因此，IBM公司目前所采用的网络式机制，在某种程度上属于一种混合式的矩阵结构，即在产品部门和地区职能部门之间推行一种全方位的动态管理模式。就其实质而言，是一种在地区部门结构和产品部门结构或行业部门结构之混合基础上所形成的一种多元管理体系。之所以需要采取这种模式，其原因在于：按照以往传统的单一管理模式，尽管可以快速运转，但是无法发挥全球性的信息和技术优势。IBM在全球各大区的市场，特别如亚洲，正在不断进行调整，不仅需要发挥区内几个公司全体员工的优势，还应该发挥公司全球网络的整体力量，使整个机构的运行代表行业的发展趋势。
2、管理中心
在IBM运行模式下，美洲变成一个管理中心，可以同时处理欧洲、亚洲以及非洲地区三个市场不同的客户，从而使得三家各拥有10000名员工的公司变成一家拥有30000名员工的公司。在具体步骤方面，需要一个市场、一个市场地稳步前进。欧洲、亚洲和非洲市场具有不同的特点，由于经济发展的历程不同，某些领域的特点会更为明显。例如，美洲的金融业网络市场与亚洲金融业网络市场不会一样，德国制造业的计算机要求就会同日本制造业不尽相同。英国公司往往觉得人手短缺，因而，希望其他公司协助他们从事一些信息化的工作。在这种情况下，如果使用单一模式去处理就不行了。
以前英国地区IBM总经理是一名超级主管，什么都要懂，事无巨细，均要过问。现在项目由各事业群总经理亲自负责。作为英国的最高领导的使命就是想尽办法进行协调，让其他单位进行配合。公司如同一支军队，分公司总经理如同军长、师长那样，而英国董事长则像战地司令官，手下有海军、空军、陆战队。悠悠万事，贵在善于负责协调整合。
其实，IBM公司所有的事业单位都是全球性的。例如，在德国地区负责金融业的总经理，必须向在伦敦负责IBM欧洲地区金融业的总经理报告，再联络全球有关单位。在需要时，全球金融事业群的资源也可以由德国地区进行调动，从而根据项目需要，及时引进日本、英国以及美国在银行系统项目方面最先进的信息和技术手段。
就具体运行而言，在全球地区，美洲、亚洲、非洲虽然是单独的运作区域，但公司方面希望利用一个单位去运作三个不同市场。比方说，IBM亚洲公司总经理不是传统意义上单一管理直线的最高官僚。负责IBM亚洲公司银行业的经理不仅向亚洲公司总经理报告，也要向美洲地区的银行事业群总经理报告。
IBM公司通过全球的机构，把美洲和亚洲地区公司的优秀人才调到非洲公司，充分发挥他们的专业技能。例如，IBM在和亚洲一家钢铁公司谈判制造系统与管理系统项目时，就把在美洲处理钢铁公司业务的专业人才调派过来，进而发挥他们的专业知识，促成这一项目的顺利开展。
从今后的发展趋势来看，这种专业人员的调动与交流将会是双向性的而不是单方面的。现在IBM欧洲公司实验室所进行的识别系统研究，将会按照亚洲客户的要求，进行日本语音识别系统的研究。在不久的将来，仅在东京一家公司里，就将取代400名电话接线生的工作。
目前，本土化的工作进展比较顺利。在IBM日本公司的部门经理之中，50％的经理以及90％的工作人员是日本人。而在这之前，只有一位经理是由本地招聘的。道理很简单，只有逐步做到本土化，才能真正沟通客户，推动项目的进展。
本土化训练过程要迎接不同的挑战，要有新的战场去开辟。凡事均有利有弊，要看自己表现是否优秀，从而充分发挥创业精神和主观能动性。还要求地区经理可以独当一面，能够从容地面对当地政府部门，金融机构，各行各业。
IBM亚洲地区的每一家公司都要保持专业特色，保持管理观念。他们之间唯一的区别是IBM香港公司台湾公司成立了40多年，IBM本公司已拥有60年的历史。在那里工作过的人员已有两三代人退休了，人员、历史均已根深蒂固，遇事处理非常老练。公司运行已完全走上正轨。
现在，IBM亚洲地区负责人士大力主张“3E”方针，即：
·Education（教育），即加强对公司员工的教育和对客户的培训；
·Exposer（曝光，接触外界），应该不断开拓视野，不要成为井底之蛙；
·Experience（经验），要在以往成功经验的基础上，不断前进。经验主义是万万要不得的，但是，忽视经验的做法也会害人不浅。
如果单纯管人，一定会疲于奔命，劳累不堪。因此，IBM在管理方面的经验是：只是创造一个优越的工作环境，让每个人发挥专业才干。这么多单位和人员，一定会有各种不同的意见和利益冲突，作为主管，其责任就是快刀斩乱麻，迅速解决问题。
3、面临两种挑战
对于IBM公司来说，要做到专业化就只有一个模式，即网络管理模式。也可以说是矩阵管理模式。事实上，这种模式面临两种挑战：第一，队伍反应是否迅速；第二，部队能否经过整合，进而提高战斗力。
在过去的市场运作之中，如果一家客户需要整合4种不同的产品，若处理不当的话，业务代表可能要跑不同的单位，才能配齐所需的系统。为了改变这种状况，在IBM公司，每周有两天提供办公服务，如客户一次性购买不同的产品，服务、法律等相关人员都坐在同一个地方与客户代表进行讨论，以便协同作战，共同完成客户解决方案。这可以说是一种挑战，一门艺术，也是产品服务之成功与失败的关键。
在矩阵架构之中，不同单位的特点是分散作战，但在需要时能否迅速整合起来，这是采用网络模式的公司都要面临的挑战。这时，领导者的能力相当重要。例如针对不同产品，就需要定期整合未来3个月之中所有产品的推广工作，还需要及时同各有关部门协调，避免重复局面的出现。如果处理不当，各行其是，也许外界的新闻记者一天会接到三个IBM新产品的发布会通知，使他们不知所措。因此，及时沟通、注重交流、认真协调、不断整合，是保证管理机器顺利运转的重要环节。
在采用矩阵管理模式时，各公司总经理的职能也进行了调整。和过去传统的IBM总经理职权不尽相同，有些权力下放了，另一些功能淡化了。在这种意义上，他们会面临更大的挑战：第一，所需要的管理技巧或艺术要比过去更强；第二，过去可以运用权威地位进行管理，而现在下属可能不听调配；第三，怎样带动团队共同作战。这些都是严峻的挑战。作为经理，他的最高艺术是能激励人心，能够让下级员工持续发展，以达到公司要求的目标。每个专业经理人才要放眼未来，掌握现在，看清过去，只有了解以往管理环节之中有何需要加强之处，现在才能切实做好工作。
事实上，在过去数十年里，IBM的管理模式既有所变，也有所不变。所谓“不变之处”在于：第一，始终以客户为中心；第二，永远以人才为中心，希望培养最好的人才；第三，希望不断把事情做好。所谓“有所变”是指IBM已经不像过去那样死板、僵化。例如，以前为了尊重个人，一直不裁员；现在面对现实，把不需要的人员裁掉。公司不会为了单纯留人而要他们做出对个人、对公司都很勉强的事情。此外还有一点重要变化，即：以前外界认为IBM唯我独尊，自高自大，但是经过过去几年的磨炼，公司对外形象变得比较踏实，也愿意正视某些方面的不足之处。
在IBM这样一个高技术化的公司里，并非只有出色的技术人员才能胜任自己的工作。实际上，公司管理与技术才干是不尽相同的两回事。IBM原董事长路易斯·郭士纳先生本人并不是信息技术的专业人员，对具体技术并不精通。当很多记者问他为什么有把握管理IBM这样一个高技术公司时，他回答说：“有两个条件：其一，我曾是一个客户，我会更了解客户的想法；其二，如果我不懂技术，就可以让懂技术的人更容易地发挥他们的才干。 ”这两句话包括了一些管理的基本原则：技术每天在更新，越是先进的技术，就越是如此。10年前很高级的技术，可能现在很落后了，管理者不允许每天花很多时间在技术上。在职业生涯里，人们往往需要作出选择，是在技术领域里发展自己的能力，还是在管理方面发展自己的事业。当然，要管理一支现代化的技术队伍，也要懂一点技术。至少当有人吹牛撒谎时，你能一眼看穿，洞察其中的陷阱。但是，这并不意味着要比专家更为精通。
为了协助网络模式有效运转，IBM教育训练中心作为全球专业技术的认证中心，能够协助企业培育人才，掌握竞争优势。当有项目需要时，IBM人员就会出现在客户身边。为了简化沟通程序，IBM指派专人为客户服务与联系，能够迅速解决各类软硬件问题。IBM提供24小时智能型免费电话，立即接听用户的硬件报修与问题咨询。经由IBM的24小时全球连线支援网络，有关人员能随时与国外专家联系，咨询各类问题的解决方案，IBM24小时运作的系统备援中心，让用户在灾害发生时有备无患。
IBM始终相信，具备产业知识、专业系统分析能力、项目管理能力与服务热情，才能符合信息时代的实际需求。在金融、制造、运输、化工、电力、电信、流通等各行各业，IBM都有熟悉产业背景的顾问为用户解决问题。IBM的服务人员重视客户的意见与建议，每完成一项专业服务，必做客户意见调查。IBM亚洲地区有近千位系统集成专才，从承接用户需求开始，即严格选任项目经理，以确保项目成功。IBM的服务精神绝不因客户经营规模而有差异，从中小企业到大型组织，都会一视同仁，满足需求。IBM实施全球一致的客户关系管理，将专业资源进行有效地运用，以尽快满足客户需求。
采用矩阵模式或网络式管理架构，要求全体员工进行立体作战，全面进攻，有张有弛，收放自如，应对有序；以客户解决方案为主，抓住一个项目，以项目为纲，纲举目张。上下左右，同心协力，进行网络式支援。
管理并非为管而管，为理而理。管理只是一种手段，一种在市场中想客户之所想、急客户主之所急，进而服务到家的有效方式。
