开章明义：难题在沟通中破解
很多人以为沟通是一个非做不可、很勉强的事，或者就是自己让步、吃亏、妥协、按照对方的意思去做。其实并不然，沟通是快乐地达到双赢的目标的手法。一般人都以为发生问题才需要沟通，其事实是平常就要沟通，才能避免纠纷、关系破裂或离职等状况的发生。
管理者作为人生职场的重要阶段，其工作离不开沟通，沟通能力的高低，甚至是你职场发展的关键。现在让我们来看看，人生职场这个阶段最常遇到的沟通问题。
问：成为管理者以后，我经常碰到要公开讲话的场合，例如演讲或演示文稿，但是听的人好象觉得很无聊，我该怎么增进相关的技巧呢？
答：有一次，马克吐温参加一个慈善捐款大会，他原本打算捐10美元，结果听了台上的演讲后，只想捐5美元。后来又换了一个人上去讲话，也是讲述一堆大道理，他愈听愈烦，心想我只捐2美元了。演讲持续着，演讲者都不断地大声疾呼大家捐款，募捐的袋子随着一排排座位传递下去，马克吐温说，他不但没有捐，还从袋子里偷了1美元。
演讲也是一种沟通，一直讲道理、唱高调，反而会引起反感，最好的方式是以故事感动听众。惠普公司有个经理要向员工强调互相信任的公司文化，他跟大家说，惠普刚创立时，创办者之一的派克下班后到工厂的零件库房拿东西，发现库房的门锁住了，于是他撬开锁，还放了一张条子：“此门永勿加锁”，这种信任的文化就一直流传至今。员工听了这个故事都对企业文化很有感觉，如果只是讲道理，“信任是我们的企业文化，用人不疑，疑人不用……”没有人会想听。
问：我现在每天被一堆会议追着跑，我该怎么主持会议才能更有效率？
答：身为主管常常要与会议为伍，如何有效地开会，有下列几点技巧：准时开始准时结束，与会者不能迟到；开会前确认讨论项目，让会议确实聚焦在主题上；每个人发言要限时三分钟以内；开会前，要确定来开会的人对于讨论的事能做决定；会议结束时要有具体结论、由谁负责，以及下一次何时报告进度。
问：下属向我报告时都不够简洁有力，我会告诉他们讲重点就好，可是到后来他们好像愈来愈不表示看法和意见，怎么会这样呢？
答：不会听别人讲话是主管最大的沟通毛病。因为一方面工作压力比较大，就懒得听，或听的时候分心。另一方面是因为主管的专业知识和经验都比较丰富，别人讲一半，他已经知道下面要讲什么，于是就常说“这个我知道了，还有什么？”，或者“不要讲那么长，讲重点，讲重点！”结果下属以后都不想再沟通了，因为他觉得没有受到尊重。因此主管要练习养成聆听的习惯，而且听的时候眼睛一定要看着说话者的眼睛，传达你感兴趣、我很注意你的问题或你的话很有价值等善意。
专家点拨
如何解决沟通难题测试：
问题1：本主题中定义的沟通困难是指你“感到有可能导致不愉快的结果的工作行为或交流”。下面四种叙述中有三种是正确的，有助于你在遇到沟通困难时予以借鉴。哪一个是错误的叙述？
问题行为就像美女一样，不同的当事人会有不同的看法。
并非所有的关系与交流都是同等重要的。
假以时日，大部分的沟通困难与问题行为都会自行得到解决。
在与有问题行为的人进行交流时，从他人的角度来考虑问题是很重要的。
问题2：因为问题棘手，我们许多人都希望能对困难的沟通敬而远之，而对混乱的畏惧则似乎更加严重。为克服对冲突的畏惧，本主题提出了哪些解决办法？
承认冲突是生活本身的组成部分，并寻找能够让你更坦然地面对冲突的方法。
确定问题是偶然的行为还是某种现象。
问题通常能自行解决——只要给些时间。
问题3：对“我永远都应该努力容忍问题行为吗？”这一问题的回答是“不”。对问题行为的容忍何时是无效的？
当有问题行为的人是你的上司时。
当回报不值为此所付出的时间时。
当你因为其它原因不喜欢对方时。
问题4：当人们在某个问题上所处的立场不同并坚持不变时，团队协作便可能中止。就此寻求妥协的一个方法是，研究造成这种僵局的根源是问题本身还是持不同立场的人。“问题”与不同“立场”之间有何不同？
问题是一个人的潜在担忧或需要，立场是问题的关键。
问题是某个人在争议中所持的主张，立场是关于争议最佳解决方案的主张。
问题是讨论或争议的要点，立场是某个人就问题所持的主张。
问题5：人们通常了解问题以及自己在此问题上的立场或主张。不太清楚的是驱动他们的那些利害关系、潜在担忧或需要。以下哪一项策略能够揭示影响某人立场的利害关系？提出开放性的问题，如“为什么这对你很重要？”或者“你对这个问题有什么看法？”
表明你的意见、支持这一意见的数据以及你采取这一立场的原因，然后对于对方的观点提出一个具体的问题，如：“对我的建议你有什么意见？”
就摊在桌面上的问题建议一个可能的解决方案，并要求每个人给予评论。
问题6：当你被人在某一问题上纠缠不休时，下面哪一点是应付这种情况的建议？确保他或她有说话的时间，提出开放性的问题并等待回答。
表明已经知晓并记录了此问题。提议对方花5分钟时间把观点再说明一遍，然后你们可以继续讨论其它问题。
坚持你的立场。重复他或她的主要观点，坚定地表明你的立场，并维护它。
问题7：问题行为的来源不同——来自你的经理、同事还是直接下属——你对沟通困难的处理也有所不同。以下哪条建议在处理上级经理的问题行为时会有所帮助？
告诉他或她你所习惯的工作风格。
共同处理某个问题，看是否有共同的目标能够激励你们更好地合作。
考虑他或她是否意识到了他们行为的影响。
问题8：处理沟通困难的首要任务是确定困难是由问题行为还是由棘手的局面引起的。以下五个你可以向自己提出的问题中，有四个揭示的是问题行为。哪一个问题揭示的是棘手的局面而不是问题行为？
你对形势的理解与对方有所不同吗？
你认为对方的动机与你有所不同吗？
你有与对方不同的目标与目的吗？
你发现他或她的沟通风格难以应付吗？
你发现对方的工作风格与你不同吗？如何不同？
问题9：了解他人的动机何在有助于你在困难的沟通环境中决定如何与对方好好合作。下列五个短语中的四个描述了应予考虑的动机。哪一个没有对动机予以描述？
把事情做完
首先把问题确定下来
引起注意
把事情做好
与他人和睦相处
问题10：注意他人的风格与行为并将其与你的风格和行为进行比较，这会让你洞察哪种策略在共事时将会有效。假设你喜欢做事认真谨慎，做决定前喜欢自己把问题理解透彻。这是哪一种工作风格？
关系家型
社交家型
导演型
思想家型
答案
1.假以时日，大部分的沟通困难与问题行为都会自行得到解决。实际上，时间很少能够解决问题——人才能够解决问题。
2.承认冲突是生活本身的组成部分，并寻找能够让你更坦然地面对冲突的方法。解决对冲突的畏惧的第一步是，承认冲突虽然让人不愉快，但却是生活的组成部分。寻找更加坦然地面对冲突的办法以及强调它积极的结果也有助于克服对冲突的畏惧。
3.当回报不值为此所付出的时间时。有些行为太糟糕，要有效加以处理会花太多的时间。取得的回报不值为此所付出的时间。
4.问题是讨论或争议的要点，立场是某个人就问题所持的主张。问题是讨论的主题或要点，它通常是一个除去所涉及的人之外能够独立存在的名词或短语。比如一份预算提案。立场牵涉到人，它是一个人所持的主张，或者一个人对某问题的感受。比如某人是支持还是反对预算提案。面对僵局时，研究差异究竟是问题本身还是某人就该问题所持的立场经常是化解僵局的重要的第一步。
5.提出开放性的问题，如“为什么这对你很重要？”或者“你对这个问题有什么看法？”提出开放性的问题有助于揭示对某人的利害关系产生影响的动机。一旦确定并澄清某人的潜在利益，设计出某种让你和对方都能皆大欢喜的创造性的解决方案就可能变得更简单。
6.表明已经知晓并记录了此问题。提议对方花5分钟时间把观点再说明一遍，然后你们可以继续讨论其它问题。再给对方一次机会来表明立场、并确认该问题已经知晓和被记录是正确的。然后，声明该继续其它事项了。
7.考虑他或她是否意识到了他们行为的影响。你的经理甚至经常意识不到他们的问题行为或不现实的要求所造成的影响。通过给予和接收反馈来观察对你的工作的潜在意见是否妨碍你们共同工作。
8.你有与对方不同的目标与目的吗？如果某人有与你不同的目的和目标，那么困难就是关于局面而不是关于行为的。通常而言，问题行为关系到一个人的工作或沟通风格偏好、潜在的需要、担忧或动机。
9.首先把问题确定下来。除了“首先把问题确定下来”的所有其它选择都是对动机的描述。首先把问题确定下来可能是一种潜在的需要或关心，它不是一种理由或动机。把事情做完、把事情做好、引人注意、与他人和睦相处都是强烈的动机，一旦确定，将有助于你确定具体有效的方法，据以解决与一个人的沟通困难。
10.思想家型。在这个例子中，你是思想家型的，是一个讲究工作方法的任务导向型的人。
技巧1：如何处理下属的不满和牢骚
[经典回顾]
下属发牢骚是任何一个经理人员都会碰到问题，很多经理认为牢骚就是牢骚，没有什么大不了的。对此处理的方式和过程一般都凭感觉行事。
一项调查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨，领导者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，领导者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意识，才会有乐于与人沟通的积极意愿；态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件；讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通问题矛盾当然得不到解决。上下级之间有时就会发生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。
[案例分析]
聪明不足、勤奋有余的她，凭借踏踏实实的工作作风，今年被提升为部门主管。她惊喜之余，担心自己管理经验不足，更担心一个人。
他，学历比自己高，工作经验多，能力也很强，她一直以为这个职位应该是他的。她担心他会有情绪，不配合工作，不服从管理，暗中刁难自己；她害怕，因他的对立情绪导致自己无法建立威信，影响团队建设和管理。
果然，第一天，他那阴沉着的脸就让她的心一沉，两人间好像拉开无法亲近的距离。
都说新官上任三把火，可这火该怎么点？她希望能任人唯贤，人尽其用，但他消极对立的姿态，让她不知如何应对。以硬碰硬，有嫉贤妒能之嫌；委曲忍让，又不符合她的性格。终于，冲突发生了：
她安排大家做卫生扫除，并重新调配座位的位置。结果大家干得热火朝天，只有他吊儿郎当。她越看越生气，就说：“大家都做卫生，怎么就你不做？”他抬眼皮扫了她一眼，没言语。她忍无可忍，喊道：“有情绪呀？耍什么态度！”他立即脸色铁灰地回应：“拿镜子照照你那张脸，都快耷拉到地面上了！”立时，空气如冰冻一般，鸦雀无声。
这情形是她不愿看到的，但事已至此，下一步该怎么办？
此争执，看似突发，实际上势在必然。一方面，因为她用己心度他意，难免有主观之处，从潜意识里就觉得他一定会把对人员聘任的不满情绪转移到自己身上，一定会阻碍工作推进。这种心理使她对某些东西过于敏感，反应过于激烈，对许多事情的判断有失公允。同时，她新官上任求好心切，希望马上将一切都捋顺，这也不符合事物发展的客观规律。另一方面，人遇到挫折时的应激反应，虽然形态各异，但多是非良性理智的言行。作为领导，应该给予体察和理解，更应该给他疗伤的时间。而素平对这个问题处理得过于急躁和主观，导致矛盾激化，产生争执。
事情发生后，他已呈剑拔弩张之势，握紧拳头虎视眈眈随时准备与她对决。其他人也怀着不同的心态隔岸观火，所以她不宜依仗自身职位或放任自己性格主动迎战，而应该冷静下来，分析此人在团队中的影响力，其人品和能力是否值得信赖担当团队的中坚力量。如果有此价值，就要以“润物细无声”的策略缓和矛盾，切不可操之过急。
[巧手点金]
发现下属在抱怨时，直接上司可找一个单独的环境，与发牢骚的雇员做一对一的面谈，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
真诚感谢员工提出问题。告诉员工不管如何，你提出的问题引起了公司的关注。承诺员工提出的这些问题会尽快处理，此外，一定要给出下次反馈的时间表。
