4月1日
领跑者应该全面领先
万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。我理解的“领跑者”，不仅是指观念上领先，更重要的是，在企业规模、品牌竞争、管理水平、赢利能力上，都具有比较优势。
——2004年以来，王石在多个公开场合如此表态
背景分析
2001年，万科集团的销售额在全国的市场份额接近1%，在所有房地产上市公司中排名第一，也是唯一一家以全国数据为基数计算市场占有率的房地产上市公司。但是，只以不足1%的市场占有率就自称是行业龙头老大，多少有点不自然，于是，一贯喜欢新名词、新概念的王石就想到了“行业领跑者”这样一个婉转但是挺抢眼的说法。多年来，这种王石式的概念，为经常充斥着陈词滥调的商业社会提供了一些耐人寻味的思考余地。
2006年，万科成为中国首家销售额突破200亿元的房地产企业，市场份额约为1.25%，至此，其住宅行业的龙头地位已无法撼动。未来5年，万科集团的发展计划是：进一步扩大市场份额，巩固行业领跑者的地位。
行动指南
办企业不能光靠理念和价值观制胜，还必须要有过硬的管理能力和赢利能力。
4月2日
企业不能只关注规模和利润
企业除了利润和规模之外，其社会责任感、美誉度和创新能力也很重要。
——陆新之，《王石是怎样炼成的》，浙江人民出版社，2004年1月
背景分析
始于2001年的“中国最受尊敬企业”年度评选已进行了多届，
在“中国最受尊敬企业”评选调查问卷过程中，关于“对一个企业表示尊敬要从哪些方面考虑”这一问题，其中社会责任感、公司形象、创新能力是排在调查问卷结果前三位的因素。来自该活动组委会的相关资料显示，“2007年度中国最受尊敬企业”初选企业近500家，它们均是来自各行各业的佼佼者。
事实上，越来越多的中国企业意识到，比起一味广告营销和公关推广来说，在企业的美誉度方面投入，是真正与社会双赢的选择。
行动指南
一个行业的领跑者是行业表率，也是一个行业与社会对话交流的代言人。企业要保持领跑，则需要具有社会责任感、营造美誉度和加强自己的创新能力。
4月3日
不能仅仅扮演商人角色
一般而言，房地产开发商和其他行业的企业并无不同，目标都是追求利益的最大化。但房地产开发商还有自身的不同于其他行业的特殊属性。在城市文明的建设中，开发商还是计划者和组织者。
作为住宅开发商，应该警惕自己不仅仅是扮演商人的角色。在城市住宅规划中，开发商很计较规划住宅用地的容积率，大多数情况下，希望突破规划的容积率，这样，在土地价格不变的情况下，降低了建筑面积的土地成本。仅仅从商人属性角度，突破容积率的冲动没有错；但从城市的理性发展来看，很可能是破坏性的。再以住宅卫生间为例，仅从商人属性考虑，迎合眼前的消费潮流，继续提供多重卫生间的住宅，实现利润最大化；但从有利于城市的健康发展考虑，应该承担一定的经营风险，引导消费者选择单体住宅单卫生间的户型。
——2000年，王石在“中城房网”产业联盟会议上的主题发言
背景分析
一个人生命中有一半左右的时间要在自己的住宅环境中度过，良好的住宅环境对人的重要性已毋庸赘言。在王石看来，开发商除了要在规划、设计、工程方面力争完美之外，还要为住户提供良好的售后服务。
万科早在1988年，在深圳开发“天景花园”和“荔泉别墅”的时候，就以其出色的物业管理水平而获得住户和社会的良好评价，被树为深圳住宅的典范，也成为万科地产的活广告。每当万科在市场上推出新的楼盘时，由老住户介绍而来的新客户总是络绎不绝，形成了良好的连锁反应。王石从那时候起就意识到，当开发商积极承担起其社会责任时，社会也会给予其相应的回报。
事实上，面对利润的诱惑，能够控制自己的欲望，能够为客户利益，为社会长远利益考量的公司，是少之又少的。能够做到一般企业做不到的东西，这是为什么长期以来，万科能够保有较好公众形象的重要原因。
行动指南
老话说“上半夜想想自己，下半夜想想别人”。在21世纪，企业家自然有更加先进的企业理念，但是对于领跑者来说，有一点是不变的，那就是：考虑企业利益之外，更要考虑社会的利益。
4月4日
使不同收入的人群能友好居住在一起
使不同收入档次的人群都能够友好、富有尊严地生活在一起。开发商要关注普通人，就应该有这方面的意识和社会责任感。
日本东京都地区的多摩是一座新型卫星城，已经规划建设30多年了，仍在建设中。万科已经组织多批专业人员参观这一地区。在多摩社区既有为高收入者设计的住宅，也有给低收入者安排的住宅，当然，更多的是普通平民的住宅。开发者通过巧妙的规划设计，把几种不同对象和档次的住宅有机地结合起来，使不同收入档次的人群都能够友好、富有尊严地生活在一起。多摩社区的规划发展给人震动和启示。开发商要关注普通人，就应该有这方面的意识和社会责任感。
——2000年，王石在“中城房网”产业联盟会议上的主题发言
背景分析
有人认为只有把富人和穷人分开，社会才能安全，才能和谐。这是想当然。地产商潘石屹甚至认为，任何社区都不能有围墙，因为社区就是城市的一部分，不能人为地把社区活生生地从这个有机体中割裂开来。而社区中大量的围墙阻断了城市交通，让这个城市不方便，没有效率。很多人可能没有意识到，是社区的围墙使城市交通量剧烈增加。
市场经济的发展不可避免地会带来城市居民贫富的两极分化。开发商开发的别墅区、高档住宅区和未改造的老住宅区凸显了城市居民贫富的两个极端。城市规划者在考虑如何减少这种差异造成社会的紧张，有社会责任的开发商也应该认真考虑如何通盘规划设计，使不同收入层次的消费群体能够和谐共处，共享城市文明的成果。
行动指南
居住社区不应该人为割裂为富人区和贫民区。一个主流的企业也不应该仅仅着眼于为富人提供产品和服务。把握主流消费人群，才是持续领先之道。
4月5日
中城房网推动行业合作
一提到“联盟”的字眼，就会联想到行业垄断、市场瓜分，但就中城房网来讲，是行业协会性质。
传统上，中国房地产协会是房地产开发商的全国性行业组织，随着市场的急剧变化，中房协传统的管理概念和手段已经不适应开发商的要求，比如：共同建立信息平台，通过互联网进行情报交换、信息沟通、集体捆绑采购、共同信用融资等。
传统的协会成员是按地区划分，很少跨地区联系，而中城房网的成员首先打破地区限制，进行跨地区的联合，促进会员之间的信息交流、共同培训、联合采购、集体融资和联合开发等深层次的合作，达到资源共享、扩大规模的目的。
中城房网以团体会员的名义加入中房协下属的城市开发委员会，既是行业管理创新，也是网络经济时代的产物。
我认为联盟与竞争间不是非此即彼的选择，联盟可能会形成垄断，我们希望追求的只是经营规模的垄断而不是为追求高额利润的垄断。没有规模经济就不可能向消费者提供更好的产品与服务。就是万科现在，它的规模和市场影响还是有限的。如果能形成同行业的一种联手，比如说采购，理论上说降低成本是非常清楚的，但做起来又是非常之难。
——2000年，王石在“中城房网”产业联盟会议上的主题发言
背景分析
长期以来，中国的房地产企业之间，都是竞争多于合作。门对门进行销售竞争的场景常见，营销互相攻击的事情也很多。互相沟通和互相支援的例子比起其他行业来说较少。而王石则一直致力于打破房地产企业之间的门户之见，不仅言传身教，为各地来取经的公司提供万科经验教训，更着眼于建立一个行业的互惠和自律组织。这也是王石长期积极参与中城联盟的主要原因。
“中城房网”是在1999年由深圳万科、北京万通、河南建业、浙江南都等一批在中国房地产市场极具影响力的主流房地产企业以自愿自利为原则，组成的一个开放性的行业策略联盟。2004年3月，“中城房网”这个被称为中国地产大腕的俱乐部正式更名为“中国城市房地产开发商策略联盟”（简称“中城联盟”），并选举建业集团董事长胡葆森为第三任轮值主席，前两任分别为万科董事长王石和万通董事局主席冯仑。目前，“中城联盟”已经成为中国房地产业有影响力的社团、机构之一，其他两个分别为：中房协、住宅商会。
行动指南
企业需要团结，行业需要互动和交流。领跑者要及时推动行业中大中小企业的沟通与合作，优化资源配置，维护行业利益。
4月6日
董事长要协调四种关系
实际上，作为管理层，他们要考虑如何来协调（与股东、客户和政府）这三种关系。当然，管理层处于什么状态，其协调的结果是不一样的。所以，如何优化管理层组合、调动管理层积极性是非常重要的。作为一个上市公司的董事长，则要考虑如何协调（与股东、客户、政府和管理层）这四种关系。
——2004年，王石向媒体解释万科董事长职务的功能
背景分析
从企业发展来看，董事长这个角色，主要协调的是与股东、客户、管理层，还有和政府的关系。
对股东，主要考虑如何给他们长期的回报，也要考虑中短期回报。这和公司业务的长期发展和中短期发展密切相关，不同时期的回报和发展之间存在一个平衡的问题。
对客户或消费者，万科和他们会是持之以恒的关系，而不是一锤子买卖。尽管两者之间也会有一些矛盾和冲突，但随着房地产市场和万科品牌的成熟，两者之间应该是一种和谐的状态，这是万科品牌之所以被消费者接受的一个重要原因。
至于和政府的关系就是解决就业和纳税。这一点是非常具有王石风格的答案。直到今天还有人抱怨，为什么万科不主动和政府搞好关系，这样至少可以拿到便宜的土地来开发。王石强调，万科不行贿，不向官员示好来获取发展的优惠和关照。
行动指南
企业的董事长可以远离具体业务，但是要代表公司，处理好与股东、客户、政府和管理层的关系，不能偏废。
4月7日
高于25%利润的生意不做
