方法应用
企业不论大小，要想在今天这样一个市场环境中生存发展，一定要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人才用好，做到人尽其才，才尽其用，如此，企业才有望发达兴旺。这要求总经理善用自己的智慧，掌握一定的方法，在用人上大胆突破，勇于创新，以科学先进的手段管理好企业的人才。
1.善用“业绩辅导”这个工具
一个企业领导者，或许是个好经理，但并不等于是个好教练。
企业任用不善就是留用不合格的、培训不足的、误入歧途的或准备不足的经理人。这些人缺乏人际关系技巧来提高部门经理人的责任心、改善企业业绩。
总经理终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代总经理面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，总经理还必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
总之，总经理必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。
运用业绩辅导的六个阶段：
（1）第一阶段：培训
培训要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训完全交给外来人，因为他们不完全对员工的业绩负责。
（2）第二阶段：职业辅导
作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
（3）第三阶段：直面问题
要提高业绩，必须直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
（4）第四阶段：做导师
做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。
（5）第五阶段：培养自尊心
业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
（6）第六阶段：奖励树立责任感和取得成果
作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。
企业总经理必须通过激励设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
企业总经理还必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的奖赏是你不可推卸的责任。请记住，重奖之下，必有勇夫。这一简明的哲理对提高员工业绩、取得你所期待的成果具有神奇的效果。
2.有效地运用激励武器
领导激励的方式方法总的来说可分为物质激励和精神激励两大类。具体来说，领导激励的方法是多种多样的，采取何种有效的方法调动人的积极性，必须根据人的不同特点进行。
（1）物质激励
物质激励是指根据按劳取酬、多劳多得的原则，根据个人的劳动绩效、劳动态度给予适当的劳动报酬，对有突出贡献的人才实施物质奖励，以满足其个人物质利益的需要，从而激发和调动员工的积极性。物质激励包括工资、资金、福利、实物等方面。物质利益是人们的最基本的需要，领导者应当将物质激励放在重要的和正确的位置上，满足员工日益增长的物质文化生活的需要，并对突出贡献者给予相应的物质奖励。
物质激励的作用不仅是对人才贡献的衡量，同时也是对这些贡献的积极评价和回报。它能极大地激发人才的工作热情和积极性，推动企业发展。
有效地运用物质激励，应该注意以下几个方面：
[1]物质激励要有量化的奖励标准，坚持按标准实行奖励
领导者应通过建立一套制度，创造一种氛围，使组织员工都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献，防止和克服奖励中的人情、安慰和轮流等平均主义做法。
[2]物质激励必须公正
美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看其相对值。如果通过比较发现自己所得的报酬是不公正的，就会影响个体的情绪和工作态度。但是，公正是指奖励应有统一的标准，所有员工应按照统一标准来确定是否要奖励，而不是搞平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。因此，奖励要在统一的标准上体现多劳多得的原则。
[3]物质激励要逐步满足人才的物质需要
企业应该使职工利益年年有所增长，不断提高和满足人才的物质需要。
（2）目标激励
人的行为都是为了达到一定的目标，要激发动机，强化行为，就需要有一个激励人们的目标，激发下属的进取心，进而增强组织的凝聚力和战斗力，使组织生机勃发，使人员忘我工作。可见，一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到激励作用。
在运用目标激励时，领导者应注意：
[1]是要让组织成员参与目标的制定，使目标有意义
企业总经理要善于把组织目标与个人利益有机地结合起来，使员工感到在实现组织目标的同时，也能实现个人目标，从而增强组织目标的吸引力。
[2]设置的目标应该明确具体
目标最好能用定量、定性的方法衡量和表达出来。
[3]目标要具有挑战性和可行性
目标既不能太高，也不能太低，太高的目标由于无法实现而起不到激励作用，太低的目标由于轻而易举就能实现，也起不到激励作用。只有那些经过一番努力才能实现的目标，才具有激励作用，才能挖掘能力，最大限度地调动员工的积极性。
[4]要把长期目标和近期目标结合起来
应采取“大目标，分阶段”的方法，把总目标分成若干阶段目标，一步一步地加以实现，通过若干难度递增的阶段性目标，最终达到预定的总目标。
（3）领导行为激励
领导行为激励法是指领导者在激励员工过程中，首先从我做起，为员工做出表率，通过在领导活动中的行为来激励员工的一种方法。领导者为群众做表率，用自己的行为激励群众，实际上是领导者履行职务、增大影响权力的需要。而群众则往往把出类拔萃的领导者视为群体的精神支柱，视为群体的骄傲、榜样，这正是群众一种极为重要的精神需要。在各种激励方式中，领导行为激励是作用面最大、最有效的一种。国外现代管理心理学的研究成果表明，领导行为是调动劳动者积极性不可缺少的，有时甚至是起决定性作用的因素。这主要因为领导者所处的地位和应起的作用决定。由于领导者的言行往往代表了组织员工对领导怀有程度不同的崇敬心理，习惯从领导行为中推断组织的意志和未来，习惯于向领导者学习和效仿，期待领导者做出表率。因此，在群体的相互示范效应中，领导者的行为激励有举足轻重的作用。因此，一个作风正派、办事公道、工作努力、能力出众的领导者，就能成为员工的模仿对象，使群体成员凝聚成巨大的合力，释放出成倍的能量。反之，如果领导者不学无术，妒贤嫉能，心不在事业上，就会使群众失望，抑制群体成员的积极性。作为务实型领导者，应该善于利用自己独具的激励优势，有效地发挥行为激励艺术。这就要求领导者真正做到要求别人做到的事，自己首先做到；要求别人不做的事，自己首先不去做。领导者作表率的另一个方面是勤奋学习、积极进取。领导者应该刻苦钻研，孜孜追求，根据客观规律办事，抓住问题的实质和关键，以此领导群体走向成功，让下属员工对自己由衷地敬佩和折服，并化为自己行为的楷模。
（4）工作激励
工作激励是指领导者把工作本身作为激励的内容和手段，以提高下属工作的积极性和创造性的一种激励方法。工作激励具有巨大的激励作用。自我实现假设认为人是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。因此，为了更好地发挥下属的积极性，领导者就应该使工作本身变成更具内在意义和更高的挑战，给下属一种自我实现的要求和激励。
有效运用工作激励时应注意以下一些问题：
[1]要让员工理解工作的重要性
领导者在分派工作时要把工作的性质、特点、重要性直接告诉下属，让他们知道工作的重要性，从而产生工作的自豪感，有利于调动其积极性。
[2]要鼓励员工参加工作的全过程
领导积极创造条件让下属参加某项工作的全过程，不仅使下属有一种责任感，还能激起工作者的成就感和荣誉感。
[3]要丰富工作的内容
领导通过创造舒适的工作环境，多变的工作内容，有趣的工作方式等手段来激励下属。常用的是劳动竞赛、奖励合理化建议等方式。
[4]要增强员工工作的自主性
作为领导者，要充分信任下属，在交待了工作任务和工作原则后，就要放手让下属去干，使下属有权决定自己的工作方式、工作进度等内容。一般来说，具有工作自主性的下属更容易通过自己的努力来展现其个性、智慧和艺术，也能更好地激发其积极性和创造性。
[5]让下属知道工作的过程和将会带来的结果
下属知道工作的过程和将会带来的结果，这样在工作时就会自觉调整自己的行为，更加主动积极地投入工作中，从而提高工作效率。
（5）关怀激励
关怀激励就是领导者在激励过程中，注重人受尊重需要和爱的需要，给予他们温暖的关怀，以达到激励目的的一种方法。任何一个群体的人们，无论是工作上、学习上、还是生活上，各自也许都有一些不同的难言的苦衷，这时候领导者应当及时代表组织关怀员工，以激发他们的工作热情和献身精神。关怀激励要求领导者经常深入基层、深入实际，坚持到员工中去，为员工排忧解难，对一些关系到切身利益的问题，一定要以身作则、秉公办事、有效处理，做深入细致的思想工作，以理服人，以情动人，暂时不能解决的问题，也要提出逐步解决的措施和办法。这样，领导者就能对员工产生积极的影响力，激发员工的工作热情和积极性。
（6）荣誉激励
荣誉激励是指领导者根据每一个人都希望得到的组织的承认和集体的尊重的心理需要，对那些在工作中取得卓越成绩、为组织做出贡献者给予相应荣誉称号和奖励的一种激励方法。它是一种较高层次的激励方法。荣誉激励一般将荣誉以一定的形式或名义确定下来，如岗位标兵、劳动模范、先进工作者、三八红旗手和相应的职称等。这样既可以使荣誉获得者心理得到满足，并经常以此激励自己；又可以为其他人树立学习的榜样和目标，在更大范围内引发激励的作用。
有效地运用荣誉激励要注意以下一些问题。
注意发现、宣传和爱护先进人物，使先进人物成为激励人们进步的榜样。
坚持实事求是原则，在实施荣誉激励时不照顾，不凑数，要让群众自己选他们佩服的人。
注意不可忽视集体荣誉的激励，树立行业、单位的集体荣誉，培养大家的集体荣誉感和团队精神。
注意克服评奖过多过滥的反激励现象。避免出现“轮庄法”、“等级优先”、“女士优先、老同志优先”的“优先法”等等。评奖需要树立权威性，严格评奖的执法程度，加强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处。惟有如此，荣誉激励才是真正有效的。
3.因才用人：施展权变用人策略
权变，即随机应变，指的是衡量是非利弊，以因事制宜。其实质是反对永久不变，主张在动态中求发展。领导者在用人时，在不损害根本利益的前提下，坚持从实际出发，因人因事，随机应变，恰当地处理和解决问题。不同时间、不同地点、不同事态和不同使用对象，要采取不同的用人方式和方法去处理。世界上没有普遍适用于任何时间、地点、事态和对象的用人方法，一切称之为正确有效的用人方法都是针对具体情况而言的。用人者并不一定要有一套固定的法则，却贵在有一种指导他正确分析主客观形势，有效控制局势的思想和方法。
可以把用人过程视为一个开放的系统。组成这一系统的各子系统，是在不停地变化着的，而且它们的关系界限也是未经明确划分的。这个开放系统的目标，是一个探索、寻求和不断调整的结构，实现这个目标的技术手段是非常规、非标准和非程序化的。在权变者的眼里，用人就是一门艺术，它处于“一种最优方法”和“任何方法都重要”之间。美国管理专家卡斯特指出：“管理者是诊断医生，他讲求实际，重视成效，同时他又是艺术家。”作为管理现代社会化大生产的每一个用人者，都应该努力使自己成为精通权变的艺术家。
总而言之，有效而成功的用人，一定是从实际出发、因地制宜、因时制宜、善于变通地用人。在用人活动中善于变通地用人者，具有在动态环境中解决问题和应付任何挑战的能力，这样的人才称得上是对用人方法有独到见解和艺术运用得最巧妙的领导者、管理者和组织者。
按照权变方法论实施的用人行为，其表现特征有如下四点：
[1]兵无常势，水无常形
用人活动也跟流动无常的水一样，也同变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式可循，这是由于构成用人活动的人和事所具有的多样性和复杂性所决定的。用人活动的不定性使得用人方法必然是因时、因地、因人、因事进行变化。这种变通，其特点有二：一是趋时而变，讲求时机时效；二是灵活而变，无常规常法。权变的用人行为以变通为手段，随机而变，以变应变，以变制变。
[2]适宜的方法就是最好的方法
权变行为的基本原则是适宜行动，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。权变用人观坚持从实际出发的方针，它虽然赞成各种用人活动既有相似性又有差异性，但它仍然强调要寻求用人者与被用者、用人环境之间的一致性。这种一致性集中体现于适宜，它要求用人者的行为必须恰好符合被用者的情况和用人环境的形势。权变的适宜性使得用人者一定要从事物的共性中去找个性，在矛盾的普遍性中去找特殊性，并通过个性和特殊性去把握共性和普遍性。
[3]趋利避害
权变以是非的衡量，轻重的权衡为出发点，最终目的是为了趋利避害。所以，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特征，这是由权变的内在本质所规定的。趋利性通过对用人者的价值平衡去实现，当用人者要采取权变行动时，他们总是用各种标准和原则去衡量自己的“尺度”。这时，各种价值观都正式或非正式地推向用人者，用人者抛弃那些在自己看来不足取的，吸收那些自己认为可取的并纳入自己的价值体系，经过这样一番价值平衡之后，他们才作出使行动朝有利方向发展的对策。
[4]以谋略取胜
权变的目的不是为了较量实力，而是以谋略取胜，所以，权变讲究方略，讲究技巧。权变行为的四个特征是一个有机的整体，它们互相联系，互相制约，共同作用，缺一不可。变通性是权变的核心，离开了变通，不成其为权变；适宜性是对权变的保护，只有适宜，权变才行得通，才是有效的；技巧性是权变的羽翼，它使权变威力无穷，无所不至；趋利性是权变的出发点和归宿，它为权变提供明确的方向和恰当的途径。这些权变的内在规定性，使权变明显地与无原则的权宜和欺世作弊的权术有着内在的本质性区别。权变并不是居心叵测，也不是诡秘难料，它正大光明，它有规律可循，它是科学。
值得注意的是，权变的变也不是绝对的，也有它不变的一面。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论哪一种权变的用人者，他总是从自己的立场和观点出发。权变应“以不变应万变”，“万变不离其宗”，这就是不变的一面。
4.御人之术：用人的领导艺术
识才是前提，用才是目的，而御人又是企业总经理用才的关键所在。当一个总经理的周围聚拢了一批人才的时候，如何领导、驾驭他们就显得至关重要。领导有方，会使人才发挥出他的效能，从而形成一个巨大的集群效力；而领导无方，可能就会使人才的能力被互相抵消，总体效力大大减弱。
如何领导才是总经理最关心的核心问题。从本质和规律上认识，人才首先是人，有人的尊严，需要得到尊重；其次才是才能，惟有在得到尊重的基础上方能发挥出他的才能。因此，作为一个总经理，要以德服人，以法御人。要与人为善，以真诚博得下属的信赖；要待人以礼，以宽容为下属创造一个施展才华的有利环境。这样的总经理，才是一个御人有谋的总经理。
（1）遵从人性中的自然法则
美国著名领导学专家柯维，在他的领导学新著中，论述了领导者成功领导的方法。柯维的领导学与传统的领导学相比有重大的突破，它是20世纪最有价值的领导学和成功学，其威力远远超过卡耐基和其他许多成功学大师的理论。
原则并不是方法，但在御人活动中，它可以理解为方法中的方法。
如果重心放在原则上，就等于是授权给懂得这些原则的人，他们会采取行动而不需要受定期的监督、评估、调整与控制。原则是放诸四海而皆准的，当融入习惯中，就给人以力量，想出应付不同状况的方法。
以原则来领导，需要不同的训练，或说更多的训练，但会使企业各阶层具备更纯熟的技能、创造力和共同的责任感。这是一种遵从人性中的自然法则的领导，自然也就会更大地激出人的潜能，从而实现了成功的领导。
（2）待人以礼：宽容别人
信任别人会产生极佳的统御效果。假设每个人都极力想要有所表现，你就可以发挥更大的影响力，激发出他们最好的一面。每个人都有各种面貌与潜能，有的清晰，有的模糊。不同的对待方式，他们就有不同的反应。有人会让我们失望或占我们便宜，认为我们天真好欺骗，但只要我们相信他们，多数人都会真心对待。别因为一粒老鼠屎而坏了一锅粥，只要动机纯正，对人信任，别人也会报之以礼，待之以诚。
不管你从事什么行业，想要成功，身为总经理必须创造一种使下属最有效工作的宽容的环境，如果你在管理中损害他们的自由和自发感，而只让他们关心细节，那是不够的，你必须彻底理解他们，礼敬他们，给予他们自己所需要的东西，不是以权力强硬地驾驭下级，而是从心灵上认同，这样才能使他们做出更大贡献。
（3）宽严结合：平易近人
也许你是一个品格优秀、水平很高的企业总经理，对下属也怀着深厚的感情。但是，具备了这些因素还不能说你自然而然就有了威信，就能统御好下级。职务不会对威信的形成有太大帮助，过去的成绩说明不了现在，其能力和水平能否胜任现在的工作还有待于检验，对下属的感情也只能在与下属交往中才能表现出来。
