第四节人力资本与人力资源管理
人力资本，简单地说就是组织内部个人与群体能力的总和，包括个人与群体的知识、技术及各种问题解决的能力等。员工的工作能力属于个别员工所有，而组织通过整合不同的员工一起工作，可以解决很多复杂的问题。组织人力资本的累积对于组织面对环境的变动与挑战，有着非常重要的影响。
组织内部的人力资本的组成，根据Lepak & Snell的理论通常可以分为四类：每一类人力资本因为特性不同，其对组织的贡献不同，因而管理方式自然也不同。组织不同人力资本的特性及其适合的人力资源管理方式。【6】
根据Lepak & Snell的理论，价值性是指特定类别的人力资本对组织主要生产或服务流程的重要性，也就是对组织主要价值活动的影响，影响大的，则人力资本价值性高；反之，则价值性低。而独特性则是指组织在劳动力市场上是否容易取得，是否需要长期的培养，劳动力市场上不容易取得或者需要长期培养的人力资本即是独特性高的资本。
一、核心人力
是指对于主要的生产或价值活动有重要贡献，而且在劳动力市场上不容易获得的人力，即高价值、高稀缺性的核心人才。例如，组织中的专业技术人才和管理人才等，企业对于这些人才应该强调提升其组织承诺与向心力，因此雇用关系是以组织为焦点，重视对员工的长期投资，在管理上强调人才的培养与发展，让他们能长期对组织做出最大的贡献。由于这类人力资源属于具有高价值且具高独特性的员工，因此企业倾向采用内部发展的雇用模式，以此拥有企业专属技能的员工。
二、通用人力
是指对生产或服务活动有直接贡献，但在劳动力市场上容易获得的人力，即高价值、低稀缺性的通用人才。例如，传统生产线上的员工，这类人力虽然不需要太多的训练与投资，但是稳定的雇用关系可以使重要的生产活动不致中断，维持产品品质的稳定，所以通常组织会强调工作环境的稳定性、强调福利制度，使员工乐于长期服务，但在薪资上通常不会太高，以维持人力成本的竞争力。此类型的人力资源对企业而言，虽具高价值，但却欠缺独特性，因此企业的雇用模式会倾向在劳动力市场中直接获得，而无须做太多的投资。
三、辅助人力
指一些从事比较边缘工作的人力，即低价值、低稀缺性的辅助人才。如一般的环境清洁或保安等工作，由于所需的专业技能较低，而且对组织生产与服务流程没有直接的影响，所以这类人力资源对企业而言，其价值性与独特性都比较低。针对此类型的人力资源，企业通常是采用契约式的雇用模式。换句话说，企业通常会将此类型人力资源所从事的工作外包给其他公司，或是由外部公司派遣临时人力来完成，属于交易式雇用关系，也即员工与企业间仅建立有限的关系，彼此专注双方短期的经济交换。因此，在管理上通常也是以契约为基础，将组织与这些公司、员工的权利义务事先明确确定，双方的关系通常仅止于契约关系，契约关系结束，则工作者与企业的关系也就终止。
四、独特人力
指的是执行那些与直接生产流程比较无关的任务，但又具备高度专业的人力。如一些管理顾问、会计师、咨询师等，这些人员不一定需要经常性地在组织中，但是由于其专业能力在市场上不容易获得，而执行任务时往往需要对组织有比较深入的了解，所有组织大多希望与这些人力建立良好合作关系，通过专业上互通有无，使一些特殊的专业问题可以获得解决。因此，双方会以类似结盟的形式来彼此合作，其雇用关系为伙伴关系，专注于互相合作并建立信任。
五、不同的人力资源采用不同管理方法
人力资源管理的重要任务是站在企业发展和员工需求的角度，针对四种类型人才的不同特点，提供有针对性的人力资源产品与服务。针对不同类型的人力资源，采取不同的雇用模式和人力资源管理战略，从而形成了不同的人力资源管理方法，即承诺、效率、服务与合作。
(1)核心人力：基于承诺的人力资源管理方法。对核心人才强调以责任为基础的人力资源管理系统，如灵活的工作设计、授权、因人设岗，关注对企业战略的贡献，为知识、经验、资历付薪，注重外部公平等。
(2)通用人力：基于效率的人力资源管理方法。对通用人才强调以生产率为基础的人力资源管理系统，如清晰界定工作职责、适度授权，注重外部招聘，关注绩效，为绩效付酬。
(3)辅助人力：基于服从的人力资源管理体系。对辅助人才强调以服从为基础的人力资源管理系统，如准确界定工作范围，为特定任务而招聘，按小时或临时工作而付酬。
(4)特殊人力：基于合作的人力资源管理体系。对特殊人才强调以合作为基础的人力资源管理系统，如强调团队工作方式，关注目标完成情况，为知识付薪。
以上四种人力在组织中如何搭配使用，使得组织能够同时达到不同的目标，是管理者必须随时思考的问题。组织必须满足股东的要求，并使其顾客感到满意的前提下，有效率地搭配各种人力。例如，许多组织初创时采用将一些工作由辅助性人力来从事，或者采用将许多业务外包合作方式等。Lepak & Snell的模型为组织进行人力调整提供了一个基本思考架构。
第五节人力资源管理的历史发展
一、从传统人事管理到人力资源管理
人力资源管理是一门新兴的学科，产生于20世纪70年代末，但人事管理的思想却源远流长。对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。人事管理阶段可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、人际关系管理阶段、行为科学管理阶段。
(一)科学管理阶段(19世纪末至20世纪30年代)
20世纪初，以泰勒为代表的西方古典管理学者，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。该学派的核心思想是，通过科学工作设计来提高劳动生产率，重视采用科学方法招聘甄选员工，用系统培训取代自我培训，提出了最初的劳动计量奖励工资制度即“差异计件率系统”，以及收益分享的思想。这些思想对人力资源管理发展产生了重要影响。这一阶段的主要代表者及其理论简述如下。
1.泰勒的科学管理理论(1903)
弗雷德里克·泰勒(Frederick W.Taylor，1856—1915)，美国古典管理学家，其主要著作《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912)，奠定了科学管理理论的基础，被西方管理学界称为“科学管理之父”。泰勒科学管理的核心是：管理要科学化、标准化；要倡导精神革命，劳资双方利益一致。实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰勒认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。科学管理的内容为：
(1)进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效；
(2)对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长；
(3)制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化；
(4)实行计件工资，超额劳动，超额报酬；
(5)管理和劳动分离。科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图表进行计划控制，创建了世界第一条福特汽车流水生产线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。
2.吉尔布勒斯夫妇的动作研究(1907)
福兰克·吉尔布勒斯(Frank B.Gilbreth，1868—1924)，美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》(1911)，《管理心理学》(1917)，《疲劳研究》(1919)，《时间研究》(1920)。他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识；他们开创了疲劳研究的先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。
3.韦伯的组织理论(1911)
马克斯·韦伯(Max Weber，1864—1920)，德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。主要著作：《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等。韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。韦伯构建的理想的官僚组织模式为：
(1)组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度；
(2)组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权；
(3)人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系；
(4)按职位需求，公开甄选适岗人才；
(5)对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率；
(6)按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。
4.法约尔的一般管理理论(1916)
亨利·法约尔(Henri Fayol，1841—1925)，法国古典管理理论学家，与韦伯、泰勒并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。代表作是《工业管理和一般管理》(1916)。法约尔提出了管理的五大职能说，即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。法约尔的一般管理理论凝练出了管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。
(二)人际关系管理阶段(20世纪30年代至第二次世界大战结束)
人际关系理论揭示了对人性的尊重、人的需要的满足、人与人的相互作用以及归属意识对工作绩效的影响。其代表人物是梅奥(George Elton Myao，1880—1949)，原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人。主要著作是《组织中的人》和《管理和士气》。1924—1932年间，梅奥在美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。这一理论也开创了人力资源管理发展的新阶段，极大丰富了人事管理的职能，例如，企业开始设置专门的培训主管、强调对员工的关心和理解以及增强员工和管理者之间的沟通等。
(三)行为科学管理阶段(第二次世界大战后至20世纪70年代)
行为科学是研究人的行为规律的科学，主张运用科学事实来研究人的行为、社会现象及心理现象等。行为科学理论的提出，成功地改变了管理者的管理思想和行为，使人事管理从对个体的研究与管理扩展到对群体和组织的整体研究和管理。其代表人物和理论主要有：
1.马斯洛的需要层次理论(1943)
马斯洛(Abraham H.Maslow，1908—1970)，美国心理学家，提出人类需要层次论学说。代表作是《人类动机理论》。马斯洛指出，人的需要分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。
2.麦格雷戈的人性假设与管理方式理论(1960)
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M.Mc Gregor，1906—1964)，美国著名行为科学家。代表作是《企业的人性方面》(1957)，提出了著名的“X理论—Y理论”。麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，他提出了相对于X理论的则是Y理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式。X理论认为：人天生是懒惰的；人不愿意负责任；人缺乏理智，易受他人影响；人是经济人，总是选择在经济上能够获利最大的事情来做；个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。管理的职能是计划、组织、经营、指挥、监督和控制；管理者的角色是家长，是指挥，是督导；管理者要利用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求；制定具体、严密的规章规范、技术规程，要求员工执行；以金钱报酬换取员工的服从。Y理论则认为，工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定；没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制；人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想像力和创造性；人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任；人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。因此，管理者要创造使人发挥才能的工作环境，使员工在为实现组织的目标贡献力量时，能实现自己的个人目标；管理者的角色是辅助者、帮助者和训练者；应采用激励的方式，给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我控制、自我管理，使他们参与决策，分享权力。
3.赫兹伯格的双因素激励理论(1966)
福雷德里克·赫兹伯格(Fredrick Herzberg)，美国行为科学家。主要著作有《工作的激励因素》、《工作与人性》、《管理的选择：是更有效还是更有人性》等。双因素理论是他最主要的成就。赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度、较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫作激励因素，如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫作保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。双因素理论对管理者的启示是，要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。
二、传统人事管理与人力资源管理的区别
20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。具体说来，存在以下一些区别。
(1)传统人事管理以“事”为中心，强调“事”的静态控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是强调人与事的整体、系统性；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，强调人与事的系统优化，促进企业取得最佳的社会和经济效益。
(2)传统人事管理把人视为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制；而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，你就得小心保护它、引导它、开发它，重视人的资源性的管理。
(3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理认为，人力资源管理涉及企业每一个管理者，管理人员既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，培训其他职能经理或管理者。企业每一个管理者，不仅要完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业目标能够打硬仗的员工队伍。人力资源部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。
(4)传统人事管理活动只限于人员招聘、选拔、工资发放、档案管理等事务性工作；而人力资源管理则逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等，人力资源管理的职能不断扩大。传统人事管理工作的性质，基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门执行，很少涉及组织高层战略决策。而现代人力资源管理强调为实现组织目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。
(5)传统人事管理在组织中的地位较低。由于人事活动被认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。现代人力资源管理则是根据组织的战略目标而制定相应人力资源管理战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。
三、现代人力资源管理的发展
进入20世纪80年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟，许多新理论应运而生。这些理论思想庞杂，内容广泛，因而被称为“管理理论的丛林”。这里仅列举两个重要理论，并简单介绍其观点中与人力资源管理有关的内容。
韦廉大内的Z理论(1981)。韦廉大内是美国日裔学者，代表作为《Z理论》(1981)。Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。建立Z型组织的过程是：培养每个人的正直、善良的品行；领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨；通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标；培养管理人员的沟通技巧；稳定的雇用制度；合理、长期的考核和晋升制度；岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路；鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域；建立员工个人和组织的全面整体关系。
彼德·圣吉的学习型组织理论(1990)。彼德·圣吉(Peter M.Senge)是美国“学习型组织理论”创始人，当代最杰出的新管理大师，其代表作是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力；未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织——学习型组织；通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。学习型组织的特点是：全体成员有共同的愿望和理想；善于不断学习；扁平式的组织结构；员工的自主、自觉性管理；员工家庭与事业之间的平衡；领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。
目前，人力资源管理的研究与实践已经超越员工招聘与配置、培训与发展、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，更加关注人力资源管理的战略性、国际性以及政治性。强调人力资源管理与组织战略相结合，强调全球化情况下跨文化的人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。这些研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架，促进人力资源管理理论体系的形成和完善。
四、人力资源管理的新变化
(一)战略人力资源管理
在经济全球化背景下，人们更多地探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。企业人力资源管理者的职责已经逐渐从作业性、行政事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。企业人力资源管理实践已经日益向战略人力资源管理转变。企业人力资源管理已经日益体现其在企业价值链的重要作用，既包括为企业外部顾客，又包括为企业内各部门提供附加价值。人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理的变化必须与企业的其他领域互相匹配，才能保证企业在新的经营环境下保持并且维持竞争优势。
(二)测量人力资源的贡献
人力资源管理活动对组织绩效的提升做出了重要贡献，对绩效的关注同样也对可测量性提出了更大的需求。如何为人力资源工作效率与工作效果之间提供可测量的、基准性的计量，并为新的人力资源政策的预期运行效率和实施效果提供依据，是企业管理者需要并期待的有远见的信息。企业需要用数字来论证和评估一项新的人力资源政策，需要用可靠的、量化的证据来表明人力资源管理为达到企业的战略性目标做出的贡献。因为，某些人力资源活动是容易测量的，如员工流动带来的成本、流动率的测算等。但某些人力资源活动却难以量化，如新的激励计划与客户满意度之间的联系。无论如何，测量和评价人力资源管理活动为企业战略性目标做出的贡献，将这种可测量的联系用公式表示出来，仍是人力资源管理追求的目标之一。目前，管理者通常使用人力资源记分卡(HR Scorecard)来测量人力资源功能在对员工行为进行控制并因此达到企业的战略目标方面的效率及效果。人力资源记分卡是一个简明的测量体系，它以一种简明、全面的方式强调了人力资源活动、对员工行为的控制以及由此产生的企业层面的战略成果与绩效间的因果关系。
(三)高绩效的工作系统
在今天的竞争环境中，每个企业都必须制定一系列符合其战略和现状的人力资源政策与实践，形成“高绩效的工作系统”(High Performance Work Systems，HPWS)，该体系由一系列人力资源政策和措施构成，旨在最大程度地开发企业员工的胜任力、敬业精神和能力。研究表明，不同企业所采用的高绩效工作系统的内容不尽相同，人力资源管理更具有弹性和适应性。使用高绩效工作系统的企业比那些不使用的企业的绩效明显高出很多，高绩效人力资源活动如果与新科技结合运用，将会提高企业的生产率、质量、销售额和财务绩效。高绩效工作系统能够更有效地招募、筛选、培训以及进行其他人力资源管理活动的核心在于，建立了一支训练有素、高度授权和自我管理的具有灵活性的员工队伍。20世纪90年代以来，国际竞争的加剧增加了企业对HPWS的需求，企业迫切需要寻求一种更好地利用人力资源的方法，从而改进质量、提高生产率和员工的反应度。20世纪90年代初，美国劳工部为高绩效工作组织定义了几个特征：技能多样化的工作团队、一线工人授权、更多的培训机会、员工管理合作、追求质量和消费者满意。【7】
(四)知识工作者的管理
知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源管理发生重大的变化，知识工作者已经成为企业人力资源管理的一个重要组成部分，对知识工作者的管理必须有别于传统的人力资源管理。知识工作者的特点是：①由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性；②知识工作者具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终生就业转向终生就业能力；③知识工作者的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定；④知识工作者的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性；⑤知识工作者在团队中领导与被领导界限变得模糊。
因此，如何管理知识工作者，是对人力资源管理的重大挑战。20世纪，管理最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力劳动者的生产效率提高了50倍之多。21世纪，“管理”所能做的与此同样的重要贡献，就是提高知识工作和知识工作者的生产率。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织(包括企业和非营利性组织)最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战。【8】对知识工作者如何进行有效的管理，主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利，充分公开和高效的信息沟通，公正平等的招聘政策，跨文化培训与管理，开放的知识分享和民主决策，持续有效的系统激励模式。
(五)人力资源管理外包
人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作包括：工资、福利、招聘和培训等方面。将非核心业务外包出去，有利于人力资源部门从事务性工作中解脱出来，有更多精力参与组织战略决策，为实现组织战略目标提供人力资源方面的贡献。通过人力资源外包，既能够帮助企业降低长期的管理成本，又能够使企业不断获得新的管理技术和思想。
第六节人力资源管理的未来趋势
在全球化竞争与科技创新的时代，许多组织进行再造、重组组织架构，并使之趋于扁平化，以应对市场压力。如何适应环境，帮助企业成为持续性变革的组织，是人力资源管理面临的巨大挑战，也使人力资源管理呈现出一些新的变化趋势。
一、人力资源管理未来所面临的挑战
在组织开发高绩效系统与领导变革的过程中，人力资源管理扮演着更前瞻的角色。随着组织变革和科技发展，新的管理模式、技巧和方法正逐渐形成并日益取代过去的方法，人力资源管理面临着剧烈变动带来的震撼。
(一)组织转型
组织转型是变革策略近来的新发展之一，通常用于剧烈、彻底的变革情境当中，尤其是当企业面临危急存亡的关键时刻。具体方式包括组织并购、产品转变，以及工厂关闭等，这些变化通常会引发大规模的裁员与组织重组。任何形式的组织转型都必须有人力资源管理为其提供保障，从组织结构到人员配置，从招聘到绩效管理，从培训到组织文化建设，从薪酬制度到激励，几乎所有人力资源问题都不能绕开。
(二)共同愿景
构建人力资源管理体系时，需要各管理阶层共同确立未来战略性愿景，并决定应当采取哪些行动来实现这些战略。
(三)创新
组织逐渐把焦点转向创新，不仅专注于向客户提供新的产品或服务，同时也专注于重组组织成员的新方法。以GE为例，1989年开始GE就为建立“无边界组织”铺路。在此过程中，他们精简机构，使整个公司成流线型，并将29个工资等级消减至5个，同时GE还采用360度的评价体系使组织内部拥有更自由的信息和反馈流。正如GE前CEO杰克·韦尔奇所说：“确保组织在未来的成功关键，在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”GE通过建立灵活的组织机制、360度的员工评估反馈制度和强调员工的参与管理塑造了强有力的文化，也使得GE的人力资源管理具有丰富的内涵。从某种程度上可以说，没有创新就没有现在的GE。【9】由此可以看出，在未来创新对组织非常重要，对组织的人力资源管理来说也是巨大的挑战。
(四)信任
组织要取得高绩效，关键的因素是要在个人、团队以及各部门之间建立信任。在缺乏信任的情况下，组织不可能保持绩效卓越。随着竞争的加剧，许多组织都在进行持续不断的变革，而这些变革活动会造成组织内部的动荡，影响组织成员之间的信任。因此对人力资源管理者来说，在不断变革的组织中建立个人、团队及各部门之间的信任是一项艰巨的任务，也是一个巨大的挑战。
(五)授权
授权是管理者为达到组织目标而向员工和下属提供更多自主权的过程。为了建立高绩效的组织，必须向员工授权，提高员工的参与度，使其能够以自己的方式工作，并建立以工作为自豪的价值感。通过授权能使员工更有效地利用时间、掌握决策技能、发挥创造力，增强其解决问题的能力，帮助员工发展、提高团队效力，从而提高组织绩效。在组织内进行员工授权需要人力资源管理的支持，如在对组织成员的授权中，可能会出现组织成员的能力不足的问题，这就需要为其提供合适的培训，以满足授权情况下工作的需要。
二、人力资源管理的发展趋势
人力资源管理的发展趋势，表现在组织系统、人力资源系统和员工“个体”这三个层面。
(一)组织系统的变化趋势
组织系统变化趋势的焦点在于组织系统的变革，包括：
1.文化变革的冲击
组织文化的变革是一个漫长而艰苦的过程，其间可能会遇到企业传统文化及某些利益团体的抵制，管理者必须了解文化变革对于士气、生产力、竞争力、组织健全以及文化与策略关系所造成的冲击。人力资源管理系统在企业文化变革中扮演着极其重要的角色，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。人力资源政策直接影响着组织成员的行为，人力资源政策发生变化，组织成员的行为也会发生相应的变化。人力资源管理对于组织文化变革的影响，可以通过人员调配、培训、绩效评估和激励以及加强沟通来实现。
2.集权与分权
未来组织会需要同时兼具集权与分权的功能、结构及管理方式。集权与分权的内涵非常丰富，它涉及管理职能和管理过程的方方面面，当然也包括人力资源管理。以通用电气公司为例，公司采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。同样，通用电气公司在财务管理上也实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司的财务部是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。通用电气公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式的优点在于既通过集中管理在协作中节约资源、提高效率，又通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一。【10】
3.冲突解决
冲突管理在复杂的组织中越来越重要，而价值观与目标差异对未来组织来说仍然是问题所在。帮助管理者诊断冲突发生的原因，并解决冲突将是未来人力资源管理活动的主要任务之一。
4.跨组织合作
组织所处的内外环境随时发生着变化，管理者面对的是有限的资源与高度不确定性，因此更需要不同组织对资源的彼此分享与合作。对人力资源管理来说，这一点也非常重要。
(二)人力资源系统的变化趋势
人力资源系统变化趋势主要关注的是改善群体动力(Group Dynamics)，包括：
1.人员精减
2008年爆发了大规模的金融危机，为了顺利度过危机，许多企业都进行了人员精减。如微软、爱立信、谷歌、摩托罗拉、索尼、联想、松下、佳能等全球知名企业相继在2009年1月抛出了裁员公告。据粗略统计，2009年1月份全球的工作岗位差不多以每日两万个的速度锐减。【11】人员精减已经成为人力资源系统的趋势之一，主要包括减少组织中的管理层级与员工人数、提高员工的参与度、建立临时性系统以解决问题。人力资源经理可运用团队合作，帮助组织精减人事，并管理“做多领少”的过渡时期。
2.资源整合
组织中工作越来越复杂，靠单个个体很难完成这些工作，打造高效的团队对组织来说是非常重要的。同样，当组织中的问题更加复杂时，也必须通过建立临时任务小组来解决问题。正如比尔·盖茨所说：“团队合作是组织成功的保证，不重视团队合作的组织是无法取得成功的。”【12】因此如何建设有凝聚力的团队，发挥1加1大于2的效应，已是组织生存发展的一个基本条件。
3.多样化管理
组织中的劳动力趋向多元化，给人力资源管理带来了一些问题，如低凝聚力、沟通困难、不信任以及组织中不同成员之间的刻板印象等。因此为解决相关问题，人力资源管理者必须关注多国合作及价值观与技术的整合。
4.网络关系
随着科技的不断进步，知识创新的速度也越来越快，为了使组织在知识创新中受益，组织需要建立高效率的系统以搜取与获得所需信息。同样，组织中的人力资源管理体系也应当建立相关的人力资源管理信息系统，来提高人力资源活动的效率。
(三)员工“个体”的变化趋势
员工“个体”变化趋势的焦点包括：
1.内在动机
研究表明，个人内在的动机(而非外在动机)是压力以及与压力相关症状发生的原因之一。人力资源经理人可以与成员分享感觉与知识，并训练他们以帮助其处理相关问题。
2.个人技能提升
公司对于人员的培训与发展日益重要，因而人力资源经理人需要为组织建立系统有效的员工培训与发展系统，提高组织人员培训与发展的效能。
3.尊重员工、以人为本
越来越多的企业强调尊重个人。“以人为本”、尊重员工成为人力资源管理的发展趋势。尊重个人的概念引发了企业价值观与文化是否可视为组织信念系统的争议，也使人力资源经理人得以在企业内部建立一个正面的、以研究为基础的价值系统。
4.关注员工健康
组织与员工个人的健康，已经是目前健康模式所关注的焦点。这种模式在未来可以为人力资源经理人提供更多促进组织与员工健康的方法。
5.互相依赖
随着工作复杂程度的增加，个人与组织之间互相依赖的关系日益重要，因此人力资源经理人必须在组织各单位之间建立有效的联系。
人力资源管理是一门不断发展且充满活力的学科。虽然之前在这个领域中已经达成了许多目标，但在未来还有更多值得努力关注的目标，这就需要组织中的人力资源经理人肩负起更主动、更前瞻的角色。
关键词
人力资源人力资源管理科学管理行为科学X理论Y理论Z理论学习型组织高绩效的工作系统人力资源管理外包战略伙伴管理专家员工激励者变革推动者
复习与思考
1.人力资源的含义和特点是什么？
2.如何理解人力资源管理？
3.人力资源管理的目标有哪些？
4.传统人事管理与现代人力资源管理的区别是什么？
5.人力资源管理者和部门的四种角色是什么？
6.阐述直线经理人员、人力资源管理专业人员、员工的人力资源职责。
7.试述人力资源管理发展历程中不同理论学派的主要观点。
8.如何理解人力资源管理系统模型？
9.阐述Snell人力资本分类管理理论。
注释：
【1】改编自：Daniel Pepper.印度飞行员短缺.财富（中文版），2008年4月（上半月刊）。
【2】Richard.Dutton，“High Technology with the Human Touch，”paper presentesd at Academy of Management，Wash-ington DC，1989.Also see Brian Dunmaine，“Creating a New Company Culture，”Fortune（January 15，1990）：127 131.
【3】Steve Bates.Accounting for People.HR Magazine，www.Shrm.org/hrmagazine，October 2002.
【4】改编自：程海涛.今麦郎的秘密武器.首席人才官，2007年10月（总第51期）.
【5】“人力资源的战略角色万科打造战略助推器”，《前程无忧》，20090106.
【6】Lepak，D.P.，&Snell，S.A.（1999），“The Human Resource Architecture：Toward a Theory of Human Cap-ital Allocation and Development，”Academy of Management Review，24（1）：31-48.
【7】加里·德斯勒.人力资源管理.10版.北京：中国人民大学出版社，2007：60.
【8】德鲁克.21世纪的管理挑战.北京：机械工业出版社，2006：120.
【9】刘韬.国内企业的人力资源管理挑战.http：//www.chinahrd.net，2004-04-13.
【10】黄长江，唐娜.论企业的集权与分权.现代管理科学，2004（4）.
【11】摘自《2009开年遭遇裁员月高科技企业全线受损》，http：//www.eol.cn/html/c/caiyuan.shtml，2009-02-20.
【12】谢艳萍：《团队合作不是人力的简单相加》，http：//epaper.jzrb.com，2008-06-19.
