一个好的企业家，除了自己会做生意之外，还要有观察判断下属的能力。是否能够从一众员工中发现真正的人才，直接决定这个企业家的成就大小。
6月17日
王石的管理三原则
作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。
很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了。你可以有两种态度：他辜负了我的信任，我信任他，他把事情做砸了。这是一种态度，但不是我的态度。我的态度是他做错了，不是他的责任，而是我的责任。因为首先他不适合做的事情，我信任他让他去做，这是我用人的问题，责任在于我，而不在于他。
——2003年，王石在接受新浪在线访谈时如是说
背景分析
管理就是“管”人、“理”事；领导就是领着人干事。管理和领导艺术，是一门研究管人管事的学问，是指通过优化整合人力资源，科学配置社会资源，调动一切积极因素，让人、财、物充分发挥作用，朝着组织的预期目标顺利进行，并实现目标价值的最大化。
大到国家，小到企事业单位、家庭和个人，时时处处，事事物物，都离不开管理，都需要管理。人人需要管理艺术。管理好自己，可以自食其力；管理好员工，可以提高效率；管理好自己的事业，可以有所作为。
在创业几年之后，王石就很少亲历亲为开发项目、也很少亲自去跑贷款，更没有见到他去推销住宅。而他就是任用适合的人才，并且创造一个适合人才发挥的环境，
行动指南
大企业家的管理原则往往与众不同。能够在管理之中参考王石三原则者，一定能有相应的收益！
6月18日
调整期，自己培养人才
1999年以前，万科是综合性地招收人员，我个人喜欢用北大毕业生。目前，万科作为专业的房地产公司，重点是招收房地产方面的人才，主要从清华、同济、哈工大、东南大、西安冶金、重庆建筑、天大等8所建筑类重点院校招收人才。此外，公司也积极吸收外部专业人才。根据万科的发展，今后不仅仅需要房地产专业人才，也需要各种综合性的人才，例如MBA及其他各类管理人才。
如果说90年代万科以索尼、新鸿基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是“西点模式”。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活）：严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。
——王石在万科2003年底的内部讲话上如是说
背景分析
在万科的历史上，最让外界津津乐道的事情，莫过于其善于培养新人，喜欢重用名校毕业生。
事实上，在万科长达9年的调整期间，从学校进入万科的毕业生，经过一两年的锻炼，普遍能找到合适的位置并发挥作用。王石曾形象地说，万科要吸收一些没经过社会污染的毕业生，与其让社会来“污染”，还不如我们来“污染”他们。
行动指南
年轻人可塑性强，有锐气，如果能够适时引导，给予合理培训，那将是企业未来的生力军。
6月19日
制定合理的薪酬制度
2000年万科的发展整体上是不错的，但在总结一年的得失时，我们发现中层管理干部的流失率偏高。基于这样的认识，我们提出了三个善待：善待股东、善待客户、善待职员。因此，2001年万科对外签订的第一个顾问合同就是制定新的薪酬管理制度，创造更好的环境，使职员能够安心地长期在万科服务。
——王石在万科2001年的年报业绩网络推介会上如是说
背景分析
2001年，曾经有媒体当面对王石提出颇具挑衅意味的问题：每年离开万科的人多吗？如果一家企业的管理者不能给优秀的人才提供一个发挥的舞台，不能得到相应的提拔，而导致大批优秀员工离他而去，您认为管理者应承担什么样的责任？
王石对这个问题其实一直很重视。
就是在2001年，万科集团人力资源部经过多月的调研和谈判，最终选择了美国的翰威特咨询公司。双方拟定的合作项目为：薪酬状况评估并提出改进建议；绩效管理方案设计并培训内部培训师；期权方案的评估、设计。
上述项目的顺利实施，帮助万科提升了管理水平，保持和提高公司对人才的吸引力，有助于万科建设阳光照亮的体制。所有这些既是职员所广泛关注的，也是管理上的现实要求。
2001年3月底，万科完成了薪酬评估工作，5月底完成期权计划和绩效管理的方案设计，绩效管理从该年6月起在集团内进行培训和推广。直接的结果是，很多万科的职员获得了加薪，当然，更多的是明确了更为清晰的职业发展层次，简单来说就是有了奔头。
著名的华为，早就在20世纪末制定的《基本法》第5条之中，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索合理的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的报酬。
行动指南
好公司，应该像华为和万科一样，给予员工合理的薪酬回报以及清晰的职业发展层次。
6月20日
自由、平等和创造力的丰盛人生
万科倡导健康丰盛的人生，公司追求的价值观在于有兴趣的工作、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神等，促动职业经理观念的革新和灵活。我认为：建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”概念即“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理是公司的经营管理骨干。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
万科的一名老员工、曾任职员委员会委员的颜雪明这样回忆：
“记得（90年代初）那天在洲际酒店会场入口，预备了许多面具。晚会一开始，王石董事长致辞，掏讲稿时顺手从西装口袋里掏出一副面具，说：‘这是进门时发的，我把它戴上。’在与会者的欢笑声中，王石戴上面具发表了讲话。当时我极为惊讶，就好像电影里解放军战士头一回见到大首长一样。”
当晚的晚会不仅序幕别开生面，接下来的节目更为精彩：各位老总和部门经理被召到台前，端坐一排，任凭服务生给扎上土里土气的白羊肚子头巾和大红腰带，上演了一出“万科乡”领导班子大改选，各个总字号人物之中：黄胜全荣任民兵营长，赵晓峰高升妇女主任，陈祖望捞到会计肥缺，丁福源担起计划生育重任，姚牧民当上基建队长，郭兆斌改行做远洋捕捞……当选为新乡长的邱强，醉醺醺地把一大串钥匙交给落选乡长、新任仓库保管员王小二(王石)，语重心长地叮嘱他要接好革命的班。王石则谦虚地表示，今后自己一定要特别注意和领导搞好关系……
接下来还有姚牧民和赵晓峰的双人舞《扎红头绳》，王石、姜一、郑凯南反串的《沙家浜·智斗》，刘冀民和高健重叙旧情后以一曲《路边的野花不要采》共勉，香港董事刘元生勇夺怡宝蒸馏水竞饮冠军等等，无不妙趣横生，每每高潮迭起。
这一夜，可以说改变了颜雪明的一生。
“深夜，我回到宿舍，久久不能入睡。四周一片漆黑，内心却被一个顿悟照亮：这是一个平等、团结的集体，这是一种自由、创造的生活；这正是我多年的追求，这里，就是我后半生的归宿。”
行动指南
除了人才制度的规划设计，真正给予员工一个自由、平等和有创造发挥机会的平台，才是企业最理想的人力资源环境。
6月21日
学习西点模式
从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是“西点模式”。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活）：严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。
现代企业制度就是制度化、规范化、模数化、技术化。西点军校早期实际上是培养军事工程师的，建造桥梁、城堡。在战争时代建造城堡，在和平时代建造美好家园，无论是前者还是后者，都强调规范化、数字化、成本管理。西点的成员不仅在军队中表现非常优秀，在美国商界也非常受欢迎。万科推广品牌形象，更加需要一套制度化的东西去推进。品牌靠制度支撑。
——2002年5月，王石在其博客文章《万科要学西点模式》中如是说
背景分析
在中国，最有魅力的企业家几乎都是军人出身——联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、三九的赵新先、华远地产的任志强以及万科的王石。5年军龄的柳传志脱下军装，成就了联想霸业；11年军龄的任志强脱下军装，华远地产几经波折屹然不倒；而王石的军旅生涯却打造了20多年持续增长的万科。
军队和很多成功的企业看起来确实有很多相同点：第一，有一个明确的目标，不达到目标绝不罢休。第二，执行能力强，这个恰恰是很多企业做得不好的，部队的执行能力强是因为用的是行政命令体系，这一点企业不同，但企业同样需要强大的执行能力。第三，思想政治工作，或者说是企业文化，中国的军队里是很注意思想政治工作的，而在企业里，企业文化是基础。这个概述也非常适用于万科。
行动指南
虽然万科后来未应用军人领导，更多是采取工程师专家管治公司，但是，在一家企业之中，引入优秀军人出身的管理者，有助于公司成熟，提升管理水平。
6月22日
强人领导者会尊重下属决定
首先必须承认人人都喜欢听奉承话，包括我。其实一个企业的问题不在这里，关键在于用人原则。万科的用人原则是“万科化”的——专业化、规范化、透明度、效率化。现在是信息社会，信息管理是平行的，大家获取信息的机会同等，所以必须要有透明度。
——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
有一个问题也是外界常常关心的，就是王石在万科的角色是否太重要了，重要到决定万科生死存亡的程度。有媒体曾经不无担心地问这位强势企业第一把手：“对不同意见你怎么看？”
而王石的态度则是比较灵活。一方面，他诚然是企业强人，有着一言九鼎的威势，一开口，则足以令由十数位副总裁组成的优秀经理人团队动容；另一方面，这些职业经理人也有自己的发挥空间。例如，郁亮和解冻提到王石的意见时，都会说同一句话：“执行董事长的话要过夜。”通常他们在对王石的意见说考虑研究的时候，就代表有不同的想法。
行动指南
即使是企业的创办人，或者是企业的最高决策者，在实际的经营管理之中，也需要尊重下属的意见——前提当然是合理的意见，以企业的利益最大化为最高原则。
6月23日
先尊重员工，才能尊重其他
万科从对员工的尊重，逐渐做到对消费者的尊重、对合作伙伴的尊重、对社会的尊重。在过去，万科什么都做，不是产品导向，而是赢利导向，什么赚钱做什么；转成房地产开发后，又是以产品为导向而非以客户为导向。这些都是对自己尊重，但对别人不尊重的行为。直到两年前学习美国房地产企业帕尔迪，以客户为导向建筑房屋，花费更多的力气来研究消费者的需求，才使我延伸出对客户的尊重。现在这已成为万科经营理念中非常重要的一条。
——2006年11月，王石在其博客文章《人性的解放在于对人的尊重》中如是说
背景分析
万科集团一度对惠普文化很认同。人力资源管理部门负责人、万科执行副总裁解冻就介绍，他看过的一本书就是《惠普之道》最初的版本。中间谈到惠普的创始人曾经拿起榔头把它实验室门上的锁给砸开了，然后让员工能够自由地出入实验室去做相应的实验。这既是一种开放的政策，从另外的角度来讲，也让万科人感受到了惠普对人才的重视。
