分析员工的抱怨的性质。这时可与人力资源部沟通，调出最近做的员工调查结果，以确定员工牢骚是普遍性问题还是其个人的情绪，据此判断是否需要反馈给公司高管层。如属于比较敏感的问题，最好匿名转达。
提出解决方案。这里分三种情况：
如果面谈发现这些牢骚是琐碎的，或是很容易找到原因的，就在萌芽状态阻止。如果属于法律或心理上的问题，必须及时寻求其他方面的协助。
如果牢骚针对其他部门的具体工作，可与HR经理做一个坦诚的面谈。这时一定要让HR经理明白，他必须了解和解决这些问题，我们会对此深究到底，如果需要部门会提供资源。
如果牢骚更为严重，员工调查也表明的确具有一定的普遍性，必须与管理层面谈，找出所了解到的情况是怎么回事、最好的解决办法是什么等。
在公司内部公开讨论。对一些缺乏有效解决办法的两难问题，如怎样改善厨房膳食，可公开征求员工的建议，收集这些建议并分类整理。
将结果反馈给员工。告诉发牢骚的员工对问题的最终处理结果。提供一个有效反馈非常重要，让员工知道自己的意见得到了上司的重视与理解，平息他们的不满。
技巧2：如何听取下属有益的逆耳之言
[经典回顾]
从古至今，忠言大多数是逆耳的，领导者一般听了也会觉得浑身不舒服，轻则反感，重则动怒，因而，一条意见带来的后果实在不能小看。古代有人因“直谏”而“掉脑袋”，现代有人因“诤言”而“丢饭碗”。然而，“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。正常的言路是不能堵死的，堵死了肯定要出毛病，正如肌体上的血脉一样，痛则不通，通则不痛。如果闭塞言路，排斥不同意见，若是军人，在战场上就可能没了“活路”；若是商人，在市场上就可能没了“财路”。可见，善闻逆耳忠言显然不可或缺。
能够虚心听取不同意见和不同声音的人，思想就不会浮躁，心胸就不会狭窄，处事就不会霸道。特别是在商界，最要紧的是要讲究职业道德，因为职业道德与经济效益直接挂钩，听不得批评意见，得罪了广大顾客，实际上就等于自己断了生财之路，无异于也是一种经济上的“自杀”行为。
有些逆耳之言可能是牢骚，可能是指责，可能是挖苦，都应以冷静的态度来“以柔克刚”，心平气和地进行妥善处理。何况逆耳之言大多数是忠言，多多益善，求之不得，那就更要面带微笑进行善待了，千万不能发脾气将其拒之门外。当消费者主动把忠言送到面前时，你不采纳，反倒回击，说明你不是一个真正的商人，不如趁早回家闭门思过。所以，善闻逆耳之言，听取不同意见，也是值得商家重视的一个大问题。
研究历史我们会发现，古代许多明君和诤臣都是共生的，简单地说，就是有明君往往会培养出诤臣，而诤臣们的逆耳忠言也往往帮助皇帝成为明君。
[案例分析]
开创了贞观之治的唐太宗是一代明君。他之所以能被誉为明君，一个重要的原因就是他善于听取臣下的意见，包括逆耳之言。唐太宗统治时期也因此出现了勇于进谏的诤臣魏征。唐太宗让魏征做谏议大夫。魏征经常犯颜直谏。他前后陈谏二百余事，深为太宗器重，后来迁为尚书左丞。魏征曾对太宗说：君主“兼听则明，偏信则暗”。从某种意义上说，正是魏征的不断进谏，才使唐太宗不断的纠错，为大唐盛世的出现打下了良好的基础。唐太宗就认识到了魏征对于他的意义所在，所以他对魏征就很有感情。魏徵死后，唐太宗思念不已，叹息说：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失。魏徵殁，朕亡一镜矣！”
“以人为镜，可以知得失。魏徵殁，朕亡一镜矣！”只有唐太宗那样的明君才能有这样的清醒而又发自肺腑的慨叹！
[巧手点金]
有则改之，无则加勉”确实应该是对待批评的正确态度，但要做到这一点却也真不容易。有道是“良药苦口，忠言逆耳”嘛！许多人都喜欢听好话，不喜欢听逆耳之言，所以这世上敢于直言相谏的人少，能听进逆耳之言的人则更少。
技巧3：如何与比你能力强的下属沟通
[经典回顾]
作为一个领导者，要善用能力比自己强的下属。能力强的人的可贵就在于有主见、有创意，不随波逐流，不看别人的眼色行事。他们创造力强，能为组织带来绩效，为上司开创局面，甚至其能力超过上司。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与上司合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。上司用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能大业能成，成常人难成之举。
以欣赏的心态来看待有能力的人。要平和积极地对待表现出色的下属，不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理，就会有许多过激的行为和语言产生，这大大影响到上司自身的形象和声誉。以欣赏的心态来看待下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而上司自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信赖和佩服，大家就会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此说，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
[案例分析]
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我拎擒也。”
刘邦还是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的下属。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。
打天下如此，干其他事业也莫不如此。
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强人的人”，一语道破了上司应有的管理品质。工作中下属是能人的现象随处可见，否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而每个上司对待能力高强的下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。
[巧手点金]
对待有能力的下属要把握三点：一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。养能还包括荐举能人和培养人才，为自己的升迁做准备。
因此，如果你真心希望你的下属能够各尽其才、各尽其能，为你的事业而奋斗，就必须敢于起用他们，让他们的才华，铸就你事业的辉煌。
技巧4：怎样消除下属的误解
[经典回顾]
作为公司的管理者，要与下属团结协作，维护好下属的利益。在自己的权力范围内，与下属之间的沟通做得好，才能打好群众基础，稳健根基。万一与下属出现矛盾和误解，千万不能蛮干，而应该采取适当的办法，挽回他们的心。
能否成功地消除下属的误解，关系到领导者工作绩效的大小，也关系到领导者威信的树立。因此，领导者必须正确地对待下属的误解，尽快消除误解，建立和谐的上下级关系。
之所以被下属误解，并不是无缘无故的，都有各自的理由。总体来讲，不外乎以下三种原因：
一是个别个人主义思想严重，凡事先替个人或小团体利益考虑的下属，对领导者决策中威胁到自身利益的地方不理解、不支持，认为领导者作出那样的决策是在搞亲亲疏疏，有意整自己，因而对领导者产生误解；
二是当领导者的决策或意见不够完善、不够科学时，一些能力较强、较有主见的下属会根据自己的理解提出不同的意见或建议。如果领导者从个人角度出发，拒绝接受他的建议，下属就会认为领导者对自己不重视，自己没有施展才华的机会，从而产生了领导者不重视人才的误解；
三是领导者在传达上级指示时，没有考虑到下属的接受能力，认为自己理解的东西下属也一定能理解和接受。忽略了耐心细致的思想工作，导致下属产生认识上的分歧和误解。无论何种原因导致的误解，都会造成下属与领导者离心离德，影响工作任务的完成和企业整体效能的发挥。
因此，领导者必须对症下药，针对不同原因造成的误解，采取不同的对策，尽快消除下属的误解，营造积极向上的安全工作氛围。
对待个人主义严重的下属，要注意加强引导，做好说服教育工作，要教育他们一切从大局出发，以企业利益为重，摒弃个人名利思想，从企业荣誉中获取更大的心理满足；当单纯的说服工作不能奏效时，要对其进行严厉的批评，促其警醒，使其认识到自己的错误，自觉地执行领导者的工作决策。对能力较强的部属，要尽量为他们提供施展安全才华的舞台，满足他们实现自我价值的需要；对因没有采纳他们的意见而使他们产生误解的下属，要向他们解释清楚不采纳其意见的原因，属于自身认识局限的，领导者要勇于承认错误。在下属面前树起宽宏大量、知错能改的良好形象。对由于思想工作做得不够而造成的误解，要吸取教训，在今后的工作中避免发生类似的失误；对已经造成的误解，要寻找适当的机会，通过召开会议等形式与下属作进一步的沟通，消除误解。
[案例分析]
财务部郭经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照财务部的惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小吴，通知其他人晚上一起吃饭。快到休息室时，郭经理听到休息室里有人在交谈。从门缝看过去，原来是小吴和销售部员工小李两人在里面。
小李对小吴说：“呃，你们部郭经理对你们蛮关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧，”小吴不屑地说道，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。财务部小张和小童几个人都很想去，但郭经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
郭经理只好郁闷地躲进自己的办公室，心中百思不得其解。
郭经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职。原以为用公司节省下来的招待费请下属们吃顿饭，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”，博得下属的好感，融洽一下人际关系，为工作增添“润滑剂”，没想到却找来一顿抱怨。
对于郭经理来说，如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是，郭经理的“小恩小惠”得到了小吴的抱怨，为什么呢？很显然是因为他在使用的方式上出现了问题，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果。
其实，面对下属的误解也不要逃避。今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去，边说边招手：“小吴，现在有空吗？我有事情找你。”
