在经济社会高度发展的今天，人们不仅要学会管住自己，而且更应该掌握领导能力，这样才能在时代中赢得制高点。领导能力，就是领导做工作的本领。在工作和生活中，谁也不愿意自己的能力发生“恐慌”，谁都希望自己的能力强，面对各种复杂的矛盾，走出“坑洼地”，冲上“南天门”。
那么，如何培养高素质的领导能力呢？需要从哪些方面着手？下面文章将就此进行阐述。其中，优秀的领导能力在为人处事过程中应该以身作则，懂得激励，平等对话，善于提升修养，指导下属，善于分析，避免分歧，达到让别人仅仅追随你的境界！卓越领导，就要学韦尔奇从理论上来说，领导力由强制性影响力（又称权力性影响力）和自然性影响力（又称非权力性影响力）组成。权力是构成一切正式组织的必要条件，一个组织的领导如不拥有某些合法权利，就不能称之为领导，也不能维持正式组织并发挥其作用。一名优秀的领导懂得通过手中的权力影响部属。自然性影响力与权力性影响力不同的是，它不是外界赋予的那种奖励和惩罚别人的手段，而是来自于个人的自身因素，包括品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。领导者的道德品质、文化知识、工作才能和交往艺术等等都在发挥作用。
所以，提高领导者影响力的主要途径就是合理发挥强制性影响力和自然性影响力的作用，一个善于将两种影响力综合应用的领导者将会取得最佳的领导效果。
有些人可能身居领导职位，却没有获得下属的认可，从而不具备领导力，有些人也许并没有身居要职，但是却获得了群众或者下属的信任，从而具备了领导力。历史上大多数的农民起义的领袖，都具备这种深受众人欢迎和崇敬的素质，这是他们取得领导力的关键。作为领导者要获得领导力，除了必须具备一些领导者必备的素质，比如愿意承担责任、能够正确处理与下属的关系等，还要关键时刻能够带领下属走向成功。
杰克·韦尔奇——美国通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官——是全球众多企业家心目中永远的偶像，在他领导GE的20年里，世界经济经历了诸多的风风雨雨，但韦尔奇却稳稳地将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的现代企业之王。不久前，这个20世纪最伟大的CEO做客哈佛商学院，与900名毕业生畅谈如何成为出色的大公司管理人。谁也不能否认，他的变革精神、领导才能、管理方法和竞争策略，必将对这些未来的商界精英产生深远的影响。
1981年，当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。他首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，将29个工资级别改为5个粗线条的等级。韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。
韦尔奇带来的变化是巨大的，他将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头，将一家制造商变成服务商，又通过600多次兼并打入国际市场从而改变了公司面貌。韦尔奇是如何成功地对美国企业界产生巨大影响力呢？
韦尔奇自有他独特的方法，最为着名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“发手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
1989年年初，韦尔奇宣布实施“群策群力”。这是一项发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动。一名工会主席说：“我乐意接受这个方法，它使员工感到自己是公司的重要一员。”此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。
与群策群力相呼应，韦尔奇还要求“最佳作业”。20世纪90年代中期，韦尔奇提倡内部的相互学习，并向公司外部的企业学习，他认为，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。在寻求最佳作业过程中也密切了与其他企业的联系，共同分享成果。
韦尔奇这些措施的实施，使得GE取得了迅速的发展，新产品以前所未有的速度推出，资产周转率不断提高。韦尔奇上任后，GE的营业收入、税后利润、每股利润等年年保持两位数的增长。
韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。
1999年，韦尔奇开始接触互联网，并宣布将整个GE投入到这场“工业革命以来最大的产业革命”中去。他过去以手写便条出名，而今也得意自己操作因特网的熟练程度。他希望通过推广电子商务，为这个一直处于领导地位的公司找到新的业务发展模式，而在此进程中，GE所有在管理和运作上的优秀做法，如以客户为中心、群策群力、无边界行为、六个西格玛等，都会发挥最大效能。
在韦尔奇的带领下，来自GE不同领域的600多名高级管理人员，在几个月的时间里完成了电子商务的战略计划。他同时向股东们宣布电子商务会为该公司的每一个角落注入活力和赋予新生命，从而永远改变GE的基因。杰克·韦尔奇不同意电子商务只属于专业技术公司的观点，同时也不希望网络新贵或是成立不久的中间商挡在他和顾客之间。因而GE发展了自己的网络技术部门。GE甚至已经开始向其他公司提供本项专业技术服务。在2000年，通过因特网进行的交易，为GE增加了数十亿美元的收入。
有一句话说得好：“得人之力者无敌于天下也；得人之智者无畏于圣人也。”大领导的成功之处就在于借助别人的智谋和体力，所以他们能取得非凡的业绩。
整天忙于小事的领导不可能有出息。成功领导者的一个共同特点是，只考虑那些有重大影响的问题，绝不会将时间浪费在应该由下属来干的工作上。
以下公式概括领导的精髓：领导＝决策＋授权。领导不简单的等同于一般的管理，领导属战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。
杰克·韦尔奇相信“每个人都有无限潜力可挖”，所以，在他任美国通用电气公司CEO时，他敢于将许多重要事情委托给别人去做，而他的任务是寻找合适的经理人员来分担某些工作。他说：“我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
有些领导认为，具体工作可以交给部下去干，思考工作却必须亲为。但是，在一个信息爆炸时代，仅靠老板一个人承担思考工作，是远远不够的。必须把大家的智慧集结起来，方能在竞争中成为一股强势力量。
总之，拥有优秀的领导能力，可以帮助你乘风破浪，可以为你起到推波助澜的作用，实现你意想不到的成功。以身作则，心服口服第一在一些描述战争的影片里，我们经常会看到失利一方的领导者总是气急败坏地对士兵大喊大叫：给我冲！而获胜一方的领导者的口号则是：跟我冲！“给我冲”和“跟我冲”虽然只有一字之差，产生的效果却是天壤之别，从中也体现了双方领导者不同的管理思想，失败一方的领导者是高高在上的指挥者，获胜一方的领导者则不仅是指挥者，也是率先垂范的执行者。
“跟我冲”起着身先士卒、以身作则、率先垂范的表率作用。“喊破嗓子，不如做出样子”。表率作用是一种巨大影响力，它通过领导者榜样般的身教言传，使广大下属自觉地产生敬佩与信赖，从而产生强大的凝聚力、向心力和感召力，进而形成巨大的战斗力。美国惠普公司的女总裁惠特曼每天半夜12点睡觉，次日凌晨5点起床，工作十几个小时，坚持了20多年。她经常对下属说的就是：“为了明天的繁荣，我们必须牺牲今天的享乐。”她的行动感化了整个惠普公司，每位雇员都会自觉地为了集体利益而努力工作。
要提高商业效益，领导力的首要是——为别人树立榜样。让部下从刚一开始参加工作，就养成敬业的好习惯。当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，作为新上任的老板，正坊地隆美就采取了一种以身作则的做法，使公司重新焕发了生机。
当年末大扫除的时候，新老板正坊地隆美看到地上扔着几截短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，当着他的面把铅笔头捡了起来。正坊地隆美这种行为使得部下对于勤俭节约有了新的认识。大家都想着，连经理都这么节俭，自己今后一定要注意。正坊地隆美还语重心长地告诉大家：“如果不注意节俭小的浪费，那么积累起来就会变成大的浪费，无论任何公司都经不起这样的浪费。”
