管理技巧
有效的方法，都是成功实践的积累与总结，用人技巧也不例外。身为企业总经理，只具备用人的意识和方法是远远不够的，还必须在领导实践中不断地摸索、发现并自如地掌握运用人的绝招和技巧。如此才能让人尽其才，才适其用。
1.用人的七大怪招
科学上从无捷径可走，领导实践也是如此。所谓用人的奇招、怪招，不过是无数领导者在用人过程中成功经验的总结。下面这七种用人方法可为很多企业领导者借鉴参考。
（1）让级人做级事
让级人做级事是活用人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让级人做级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大。工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
（2）业绩最佳时立即调整
业绩最佳时立即调整是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
（3）评选优秀的比例必须达到70%以上
长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数，鞭打少数。
（4）员工想干什么就让他们干什么
有人说，员工想干什么就干什么，这还了得，那还不乱了套，如果他们都想当经理管人，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。企业就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
（5）走动管理
走动管理是西方当前比较流行的一种管理新方法。走动管理有两大好处：可以掌握下属的第一手材料；可以增强下属的责任感和自豪感。
（6）饥饿疗法
所谓饥饿疗法，指的是让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子出不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交，情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。
（7）做头脑简单的领导
领导者具备一些特殊的素质对活用下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
2.引入竞争机制
用人引入竞争机制，是领导用人艺术中的一个重要方面。这其中要把握好以下几点技巧。
（1）引入鲶鱼效应
用人机制中的“近亲繁殖”，会给社会、企业带来危害。它不仅造成编制膨胀，人才流动困难，形成盘根错节的社会关系网，而且会导致正不压邪现象，是非无标准，亲疏定界限，赏罚无度，群众怨气冲天，单位有惰性。更为严重的是，还容易形成滋生徇私舞弊、权钱交易、裙带关系等腐败现象。对此，领导绝不能掉以轻心，必须引起足够的重视。
据说，挪威人喜吃新鲜沙丁鱼，而渔民们每次捕捞归来时，沙丁鱼在途中就死了，只有一艘船总是能带着活鱼返港。其中奥妙就是该船在鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因受到威胁而不得不四处流动，避免了窒息而死，这就是人们说的“鲶鱼效应”。可见，要想避用人机制“近亲”而引起的“窒息”，也需要大胆地调入一些“鲶鱼”，断然调出一部分“沙丁鱼”。加强人才交流，引进竞争机制，使一个企业的员工真正活起来，打破清一色，造成一个“能者上，平者让，劣者下”的局面。因此，企业在选配人才时，一要注意防止出现“家庭式”、“亲友式”的血缘链；二是打破由老熟人、老朋友构成的关系链。要建立一套科学完善的用人机制，使选拔工作更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，从根本制度上解决企业人才队伍素质的退化问题。
（2）激活下属“逞能”的欲望
用人之道，当首推启动竞争。因为，竞争能够激起人的荣辱感、进取心，给人施加对比的压力、奋斗的动力，从而下决心竭力夺魁。竞争对于人的成长和人尽其才是如此的重要。但是，启动竞争，并不是件容易的事，在许多时候，并不是利诱、荣辱就能够推动的。所以，必须根据竞争的特点和人、事的具体情况，采取恰当的措施，加以启动和引导。通常，首先是要激活下属的“逞能”欲望。
一个正常的人，总有某一方面或几方面的能力略长，其中有些人一旦具有某种能力就要跃跃欲试，一显身手；而另一些人，由于种种原因，暂时甚至永远地“怀才不露”，这就成为一些领导者如何激活其“逞能”欲望，促使其才能显露的重要课题。
激活下属“逞能”欲望的技巧一般是从物质上和精神上双管齐下，充分施展激励艺术。
（3）强化荣辱意识
人知荣辱，是勇于竞争的基础条件之一。但荣辱意识，也各有不同，有的人荣辱意识特强，“荣则狂，辱则崩”；而有的人荣辱意识极弱，几近消失，有的人甚至不知荣辱，即人们所谓的不知羞耻。因此，在启动竞争用人方法时，强化人们的荣辱意识非常必要。
强化荣辱意识，必先激发人的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，自尊心丧失了则容易使人变得妄自菲薄，情绪低落，甚至郁郁寡欢，从而极大地影响劳动积极性。但是，事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。一般人通常会有三种表现自我意识与自尊的形式：自大型，这是自尊心过强的表现，这种人目空一切，盛气凌人，妄自尊大，以至于抬高自己，打击别人；自勉型，这是自尊心的正常表现，这种人不甘落后，有上进心，勇于挑明观点，坚持自己的意见，勇于承担责任，履行诺言，能正确地看待自己，也能尊重别人；自卑型，这是缺少或者丧失自尊心的表现，这种人常常自暴自弃，甘居下游，凡事从命，没有上进心，有时也毫无原则，朝秦暮楚。自尊心与荣辱意识关系非常密切，具有“自大型”自尊心者，其荣辱感极强，而且常常只能取荣，而不能受辱；只能“出人一头”，而不能落于人后，并且其荣辱感常常带有强烈的嫉妒色彩。具有“自勉型”的自尊心者，其荣辱意识也较强，但是这种荣辱意识是建立在自身进取的前提下，并不带有任何嫉妒的色彩，因此，这是一种健康的、积极的自尊心理。具有“自卑型”自尊心的人，其荣辱意识微弱，有的甚至不知荣辱，近乎麻木。所以，对这一类人一定要通过教育、启发等各种手段激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力，激发其自强不息。
强化荣辱意识，还必须确定荣辱标准，即何为荣？何为辱？应有个明确的概念。只有分清荣辱界限，才能在竞争中趋荣避辱，得心应手。
强化荣辱意识，还必须注意事业过程中的荣辱体现，要体现进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；成者荣，败者辱；正者荣，邪者辱。如果蔚然成风，那么人们的荣辱意识必强，其竭力进取之心也必强。
（4）给予人才争强的机会
用人中启动竞争的目的是为了人尽其才，促进事业的发展。为了达到这一目的，还必须为每一个员工提供各种竞争的条件，也就是工作进取的条件，尤其是要为每个员工提供争强的机会。包括：
[1]尽才机会
尽才机会即安排适宜的工作、对口的专业、便利的工作条件、较好的工作配合。
[2]失败复起机会
失败复起机会即工作失误或失败以后，要尽量提供“东山再起”的条件，以激励其总结经验，吸取教训，使其更加努力。一个不怕失败的能人比一个不失败的庸人可是大有用处。
[3]进修机会
进修机会即在工作中为员工提供学习时间、费用及其他条件，使其在知识更新中不断得到补充，以不断增强其工作能力和竞争能力。
[4]进取机会
进取机会是指即使其在胜任现职工作的基础上，在职务上、在权利上乃至学业上能够有所上进，为其一展宏图创造条件，为其实现伟大抱负铺上台阶。
在给予人才争强机会时，必须注意遵循机会均等原则、因事给予原则、连续给予原则。即不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也是人人平等，从而，使部属在任何时候都能相应地获得进取的机会和条件。
3.善用有缺点但有特长的人才
金无足赤，人无完人。一个聪明合格的总经理不仅善于将人才的长处用得淋漓尽致，对于人才的缺点的运用亦能做到游刃有余。
（1）对待棘手的下属
棘手的下属是那些既不服从领导者的管理又难以对付的人。这种人比比皆是，哪个企业都有，领导者到哪里都会遇到。有时这种人专门和管他的人做对，但对同他没有利益冲突的人却又比较友好，因此他有他的势力和人际圈子。他们足以在有些问题上与领导者或管理者分庭抗礼。作为领导，更应当意识这一点，世界上的人并非都那么理想，那么可爱，应当心胸开阔地面对这个现实，做好思想准备，善用这一类人。
在一个企业中，难以管理的下属稍微多一点，对领导者来说是十分不利的。
要克服这种对立意识，争取难以对付的人，首先要认真分析产生对立意识的原因。在一个企业里常会出现这样的情形，有些下属总是不能认真地执行领导的指示和命令，因此，领导平时就很少把重要的工作委派给这种下属。长此以往，便会在彼此间产生出对立意识，这种人就成了集体的负担。
在一个部门中出现了“负担”，上级领导自然会一目了然，他会视这个部门的领导没有能力。反之，如果你能充分调动难以对付的人，你自然会得到很高的评价。这种差距往往就决定着你的前途。
作为部门领导当然清楚，对于那种棘手的下属，最好的办法是不要轻而易举地接收，但现实情况往往是他比你地位还牢固。因此，对付他们惟一可行的办法还是应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。
如果部门领导对这种下属采取不予理睬，或采取压制打击的方法，必会给自己带来无穷的后患。你不理这种下属，他会同你对立，处处贻误你的工作，拆你的台。你若想打击压制他们，那可好了，他们就是刺猬，一脚踢上去，准使你叫苦连天，因此领导要学会使用这种棘手的下属。
既然他们是刺猬，我们就以“刺猬的原理”来考虑彼此的心理距离问题。我们知道，刺猬是满身长满针一样毛毛的小动物。冬天来临时，若把几只刺猬放在一块，我们就会发现它们也会彼此把身体挤在一起。你想想，如果他们靠得太紧的话，就会彼此伤害对方；如果离得太远，就又无法取暖。因此，刺猬同刺猬相处有一个既定的距离。
人们彼此间的心理距离和刺猬之间的距离有些相似。特别是领导和棘手下属之间的距离非常重要。离得太远，不利于领导；靠得过近，又当心被其伤害。只有在一个合适的距离下，才能统御这种下属。
（2）利用有靠山的下属
一个领导者，当你的下属仗着他的靠山在企业里耀武扬威时，该怎么办呢？他的亲戚恰好是你的上司，或他的家人在显赫的政府部门工作，将怎样使用他们呢？
有靠山的下属如果确实有能力的话，倒是可以借助他们的能力来推动自己的工作。但领导者自己一定要掌握分寸，千万不要因此反而受控于人。如果这种人没有能力的话，就不要过分地迁就他们。作为领导，应掌握一个基本原则，那就是至少不能让他们增加其他下属的负担，一定要注意控制其不良影响。
如果他们没有工作能力，表现不突出，你反而对他们听之任之，这样必然会疏远其他下属，失去他们的信任，这是一个领导者很容易犯的错。如果你认为一个单位就那么一两个人，为所欲为不会产生多大危害的话，那就错了。别的下属，一来容易效法他们由此形成不良风气，二来他们容易看低你的领导能力，使你失掉领导权威。
如果你的下属既有能力又有靠山，并且证明他有素养、具有实力。由于他们有靠山，工作又努力，成绩自然会好。你若拥有这样的下属，就应该注意和重用他们。可以和他们保持亲密关系，但不要当着其他下属的面表现得过于亲切，要时时注意影响。对于有靠山却没有能力的下属，不能与他们为敌。对于这些人应分派给他们一些力所能及的工作去做，但要尽可能不要让其本人感到没有被重用。其他下属也许会说他们无能的闲话，但尽可能不要让他本人听到，也可能私下和他们谈谈心，多注意他们的优点，少涉及他们的缺点。
（3）使用爱“告密”的下属
爱“告密”的下属能够把握自己在公司里面的生存竞争之道，他知道公司里面人多事杂，大家的明争暗斗，往往能掩盖他自己工作能力低下的表象。他更清楚，有些人是“表面上一盆火，背地里一把刀”，稍不留心，就可能遭到这些人的暗算。因此，爱“告密”的人往往掌握有自己的一套应付公司内部形形色色人的“绝招”。
工作中，有许多领导偏爱这种人，把他当作自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有舍此人又有何人能用的劲头。这些领导掌握的公司职员的情况大都来自这种人之口，并且他们还自信，这种获知下情的途径实为一条便捷之道。殊不知，天长日久，他们已和其他下属之间出现了一道鸿沟，“告密者”传递来的消息经过“改编”，已面目全非，因此，领导得到的情况就难免失真。
精明的领导不会重用爱告密的人，但会发挥他的这种“特长”，把他安排在一个无关紧要的位置，用劳动锻炼他，使他懂得：“成功从来无捷径，甘洒血汗苦用功。”
领导者都应牢记：绝对不能提拔爱告密的下属，否则后患无穷。
4.点“才”成金：用好能人
能人是那些具有特殊能力和才干的人才，对于这类人才总经理更应该掌握其用人诀窍。
（1）聘用比你聪明的下属
从人的虚荣心和安全感方面来看，很多人只愿意聘用比自己稍逊一筹的人做下属，而不乐意聘用比自己更聪明的人。这一问题在公司起步阶段还不突出。因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的头儿就足可应付了。但当业务发展后，每一级管理人员都只希望录用比自己差些的下级，公司便会成为侏儒公司，就难以向外界推销你的产品，而只能突出你个人。而这时，你对整个公司的业务，已无力包揽了，只能从宏观上管理。而你一个比一个逊色的下属，只会使你的公司暮气沉沉，日落西山。所以，为了公司的未来，还是聘用比你聪明的下属为好。
（2）驾驭业务尖子
一个公司一般难得有几个业务尖子。但是，管理这些业务尖子是有学问可言的。公司很难保证他们不跳槽，更难用新人取代他们，而他们被快速提升后，也容易给公司的众多人以很大震动，产生不平衡感。作为一个经理，你必须时时在“超级明星”正当的晋升需求与这些提升在公司其他人之中造成的震动之间作出权衡。有时候选拔这些“超级明星”反而埋没了他们的才能。例如，你将最优秀的推销员提升为销售经理以后，因为这个推销员主要成为管理人员，整个销售额从而就下降了。解决这个问题的关键之处在于，不要把受重用狭隘地理解为在职务上的晋升。更恰当的做法是，让他们在保持原来业务的同时，担负更多的工作。
（3）对有优越感的下属应区别对待
员工的优越感是什么呢？如果不正确认识和对待的话，他们就会以此为资本随便显示出来。这种情况有时制约了公司的发展。
如果是那种家庭、素质、经历都很好，而且能力又比较突出的人，可以说是优秀分子。若你有这样的员工，应当充分利用他们。即使他们比你年轻，也要尊重他们。
那些没有能力而又“优越感”很强的人，并不是真正的优秀人才，所谓优越只是他们自己的一种心理感觉。对于这种人不能委以某些工作，但却要引导他们正确对待自己与公司的关系。
如果领导者自己有优越感的话，首先要和自己开展斗争。因为这种思想会导致员工不信任你。
公司需要有能力的人作为中流砥柱，尊重有能力的人也是理所当然的。
真正有能力的人不会有意炫耀自己的学历、出身和经历。只要你能够充分肯定他们的成绩，真诚地打成一片，就能收到积极的效果。与他们对立是有百害而无一利的。
（4）发挥有成就欲者的才能
在单位中，往往遇到一些成就欲很强的人，他们总是追求崇高，渴望成功，而且具备成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有不凡的创新意识和勇于创新的胆识，这种人不论做什么事，总是竭尽全力（当然首先要他们愿意），而且一般都能完成得非常出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫，外界的干扰，个人的挫折或情绪的变化通常难以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。
拥有这类职员，可以说是公司的一大资产，好比你拥有一块玉石，想把它雕成一块玉器珍品，却又是一件困难的事一样，要管理好这类人，并能最大限度地发挥他们的能力，是一件极为不易的事。
正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相映衬的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们从来不喜爱受人操纵和受人支配。对待领导，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是领导的信任，而薪水高低有时他们却并不在意。
对于这些有卓越成就欲者，管理者们容易犯一些错误，走进一些管理误区。有些领导怕出乱子，不会轻易放手让他们大刀阔斧地干一番。也有些领导好嫉妒，总感觉这些人是对自己的一种威胁，他们的能干能衬托出自己的无能，所以想方设法地压制他们，所以就不轻易给他们机会。还有些领导有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。
显然这些做法都不能使这类人充分发挥他们的聪明才智，结果很可能是他们离你而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是设法让他知道：你了解他，然后能满足他最需要的，同时又毫不留情而又妥当地指出他的不足，这样就能处于一种积极主动的位置。
首先，可以试着给他们一些特别的指标，而且要尽量高一些的指标，这会让他们感到一种信任和挑战；然后限定日期，这是压力，以期充分发挥他们的才能；同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，这就更能激发他们的斗志。在平时要给机会让他们发表自己的观点，给他们表现的机会。但要记住，要经常冷静地指出他们观点中的不足，显然他们的观点中有很多是精辟的，但指出一点不足还是容易的，也是必要的，这样就能很好地驾驭他们。当然在工作中，不要忘了经常对他们的出色表现给以及时的诚恳的赞扬。
但如果薪金报酬不合理的话，也是个大问题，因为他们也希望得到相应的报酬，否则他们会感到这是一种不信任。
