2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。中海成为“海盗行动”的针对对象：中海有着严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。
一种单纯的企业文化能够吸引具有相同理念的人，对员工形成强大的凝聚力，并且通过人来传承公司的理念，这也是为什么如此注重企业文化的原因。据吉姆·柯林斯对高瞻远瞩型企业的观察，那些最成功的企业往往都拥有“教派般的企业文化”。
但任何事物都有两面性，企业文化也并非越单纯越好，单一的企业文化可能会扼杀一些基于环境变化而生的组织变异，可能会对来自外部的异质文化具有排斥作用，而这些由企业内部或者外部而派生的变化，在一个企业的进化过程中是至关重要的。
万科的“海盗行动”正是在这种背景下出台的。它既有从其他公司引入人才从而弥补万科人员组成所形成的短板的作用，更重要的是，它还能够从其他公司引入异质文化，与万科的文化形成冲击，在这个碰撞与交融的过程中，形成改良的万科文化。
异质文化的碰撞和冲击会给万科带来更多活力。因为“透明总是比封闭要好”，万科的企业文化，如果足够强大，可以对不良的入侵形成抗体，在改良的同时不失去自己的特质。
行动指南
无论是最尊敬的竞争对手还是最值得合作的商业伙伴，在条件成熟的情况下，及时吸纳相关的高级人才，才能满足企业成倍速发展的人力资源需要。
6月10日
相信公司、珍惜机会
选了一个企业，就要相信它、理解它，同时也要珍惜自己的选择，坚持下去。
——2004年，王石在某大学演讲时如是说
背景分析
王石在多家大学演讲时，都鼓励同学们不要急着跳槽，而是要珍惜自己职业生涯的起步。在万科集团内部，他也是以这样的态度忠告职员。与此相对应的是，王石和万科，也在积极地为职员创造更好的工作环境和气氛。
举例来说：年轻人怕的就是一直重复地做同样的事，为了避免这种困扰，万科引入了内部分析系统，比如确定未来3年的战略目标——目标会体现得很细，其中每一年、每一个季度的目标都会有所体现，至于每个目标最终的分配，公司内部每个员工都可以自由报名争取，这样可以最大限度地调动员工的内心驱动力。类似这样的竞聘万科每年都有很多，从而给员工提供了充分的发展机会。
行动指南
对员工来说，选择了一家好公司，就应该坚持下去。而企业家要做的是，为员工打造一个好公司的氛围。
6月11日
公司不能破例，董事长可以
这件事公司有公司的规定，不能赔钱，作为董事长也不能开这个先例。但是你们的儿子没了，我也很痛心。这样，我以后供养你们，每个月私人拿出1000块钱给你们。如果万一我在你们前面去了（那两口子的年纪比王石还小），我就让我女儿继续给你们寄钱，保证供养你们到天年。
——1998年，王石对肇事身亡的万科北京分公司员工的父母如是说
背景分析
1998年，万科北京分公司的一个员工下班后，偷开公司的车与女朋友外出，因为酒后驾车，车毁人亡。交通部门判定驾驶员是违章开车，与公司无关，而且严格意义上来说他还毁坏了公司的车辆，开会讨论后，公司决定不予追究也不予任何赔偿。可是死者的父母很激动，觉得不公平，干脆从外地到北京住下，天天到万科公司申诉和哭闹，一时万科北京分公司尴尬无比。不巧的是，王石正好在那个时间到北京参加一个活动，死者的父母直接就奔到活动现场给王石跪下了。
王石第二天就拿出了自己的解决办法，从他个人工资里每月拿出1000元给死者的父母，他很动情地对那对父母说：如果万一我在你们前面去了，我就让我女儿继续给你们寄钱。
在企业组织中，没有制度是万万不能的，但制度确实不是万能的。在冷漠严峻的制度背后，必须是以人本为核心的文化为支撑。
在理想与现实、理智与情感之间，王石，给万科员工带来的是一份生动的记忆。
行动指南
做一个老板容易，做一个尊重制度又有人情味的老板，那就非常不容易。
6月12日
摆正公司和个人之间的关系
万科的人才理念，核心的表现是尊重人、尊重个性。具体而言，就是尊重人的选择权和隐私权，摆正公司和个人之间的关系。
——1997年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
摆正公司与个人之间关系的内容，其一是尊重个人的选择权。对职员的去留，万科从来不设障碍。对新进的员工，万科着重了解他们的个性、能力和潜质，充分尊重职员自己的择业意愿。由于能够把公司目标和职员个人的发展目标紧密结合起来，结果使万科和其职员都得到了长远发展的动力。
另一个摆正公司与个人关系的内容，就是尊重个人的隐私权，使职员的独立人格得以健康发展。万科的管理层意识到，没有职员健全的独立人格，就没有充满创造力和进取精神的群体活力。因此，万科在公司内倡导一种健康、向上的生活方式，鼓励职员做一个正直和有益于社会的人，同时，公司领导不做“父母官”，不干涉职员的私生活，把公事和私事做了严格的区分。通过一系列具体的措施，使职员感到自己的权利和自由受到充分尊重，公司里形成了一种新型的人际关系。
行动指南
尊重职员的选择权和隐私权，说起来容易做起来很难。企业家能够在这个方面有所坚持、有所落实的话，对于企业、员工和老板来说，将是多赢的选择。
6月13日
人才组合多元化
在一家企业，物种多样性很重要。不同的人才组合，才能发挥最好的效果。
深圳是一座奇怪的城市，也是中国传统与现代碰撞中“病症”最明显的地方。在这里，如果到一个单位、一个企业去看一看，很容易辨别出企业管理团队是上海人、湖南人，还是四川人。这种自然而然以区域形成的公司管理、治理团队，有团结精诚的优点，但更多的是相互的排斥。
——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
优生学原理认为杂交可以形成遗传优势，这个原理应用到企业的人才组合中也很有实际意义。深圳不少企业的人才组合带有明显的地域特征，而万科则从一开始就提倡人才构成的“五湖四海”。“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头鸟”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳等等，使万科形成了不同地域和人文背景的多元化人才组合优势。
万科有一手绝招，在吸收毕业生上，万科最中意的是南方生长再到北方上学或者北方生长再到南方上学的学生，认为这种不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。
在人才的类型上，万科也提倡兼容并蓄，政府官员、大学教授、科技工作者、企业管理人员、推销员、工人、编辑、导演、艺员、大学生、留学生……各行各业、各种类型的人才都汇聚到了万科，使万科的人才结构超过了任何一所大学所能提供的种类。这样的人才组合，对于万科跨地域、综合性业务的发展是非常有帮助的。
行动指南
及时吸纳不同背景、不同特点的人才，是企业能够避免小圈子，打造混合竞争力的最优解决方案。
6月14日
举贤避亲、任人唯贤
中国传统强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提倡的却是“举贤避亲”。
公司老总带头这样做，同时也要求下属遵照执行。为了避免造成裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，因此，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。
——1994年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
在深圳，20多年来，不时还可以听到这样的故事——就是王石如何拒绝亲戚和同学到万科以及下属公司就职。其中，还包括拒绝了他的亲姐姐。
与“举贤避亲”相对应，万科把“任人唯贤”做到了更彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，进公司之后则更主要考察的是实际工作能力。在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干，为公司发展发挥了重要作用。
行动指南
“举贤避亲”和“任人唯贤”，真正认识到这8个字的价值，还能身体力行的企业家，自然能够带领出一支优秀的团队。
6月15日
给年轻人机会
1999年我主动辞去总经理的职务不是个人的行为，而是万科第一代管理层向第二代过渡的前奏。在辞去总经理职务之前，万科高层行政班子的平均年龄是43岁。经过1999年、2000年两年的有序调整，到2001年，万科管理层的平均年龄下降到了33.5岁。1983年，我到深圳已经是33岁；18年之后，万科高层的平均年龄降低到了33.5岁。
这些意味着什么？意味着万科是万科人的，是万科年轻人的。
——2003年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
在不断丰富人才理念的同时，万科在人事管理上也越来越多地引进科学化、规范化的手段，使现代化管理思想与公司人才理念有机融合。2003年以来，公司开始将电脑测评和心理量表测评的办法引入人事考核当中，通过人机对话和量表的方式对管理人员的素质、能力及个性类型进行客观评价。在人事培训中，公司创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。各种科学化管理手段的应用对推动万科人事管理水平的提高，起到了积极的作用。
1995年初，一位万科总部财务部资金组的职员这么说：“我是1994年分配来万科总部的5个硕士生之一，总体感觉，公司对我们这批硕士生还挺重视的，不到半年的工夫，都摆上了位置，有事做，并非只从事简单劳动……万科公司有一种昂扬向上的气氛以及非常艺术性的经营手法，对于刚走出校门的学生来说，是一个不可多得的再学习的课堂。”
今天，说这番话的王文金已经是万科集团的财务负责人。王石善于用人，能够不断给年轻人机会，这并非空言。
行动指南
发掘年轻人的潜力，给他们机会充分发展，这才是企业能够可持续发展的动力来源。
6月16日
观察部属要观其言、查其行
有的人习惯表现自己，有的人不动声色，但后者并不意味着就是踏实肯干的。不同的人会有不同的表达方式，本身并不说明什么问题。观察一个部属的工作态度和能力要观其言、查其行。我的观察方法比较简单：判断你的行政管理能力，去看办公室的卫生间就可以了。设想一下：卫生间都打理不好，其他免谈。
——2003年，王石在某人才论坛上如是说
背景分析
美国企业家安德鲁·卡内基曾经有一句非常煽情的话：带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
尤其对于年轻的中国企业来说，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看做是公司的财富。
员工的重要性不需要一再强调。但是，如何判断一个下属的工作水平，就需要管理者有足够的阅历和眼光了。
王石在商界江湖，一向以有阅历和老练著称，所以他看人这个路数，是更符合中国企业的现状的。
行动指南
