亚科卡在克莱斯勒公司最困难的日子里，主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这1000倍的差距，使亚科卡超乎寻常的奉献精神在员工面前闪闪发光，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉地为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
你应该明白，职权只能使下属服权而不服人，口服而心不服，产生的威信会是极其脆弱的。领导者无论职务多高、权力多大、资历多深，都应该要求别人做到的自己要先做到，要求别人不做的自己坚决不做，这样才能带出一个团结、激情的团队。
如果你想成为一个卓越的领导者和管理者，要想为公司的员工树立榜样，最基本的一点是要严以律己、带头执行。我相信，有不少人会认为执行不是一个领导该做的事情，领导者的时间是要用来规划高瞻远瞩的策略。但是有这种想法的人不妨认真反思一下：有谁比自己更了解企业的人员、营运及企业所面临的内外在环境？唯有领导人所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。领导者不仅仅是一个起到监督作用的警察角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员，就必须陪着新手上路，指导他如何加减挡，如何踩油门。在以执行力为文化的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。
如果你想成为一个卓越的领导者和管理者，还要敢于担责，敢于承担责任，关键时刻上得去，是管理者在管理到位中的作用体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，管理者能走在员工的前边，有主见，妥善地解决问题，这即说明管理者的能力。史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统后，便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应该效法杜鲁门总统的格言。
最后一个关键点，领导者要做到赏罚分明，没有偏私。正如你要求你的上司赏罚分明，你的下属同样要求你不要偏私自任。在这方面大多数美国的IT公司就是非常好的例子：这些公司非常强调赏罚分明，只要有能力、业绩优良，在确保基本年限的情况下，就可以破格升职。如果业绩不好，也会有相应的降职处理。这些制度的建立和实施一方面能大大提高员工的积极性，另一方面也为领导者在员工中树立了良好的形象。
正人先正己，做事先做人。榜样的力量是无穷的，企业家带兵就必须身先士卒、以身作则。特别是一个公司在处于困境的时候，领导一定要挺住，下属才能挺住，只有这样，公司才能走出困境。越是这个时候，领导越是要冲锋陷阵在前，身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果领导自己就先乱了阵脚，手足无措，员工能不打退堂鼓吗？
“跟我冲！”领导者应该随时将这句话说出来，并保证能够做得到。把握心理，懂得给予激励虽然金钱可以起到一定的激励作用，但是，这绝不是优秀管理者所采用的方式。因为频繁使用金钱的激励，会增加管理成本，同时，也不容易塑造崇高且具有凝聚力的企业文化。因此，对于管理者的挑战就是，如何用非金钱的手段来激励员工，让他们自动自发的工作？其实，心理学家对于这个问题有很多种解答，我们来看一下他们的解决之道：
第一，目标激励
“目标激励”或者称之为“愿景激励”，就是领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立其相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的远景来带领他们前进。
但是，我们要特别注意，这个目标最好是由领导和下属一起塑造出来的，只有这样他们才觉得是自己的目标，才会发挥最大的努力。
在二战时期，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：“我们已经迫不及待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本的老巢。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年以后，你们会很庆幸你们参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷在二次世界大战的时候在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战的。”
尽管措辞有些粗俗，但巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。正是在这种愿景的激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。
目标管理的目的，在于让员工从心中勾画出一幅美丽的愿景，从而充分地激励员工，让员工发挥才能。
第二，情感激励
近几年，“感情留人”似乎被人说滥了。但对于人才来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。尊重、信任、沟通、赞美、关心是情感激励的主要方式。
情感激励就是以情动人、以情感人，以此来获得下属的信任和追随。而情感激励最典型的做法是坚持用仁爱的原则来对待下属。
在建厂之初，松下发现很多员工会时不时地擅离职守并且在其他方面表现出的纪律性也非常不好。为了应对这种情况，松下提出召开全体会议。在会议开始之后，松下站上台，只说了句“今天我们有一个非常重要的事情要宣布”，而后就离开了。经过了很长时间，直到员工们都开始议论纷纷之后，松下才重新回来站到主席台上，说：“各位同人，如果我离开这么一会儿，你们都受不了的话，在工作岗位上你们如果擅离职守，公司能不能受得了？今天我们就讲这个事情，大家回去好好考虑一下，散会。”
如果只是强硬地制定规章制度，相信员工还是有办法来回避的，松下正是用这种“引而不发”的方式，留给了员工自己思考和予以改正的空间。
第三，竞争激励
“竞争激励”，是指在组织或企业内部设计形式多样的竞争机制，从而促使员工在良性竞争的环境中自觉成长和提高。
本田汽车公司的总裁本田宗一郎曾面临这样一个问题：公司里东游西荡、人浮于事的员工太多，严重拖企业的后腿；可是又不能把他们全部开除。这让他左右为难，大伤脑筋。
忽然有一天，本田宗一郎豁然开朗：如果能从外部引来一个具有竞争力的人，加入公司的员工队伍，以制造一种紧张气氛，就可以激活员工的活力。想到这里，他马上着手进行人事方面的改革。
经周密的计划和努力，本田终于把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的竞争心理被激发出来，工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售状况也出现了转机。
这一步有了收效，本田公司就继续延续这一有效的办法，每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的大人物，这样一来，公司上下的员工都有了触电式的感觉，纷纷调动热情投入到工作中去，公司的业绩蒸蒸日上。
当竞争存在时，为了更好地生存发展下去，承受压力的人必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。
上面三种激励方法，在具体选择和使用上，要根据企业中存在的问题和实际情况。使用得当的话，往往会起到意想不到的效果，能够大幅提升员工的工作能力和工作激情。平等对话，塑造企业文化领导者的领导影响力的产生，不再被解释为领导者个人特质的当然结果。而是被解释为领导者与追随者们的相互作用、相互吸引。是领导者和下属共同构成的系统所具有的系统功能。也就是说，领导影响力不再简单地说成是“来源于职务权利和个人权力”这两种领导者所具有的特质。而是来源于领导者与下属之间的特殊关系。
良好的工作生活环境和沟通环境也是吸引下属和员工的重要条件。越来越多的企业认识到这个问题，不断地改善企业的工作生活环境。工作生活环境一般包括企业文化、工作自然环境和沟通环境三个方面。
