Gartner公司的研究表明，缺少高层管理者的支持是项目失败的主要原因之一。为了获取高层管理者的支持，最有效的一个方法就是在项目设计阶段明确定义高层管理者的任务。如果高层管理者的任务没有在项目设计阶段被明确定义下来，项目经理往往会感觉到很难对项目的前景和范围做出判断。如果项目经理不能做出判断，就更难做出决策，最后导致项目的不成功。高层管理者应该在项目设计阶段积极地为项目团队营造一个合适的项目环境，帮助项目团队开始项目的计划及执行过程。
2.项目团队
由于项目本身具有临时性和独特性，项目团队的建设也独具挑战性。因为项目有开始也有终结，因此项目的团队也有聚散。一个项目越具有独特性，要建立一个具有相应技术搭配的团队就越难。项目的成功有赖于一群个人作为一个团队来工作。一个项目团队的生命周期和项目的生命周期是相互联系的，也分为形成阶段、冲突阶段、统一阶段和执行阶段。对项目团队的管理应该把握团队的这一发展规律，从项目早期开始注重团队建设，以下几个方面是在项目前期提高项目成功率最主要的几个因素。
（1）在项目中始终保持适宜的人员能力配置。如果项目的计划和执行要跨越许多组织或者领域的话，项目团队应该具备相应的经验、能力和技术来适应各种变化。在不适当的场合采用错误的技术会消耗项目预算，导致团队成员效率低下，并影响团队的士气。此外，项目团队不仅应该具备开展项目的能力，还应该鼓励团队成员积极主动地去识别相应的责任。对于团队成员的技能要求主要体现在以下几个方面：
1）团队成员是否知道这个项目需要什么样的技能？
2）团队成员是否拥有这些技能？
3）技能要求对团队成员来说是否具有挑战性？
4）是否有针对团队成员技能提高的培训计划？
（2）项目团队有明确的目标。项目经理应该从一开始就为项目团队设立明确的项目目标，这样可以促使项目团队集中精力、全力以赴地朝着完成目标的方向努力。项目经理要促使团队成员的注意力集中在里程碑事件和项目可交付成果及其截止日期上。项目的客户、组织管理层、团队和项目经理应该对他们要做什么以及为什么这样做有清楚的了解。对项目目标的管理，应该有规律地核实及提醒。（3）项目经理有领导、整合和协调的能力。好的项目经理是协调整个项目进展，并保证项目目标实现的核心力量。项目经理的好坏主要体现在以下几个方面：
1）项目经理是否训练有素，在相关工作领域是否具有丰富的经验？
2）项目经理是否有领导才能？
3）项目经理是否有能力制定计划和预算？
4）项目经理是否拥有本项目领域内的技术知识？
5）项目经理是否能激励整个团队？
（4）积极有效的客户参与。客户在项目团队中的参与能够保证项目的开展适应市场环境和实际需求。缺少客户的参与，就难以保证项目团队的决策、发展和变更是围绕客户需求来进行的。但在实际的管理过程中，客户代表常常是项目团队中被忽略的一个部分。
3.项目管理方法
项目管理方法涵盖项目计划和执行的各个方面，除了要注重传统的项目时间和成本管理方法外，项目团队还应该注意以下项目管理方法的成功运用对项目成功的影响。
（1）项目范围。项目范围是项目的一个重要组成部分，一个项目是否有能力定义和控制项目范围是决定项目能否成功的一个重要因素。项目范围定义了该交付什么，不该交付什么，以及为实现项目目标所需要完成的工作。可以说，没有良好的范围管理，就没有成功的项目。关于项目范围管理的具体内容请详见第5章。
（2）项目计划。详尽、系统和不断完善的计划是项目成功的前提。国外的研究者对许多夭折的项目进行事后分析时，发现它们失败的共同因素是项目管理人员没有认识到项目计划的作用。在项目的管理过程中项目的执行和计划往往脱节，所以这些项目管理人员在项目面临危险时往往手足无措，不知如何应对，最终导致项目失败。计划与执行计划的能力是项目成功的必备要素之一。项目的成立是为了创造独特的和前所未有的某种成果，在进行计划和执行计划的时候，项目的成本、进度和质量目标是建立在假设而不是事实的基础上。这就意味着项目团队在计划和执行的过程中将会不断碰到不可预料的新困难和新障碍，并不断地解决新的问题。大部分的项目都包含众多的变量，即使有类似参照经验的项目也难以进行准确的预测和计划。正是由于项目中包含的众多变量，项目团队必须具备良好的计划和执行计划的能力才能保证项目的成功。
（3）项目流程。项目团队成员如果不能以一种系统的方式组织工作，就很容易导致项目的失败。因此，应该向每位团队成员定义并解释项目的原则、做法、方式和技巧。在许多项目的实际管理中，项目流程控制往往变成了文书制作练习。因此要提高项目成功的可能性，就应该保证项目运作平台、设备、技术和流程的可及性。下列与项目流程有关的因素对项目的成功与否有较大的影响。
1）及早地（在资深团队成员中）定义和推广工作标准。当新成员加入时，这些工作方式已经被接受为项目文化的一部分——“这就是我们项目中干活的方式”。
2）在任务描述中定义项目工作的操作流程。
3）尽量使用项目管理工具。
4）使团队成员理解相应的项目变更流程。当项目发生变更时，项目成员知道该运用什么样的管理流程来处理变更。
（4）沟通管理。如果将项目团队比做完成工作的引擎，那么沟通就是连接这些引擎的管道。项目的开展要求临时、跨部门项目团队的友好合作和协调一致的努力，也就意味着项目团队在每个项目中都必须创建沟通渠道。有效的项目沟通就是在项目管理的过程中设置沟通渠道，让所有合适的人在合适的时间了解项目的相关信息。
此外，应该让项目团队所有成员都了解项目的商业动力、收益和状况。同时，项目经理应该尽早将关于项目交付成果的描述传达给所有的项目利益相关者。项目团队还应该持续定期地公布项目开展后的成本结余、流程改进、战略发展和其他的积极结果。一个良好的项目沟通计划包括以下要素：
1）项目应该向谁汇报，报告中应该汇总哪些信息，汇报的频率如何。
2）项目向谁通报。
3）应该提供哪些信息。
4）信息“种类”应该多久更新一次。
5）信息如何提供。例如，是通过电子邮件来传送信息，还是通过书面报告，或者通过网站。
6）项目各方以及各个成员之间是否有畅通的交流渠道。
7）项目利益相关者能否及时和全面地了解项目的重大信息。
8）团队成员之间是否有足够的相互信任并始终保持自由的交流。
（5）质量管理。项目所履行的质量标准应该向整个项目团队公开，让项目团队能够以此为依据来定义项目质量的各个要素。限制这方面的信息可能会导致对项目质量标准前后不一致和不正确的假设，从而导致项目的失败。应该注意的是，一个项目的成功从质量方面而言最终由客户来决定。因为客户为质量付出成本，因此项目团队必须和客户一起研究和制定项目可交付成果质量的可接受标准。项目团队应该尽量在项目的设计阶段将质量要求正式规定下来，而且项目客户在整个项目过程中应该始终参与质量标准的界定。经验表明，在项目管理的中后期对项目产品质量标准进行修改的成本是相当高的。因此，在项目早期就定义和执行项目的质量标准是很重要的。
（6）风险管理。任何成功的项目管理都必须重视在项目计划和执行过程中的风险管理。在很多失败的项目中，风险管理常常做得不好，或者完全没有做。风险管理必须是一个持续积极的过程，因为风险会随着时间和机会的改变而改变。如果在项目的开始就定义一个有助于风险降低、监控和管理的过程，项目成功的可能性就会上升。根据国外一些项目经理的经验，在风险管理的过程中对项目的成功起关键作用的步骤是项目的风险识别和评估部分。
4.项目变更管理
成功项目管理的一个重要特征首先是承认项目的变更是不可避免的，并为此在项目早期就建立一套灵活的变更管理体系，以提高项目对内外部环境变化的适应能力和项目的成功率。项目团队应该在项目的初期就确定一个管理基线（Base Line），以此作为项目变更管理的控制基础平台。变更管理应该评估所有的变更对项目时间、资源和质量的影响。此外，为了提高项目应对变化的能力，还需要一套有效的监督控制体系来随时探测项目的变化。这样不仅项目团队可以适时、系统地掌握在项目中产生的变化，而且使得所有的变更在开始实施之前都经过许可和评估，保持对项目范围的控制。成功的项目管理应该是一个持续动态的管理活动和过程，因此，在对项目的管理过程中融入动态的管理对于项目的成功来说是至关重要的。关于项目变更管理的具体内容详见第6章。
需要注意的是，以上提到的成功因素并不是在项目中独立存在的，它们在实际的项目管理过程中是相互影响和相互交叉的。一个项目失败的原因往往是由于某些影响项目成功的因素没有被重视或者被错误地理解或运用了，也有可能是因为忽略了这些成功因素之间的相互关联和作用。
