日本著名心理学家多湖辉先生在一本书里举了这么一个例子：有位杂志社的记者，有一次去采访一位地位很高的财经界人士。话匣一打开，就首先称赞对方的理财手段如何高明，继而想打听一些对方成功的奥秘。但由于这是初次采访，不容易快速地接触到问题的实质。这时，那位记者灵机一动，将话题一转，说道：“听说贵经理在业余时间很喜欢钓鱼，在钓鱼上是行家里手。在下偶尔也喜欢钓钓鱼，不知道你是否可以介绍一些这方面的经验？”那位大人物一听此话，笑颜顿开，侃侃谈起钓鱼经来。结果不用说，宾主双方俱欢，尔后的采访自然容易了许多。
分析一下这位大人物的心态，不难看出，有关经营方面的“高帽子”早已经听得耳根生茧了。这个记者看到了大人物的另一个不太为人所知的优点，从该大人物的业余生活入手，最后完满地达到了预期目的，其方法令人叹服。
赞美的新意很重要，但更需要我们综合各方面的因素来翻出恰当的“新”意，否则便会弄巧成拙、适得其反。马克·吐温曾经说过：“一句好的赞美能当我十天的口粮。”我们每天都让新鲜的赞美流淌入他人的生活中，那么彼此的生活食欲就会增强。
技巧3：背后说人好话远比当面恭维效果好
[经典回顾]
背后说别人的好话，远比当面恭维别人或说别人的好话，效果要明显好得多。不用担心，我们在背后说他人的好话，是很容易就会传到对方耳朵里去的。
赞美一个人，当面说和背后说所起到的效果是很不一样的。如果我们当面说人家的好话，对方会以为我们可能是在奉承他，讨好他。当我们的好话是在背后说时，人家会认为我们是出于真诚的，是真心说他的好话，人家才会领情，并感激我们。假如我们当着上司和同事的面说上司的好话，我们的同事们会说我们是在讨好上司，拍上司的马屁，从而容易招致周围同事的轻蔑。另外，这种正面的歌功颂德所产生的效果是很小的，甚至还会有起到反效果的危险。同时，上司脸上可能也挂不住，会说我们不真诚。与其如此，还不如在上司不在场时，大力地“吹捧一番”。而我们说的这些好话，最终有一天会传到上司耳中的。
[案例分析]
有一位员工与同事们闲谈时，随意说了上司几句好话：“梁经理这人真不错，处事比较公正，对我的帮助很大，能够为这样的人做事，真是一种幸运。”这几句话很快就传到了梁经理的耳朵里，梁经理心里不由得有些欣慰和感激。而那位员工的形象，也在梁经理心里上升了。就连那些“传播者”在传达时，也忍不住对那位员工夸赞一番：这个人心胸开阔人格高尚，难得！
在日常生活中，背着他人赞美他往往比当面赞美更让人觉得可信。因为你对着一个不相干的人赞美他人，一传十，十传百，你的赞美迟早会传到被赞美者的耳朵里。这样，你赞美的目的也就达到了。
众所周知的廉颇与蔺相如的故事就体现了这种赞美方式所产生的重大作用。蔺相如和廉颇是赵国的重臣，渑池会之后，蔺相如被封为上卿，位居廉颇之上，廉颇心中很不服气，愤曰：“我身为大将，有攻城野战的大功，蔺相如只不过靠耍嘴皮子的功劳，而位居我上，我怎甘心位居其下。”并扬言要借机羞辱他。而蔺相如却经常在门下面前赞美廉颇，廉颇得知此事后，非常感动，亲自上门请罪。可见，间接赞美对于化解矛盾，协调人际关系都大有好处。
[巧手点金]
管理者如果想赞扬一个人，不便对他当面说出或没有机会向他说出时，可以在别人面前，适时地赞扬一番。
据国外心理学家调查，背后赞美的作用绝不比当面赞扬差。此外，若直接赞美的度不足会使对方感到不满足、不过瘾，甚至不服气，过了头又会变成恭维，而用背后赞美的方法则可以缓和这些矛盾。因此，有时当面赞扬不如通过第三者间接赞扬的效果好。
当你面对媒体时，适当地赞美你的同行，是一种风度，也是一种艺术。
足球教练陈亦明为人爽朗，心直口快，极善处理与球员、官员、球迷以及媒体的关系。记者问陈亦明：“张宏根和左树声都有执教甲A的资历，如何能成为你的助手？”陈亦明先以简明之言道出了“团结就是力量”这个道理，再道出：“国内名气比我们大的不少。一个人斗不过，三个人组合就强大多了。张导是我的老师，左导是我的师兄弟，我们的组合可谓是强强联手，‘梦幻组合’。”令人不由想到了当年那集NBA所有高手的美国国家篮球队——梦之队的威风八面。其语既自我褒扬，又夸张、左二人，敷己“粉”而不显白，赞他人又不显媚，显示出一种极高档的“自我标榜”及“恭维他人”的言语艺术。
多在第三者面前去赞美一个人，是你与那个人关系融洽的最有效的方法。假如有一位陌生人对你说：“某某朋友经常对我说，你是位很了不起的人！”相信你感动的心情会油然而生。那么，我们要想让对方感到愉悦，就更应该采取这种在背后说人好话、赞扬别人的策略。因为这种赞美比一个魁梧的男人当面对你说：“先生，我是你的崇拜者。”更让人舒坦，更容易让人相信它的真实性。
技巧4：让员工在微笑中接受批评
[经典回顾]
在工作中，下属偶尔会犯一些错误，会给团队带来一定的影响，管理者作为“掌权者”，当然要进行批评、指正，甚至追究责任，给予处分。但是“拉弓未必真放箭”，在批评下属时应该掌握一定的方法与技巧。可是不少领导不懂得这一点，下属犯了一个小小的错误，他就在众下属的面前随便批评人就是其中一例。大家知道，这种做法的效果通常是适得其反的。受批评的人不仅听不进批评的内容，反倒会因当众被斥而感到屈辱，在这种屈辱感的强烈作用下，内心会愤愤不平。在这种情况下，是不可能平心静气地进行反省的。
其实，批评的目的是在于在适当的场合，通过适当的方式促使对方发生转变，而当着众人的面对其进行批评，是与批评的目的极不相符的，也根本不可能达到批评的目的。当对方受到这样的批评时，只会认为这是上司在有意给自己难堪，而且在某种程度上还会伤下属的自尊心。
当你确实要对属下进行批评时，必须注意当时的场合和氛围，在不伤和气、又给人面子的情况下语重心长地批评，注意批评的言辞不可过于激烈。这是管理者作为领导者所应该采用的批评原则和方法。
[案例分析]
一天，克利曼照常来到公司，看到桌子上放着一份文件，文件上有很多的错别字，而且办公室里有很多东西放得很乱，同往常大不一样，明显是秘书没有尽到责任。这种事情出现以后，假如你是当时克利曼，你会怎样做呢？是批评还是扣她的奖金，或是炒她的鱿鱼？当然，处理这个问题有很多种方法，让我们看一下克利曼是怎样做的。
克利曼对这名秘书，一没有批评，二没有扣奖金，她只是用极温和的口气说：“平时你在整理文件时做得非常好，而且好像从来没有出现过错别字，办公室里的工作也做得非常好，这一切使我感到非常满意，但是今天好像有点不如从前了！”
只是这么简简单单的几句话，问题便解决了。第二天，办公室里的一切都变得非常有秩序，甚至比原来的还要好。
事后，克利曼了解到，事发的当天晚上，秘书与她的家人发生了口角，心情不好，因此影响了工作。但通过克利曼一说，她心里有些内疚，明白家里的事情不应该影响到工作。克利曼这一招，足以使员工认识到自己的错误，不会让同样的事情再次发生，从而体现了克利曼对员工的关心，也使员工充满了对克利曼的感激之情。
从这个小事例中，我们看到克利曼巧妙地运用对比的方法批评下属的错误。
管理者应该对克利曼的事例有所感悟。在遇到此类情形时，不妨借用一下克利曼的“对比”方法，效果一定不错。
[巧手点金]
当然，也有人认为，批评有时需要“杀一儆百”，当着众人的面去批评一个人，这样就会使其他人从中受到教育，保证以后不再发生这种事情。其实这种观点在现实中是行不通的。因为，一般来说，在场的其他人有的可能是品头论足，有则可能是对批评者同情，有的则可是把它当成与已无关的耳旁风，假若是大家共同存在的问题，也不必明确地提出批评对象来。不点名地向全体人员正式提出，希望大家注意某一点，才是正确而有效的批评方法。
还有一种观点认为，对一个大家不信任的属下，管理者完全应该这么做的。因为当管理者当着大家的面批评这个“众矢之的”时，等于是在表明管理者认同大家的看法，完全站在大家一边，大家就会因此而信赖这位管理者，而且还可以牵制旁听者当中有问题的人。
在对那些有问题的人采取了种种方式的教育均告无效时，作为不得已为之的最后手段，也许可以试试，然而除了这种极特殊的情况外，运用这种方法是极不妥当的。因为批评归根结底是为了促使对方改正，而却把某人归为另类，当众批评，有时还会让对方抵触批评的态度变得越来越顽固。弄得不好，甚至会使管理者感到无法开展工作。
所以，管理者对下属的批评，要考虑对方对问题自觉认识的程度、顽固程度以及能否吸取教训、及时改正的态度。否则的话，单刀直入地进行严厉批评有时也难以奏效。
技巧5：在批评的时候掌握好一个度
[经典回顾]
批评下属是一件不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。只有批评得当，他们才会改正错误，并且帮助你完成任务。如果你的批评伤害了他们，惹他们讨厌，那么你必然会受到伤害。所以，在批评下属时也需要把握好一个度。
