我在深圳房地产的行业协会上说，万科的策略是房地产利润高于25%的不做。当时的政府官员、同行、媒体记者都听不懂。人家低于40%的不做，我们高于25%的不做。80年代搞贸易，经历了暴利，我们也有尝到暴利之后赔钱的时候，暴利的获得最后一定会失去，并不是我们的商业道德好，并不是我们有先见之明，而是我们经历了惨痛教训。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
不要说在1992年的时候这句话不被人理解，即使到了今天，到了2003年，还是有很多人不能理解。
——2003年，王石在接受《中国经营报》采访时如是说
背景分析
这一句话几乎是王石最为公众熟知的几句名言之一。在20世纪90年代，万科淹没在一大批野蛮生长的企业之中，王石的这句话，往往被人视作是搏出位，故作惊人之语。不过，当我们还原当时的情况，就更加能够理解王石式的商业思维。
1992年的房地产行业热得烫手。当时有一句行话，叫房地产项目利润低于40%的不用考虑。在这种情况下，王石在深圳房地产的行业协会上，公开说万科的策略是房地产利润高于25%的项目不做。这是1992年12月份的事情。半年之后，1993年的6月份，宏观调控，整个价格下跌。原来是不计成本的，因为还没盖，地皮已以翻番的价格转手了，谁也没有心思真的盖房子了。所以房地产价格一下来，万科讲高于25%的项目不做的策略就很见效了。所以，按照他们制定的社会平均利润率，房地产整个宏观调控对万科的影响有限，按照利润高于25%的项目不做的战略可以说是成功了。
行动指南
过高利润率的生意，往往是偶发的小概率事件。企业家不能将这种偶然当做必然，而应该学会赚正常利润的主流生意。
4月8日
面向新经济、关注普通人
我们提出面向新经济、关注普通人，主要指的是对于房地产来看的。因为住宅商品化，原来是对一小群先富的人说的。但是，随着转制，大部分人都纳入到房地产商品化市场。所以，原来对少部分人的服务现在面临着转型。在这个转型当中，当然要把从关注一部分先富起来的人，转向开始关注老百姓。而且，在互联网时代，可以为消费者提供比以前更多的可能。所以，关注普通人的新经济时代，最关键的特点就在于我们以消费者、以客户为中心，只有在互联网时代才成为可能。如果没有互联网，消费者始终是弱势群体，而发展商、开发商始终是强势群体。
发展商面对网络经济，也同样必须由营销型向以客户为中心的服务型转变。
——2000年，王石在“中城房网”产业联盟会议上的主题发言
背景分析
以零售业巨头沃尔玛为例，基于互联网的供应链管理系统，可以使沃尔玛不再仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，也可以根据客户的需要，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。同时，供货商们也可以随时登录、远程了解销售情况，对货物的需求量进行预测。传统的零售—供给关系就这样被打破了，互联网技术和模式改写了传统零售业的游戏规则。同样，网络时代的电子消费产业也是容易变化的。接下来，较为传统的房地产业的行业规则被颠覆，也只是时间问题。早有准备的企业，才能抢得先机。
行动指南
互联网时代，消费者的知情权和话语权空前扩大，任何企业家都要高度注意，了解网络，熟悉网络，方能趋利避害。
4月9日
克制自己的小聪明，不能沉溺于“空手道”
中国民营企业的智慧，有时就是斧子汤的智慧。但我还是担心，做事业仅仅是赚一碗汤喝那么容易吗？企业一旦上了那么多项目，进入那么多陌生的行业，人力资源该怎么办？跟得上吗？最终还是要从多元化的路子上往回撤，这是必然的。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
斧子汤的故事是一个俄罗斯的民间寓言。沙俄时期的一个退伍老兵，在回家的途中，进了一个村子，天气很冷，可他只有一个粗面包，他想，要是有口热汤喝就好了。于是来到一个老太太家，向老太太讨一碗汤喝。老太太说：家里什么都没有。老兵说：那你有斧子吗？我给你做斧子汤喝。老太太很好奇，把斧子给了老兵。于是老兵弄了水，把斧子洗得干干净净，放到了锅里，煮开了。老太太说：“这不是开水吗，怎么是汤呢？”老兵就说：“那放点葱花吧。”老太太切了葱放进去。老兵又说：“斧子味道不够，再放点油盐吧。”老太太又加上了油盐——于是老兵喝上了热汤！
十多年来，这是王石经常跟朋友和媒体谈起的一个例子，形象生动地表明了，中国的民营企业是怎么样大搞“空手道”，空麻袋背米来获取企业发展的。
过往30年，许多流星一般的明星民营企业，往往不顾自身现实条件，不管是否符合企业发展所需，不问接到手的生意是否是“烫手的山芋”，只要占到便宜就行，纷纷玩开了“空手道”、“蛇吞象”。
行动指南
企业草创初期，有时候为了生存而不择手段。但是当企业稍微成型，就不能够再搞“空手道”，沉溺于无本生意或者拿别人的钱做生意的草莽模式。
4月10日
万科成功的标志不在于王石存在与否
我1983年到深圳的时候，每天全力以赴投入到创业中去，恨不得春节那一天都在工作。但是，这个状态到了1997年应该是一个转折，尤其是到1999年，我辞去总经理职务，之后时间分配就不一样了。
我在万科也是扮演这样权威的角色，但我希望建立现代的企业制度，如果还在亲力亲为管理企业，这个过程和我的诉求是冲突的。所以我就把总经理职务辞去了，而且光放出去还不行，慈禧太后不是皇帝，但是垂帘听政。所以，我不但要辞去这个职务，还要疏远，因为万科成功的标志不在于王石存在与否。
——2004年，王石在万科20周年企业活动期间接受媒体采访时如是说
背景分析
中国企业的文化，最基础的一种是家族式、权威式的，换句话说就是专制，需要领袖人物带着大家往前走。这个领袖是家长式的，不但要有权威、粗暴的一面，还要关爱下属，这是中国的传统。但是，这和现代企业显然是冲突、矛盾的。现代企业需要的是法律、契约讲明大家的关系，讲的是以利己为前提的合作，讲的是法治秩序。
行动指南
企业家要和公司保持足够的距离，不能用家长的心态去对待公司。让公司能够有序地自动发展，才是企业家最大的安慰。
4月11日
不能什么好卖就卖什么
万科在这几年地产形势非常好的时候，走了三步棋。第一步是精装修。万科要在2009年做到没有毛坯房，都是精装修，或者叫成品房。
这是3年前我下的死命令。我对企业的一些技术层面的事情基本不管了，但对这个要管，因为他们（管理团队）有惯性。万科在2006年的时候，半成品房卖得非常好。我提出用3年时间，到2009年必须实现100%的成品房。
为什么这样呢，因为万科走的是差异化路线。我们不能什么好卖就卖什么，我们要把握发展的趋势。这个趋势是毛坯房还是成品房呢？显然工业发达国家已经给出了答案，就是成品房。
——2008年1月20日，王石在“中城联盟”2008年房地产企业战略研讨会上的发言
背景分析
股市中有一句俗语：当擦鞋的小厮都在讨论股票的时候，就得坚决抛出了。
在房地产行业，20世纪90年代就有人叹息，当傻子都能卖房子的时候，这个好日子就可能到头了。
其实从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，如果一窝蜂的资金都涌进去，在这个过程中很快会让这个行业从超额利润向平均利润过渡，甚至出现全行业亏损。
行动指南
人无远虑必有近忧。企业也一样，切忌一窝蜂随大流，必须要有独立的观察和判断，领先一步做出变化，才能战胜经济周期，持续发展。
4月12日
企业的利益可以和节能环保等国策相结合
节能、环保是政府主导的国策，过去更多的是提口号、喊口号，因为大家都做得很一般。但是技术真正达到的时候，政府将会把它纳入土地投标的程序之中。
我们发现为了追求差异化和企业的竞争力，突然走到了一条和国家的节能环保政策不谋而合的路上。我认为只有和国家的未来融在一起的愿景才能走得长远，所以万科才会这样做。当然不可能说每块地都必须住宅产业化，但是推行住宅产业化的公司会发现自己到了一个排他的、优越的竞争形势下。
跟各位董事长说住宅产业化，并不是说让大家都来搞，而是说在市场的竞争中，一定要找到自己的差异性，找到自己与其他公司的不同。
——2008年1月，王石在昆明举行的“中城联盟”会议上如是说
背景分析
据万科的统计，中国目前搞房地产开发的公司数量大约是7万多家。而美国市场是比较成熟的，那里的房地产开发和相关企业是20多万家。
住宅产业化的真正节能环保前景还是很乐观的。万科做了测算，假如2012年，房地产行业中，只需要10%的企业能够实现50%的部品化，那就意味着在2012年，全行业一年施工节约用电相当于葛洲坝一个月的发电量；全行业采取工厂施工，减少的污水排放量相当于10个西湖；而由于采用钢模，全行业减少的木材使用量相当于6000公顷森林。
在住宅产业化的过程中，也能减少水泥的损耗，减少钢材的损耗，减少的水泥损耗可以建造1万套廉租屋住宅。
行动指南
节能环保，在2008年已经不是口号。房地产行业实现产业化可以为社会创造贡献，其他行业有志于领跑的企业家，也应该在企业战略之中，寻找到节能环保的方案。
4月13日
市场细分可以到达出神入化的程度
市场的细分在台湾已经做得出神入化。我们在台中参观了一家企业，规模不大，它的市场细分到了什么程度呢，也就是开发了几百套房子，它的对象是单亲妈妈。这个差点让我们晕倒。
万科也搞产品细分，划分为七条产品线。从大学生一毕业的大学生公寓一直到最后一次购房。万科一直在细分，我也振振有词地说我们在细分。但是到台湾一看，人家细分到单亲妈妈，这么几百套房子仅仅是针对单亲妈妈的。台湾市场已经饱和，竞争非常激烈。我们中城联盟的企业在各个城市都是排名前几位的，我们自己想一下，我们的细分做得怎么样。
——2008年1月，王石在昆明举行的“中城联盟”会议上如是说
背景分析
