在渠道管理中，变化是随时存在的，渠道天生的多变性决定了渠道管理的动态与复杂。如果制造商不能紧随市场变化而动，有效控制渠道，轻者大伤元气，重者则会被淘汰出局。而作为直接反映市场的风向标，渠道商不会对制造商有片刻的等待，政策性的支持稍有偏离或迟钝，渠道商就会做出相应的行动，这与忠诚度无关，那到底是什么在起作用呢？通过本章的学习，你将找到这一问题的答案。
（第一节）伙伴关系管理
成功的企业往往是那些善于与许多企业伙伴进行合作的企业，这些企业伙伴构成了该公司的合作性网络。许多跨国公司已经从自己的合作性网络中受益很多，国内的海尔、TCL、娃哈哈、养生堂等企业也正积极编织自己的合作性网络。在业内，这种合作性网络被亲切的称为伙伴关系，那么，伙伴关系具体有哪些形式呢？如何去管理伙伴关系呢？
合作伙伴关系的形式
伙伴关系常被称为战略合作伙伴关系，当伙伴关系建立起之后，合作的各方就等于站在了同一条价值链上，他们最终的目标就是达成双赢或共赢。当然，伙伴关系各不相同，有许多形式，下面是几种常见的形式。
商品供应商。为企业提供基本的元件和半成品的合作伙伴被称为商品供应商。许多供应商认为互联网是一种威胁，因为顾客只要轻按鼠标便可找到价格最低的商品供应商。
战略性服务伙伴。战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程。许多超市与自己的战略性服务伙伴——专业厂商签约，通过合作来开发全国性品牌的私有品牌产品。
附加价值供应商。附加价值供应商可针对特定顾客的需求，提供定制化（或新装配好）的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务，IBM是典型的附加价值供应商。
非战略性服务伙伴。非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括会计、人力资源、财务、间接采购和差旅事宜等。
网络运营伙伴。网络运营伙伴能够为企业提供可用于整合合作伙伴的联结性、标准和界面，从而强化了企业的能力；提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。
应用服务供应商。应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件。
企业应该发展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。可口可乐的渠道合作伙伴管理模式在发展业务伙伴上就是一个不错的例子。
微型案例：可口可乐的渠道合作伙伴管理模式20世纪90年代初，可口可乐通过“锚式”装瓶策略实现了在全世界的快速扩张和其“少投入、多产出”的经营信念。在与装瓶商的利益分配上，可口可乐并不是强制性地要求他们惟命是从，而是通过“渠道合作伙伴价值创造模型”来对他们进行管理的。可口可乐通过营销费用的投资管理控制了装瓶商的关键市场活动。可口可乐按照营销活动的影响范围和投资数额的大小将营销费用划分为线上费用和线下费用，这两种费用，均由可口可乐与装瓶商各出一半，而且可口可乐并不是直接以资金的形式投入，而通常是在装瓶商的营销活动之后以报销的形式投入。线上费用由可口可乐统一制定计划，装瓶商执行；线下费用则是由装瓶商自主支配，报总部审批。在利润分配方面，营销活动的直接收益由装瓶商获得，可口可乐则通过浓缩糖浆销量的扩大和年终的分红取得收益。可口可乐通过这种“只出一半钱”的控制机制，既保证了各地营销行动的统一性，又能充分结合当地实际情况，灵活地运用各种促销手段，达到最佳的活动效果。可口可乐也正是通过这种渠道合作伙伴管理模式使合作各方达到了共赢。
随着合伙关系日益密切，业务伙伴们也会更加依赖彼此之间信息的互通有无。这种相互依赖导致了竞争环境的重大转变——从以制造商为基础的竞争，转变成“以合作性网络为基础”的竞争，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系竞争力。
客户眼中的关系
现在的客户越来越让企业不可预测，他们今天有可能去大众化超市购物，明天却在最好的店里买劳力士手表。这就要求企业必须有有转变的能力，而且及时主动地将潮流趋势的影响在拟定它的策略时考虑进去。
在谈及一些成功公司的特点时，客户们往往总是说到与这些公司和它们的员工的往来使他们感觉很舒服之类的话。在他们被要求描述一下这些公司的时候，大多数客户都可以毫不费力地做出反应。如果要求客户描述一下那些他们拒绝与之往来，或者是那些存在着被迫的关系的公司，他们同样也能指出这些公司的名称来。
在客户眼中，与企业的关系无外乎有如下几种：
需求维系关系。有一些客户之所以与企业往来是因为他们看重了这些企业的产品物美价廉，而这些产品恰恰又正是他们需要的，他们仅仅是为了企业的产品才与企业保持关系，一旦企业的产品提价或是其他的竞争对手的产品价格低于本企业的产品，这种关系就会解除。
服务维系关系。这类客户看重的不仅是企业的产品，他们对售后支持等一系列企业的活动都感兴趣。即使企业的产品价格高于竞争对手的价格，这类客户也往往会因为企业优于竞争对手的服务而继续与该企业保持关系。
品牌维系关系。有一类客户并不重视产品价格，最看重的仅仅是产品的品牌。如果该企业的产品是知名品牌，无论产品的价格多高，他们也会与企业达成交易。
当然，在客户眼中，与企业的关系还有很多种，在此只简单地介绍这三种最常见的关系。值得一提的是，并非所有的商业关系都是积极的。有些关系并不是理论中一早就存在了的，而是客户在逐渐的实践中摸索出来的。
案例分析：丰田公司对合作伙伴关系的管理
与许多公司的做法不同的是，丰田公司没有把自己摆在与供应商对立的位置上，更无意挑起供应商之间的拼杀，而是把众多的供应商组成学习网络，使供应商们由你死我活的竞争对手变成了携手共进的“同学”，丰田本身则成了这些“同学”的老师。早在20世纪60年代中期，丰田就开始向日本的供应商免费提供专家帮助，每年派专家亲自前往帮助供应商解决在执行丰田的生产系统过程中出现的各种问题，使丰田的专家和丰田多年积累的有价值的生产知识成为全体供应商都可利用的资源。此外，丰田还组织了供应商联盟，以促进供应商之间隐性知识的分享。一开始，为了表现对丰田的忠诚，供应商们不得不参加到联盟中来，虽然供应商人在联盟中，但成员之间并没有太多的交流，只不过是与丰田的单线联系。后来，通过丰田专家小组的努力和参加组织论坛等活动，供应商们渐渐意识到这个联盟带给他们的利益是在其他地方无法获得的。于是，成员间的联系才开始活跃起来。正是供应商联盟为他们提供了一个分享有价值知识的平台，形成学习氛围，使得他们之间能够自由而主动地进行交流。通过努力，丰田供应商的人均工作效率提高了14%，库存降低了25%。这些改进使得丰田具有显著的竞争优势。
从上述案例中可以看出，丰田对待合作伙伴没有采取强制性的措施，却能够获得他们自主配合。究竟是什么魔力使丰田得以实现对合作伙伴几乎是“遥控”式的管理呢？下面进行简单的分析。
首先是制定游戏规则。超一流企业卖的是“标准”、“规则”，要建立起自己的帝国，也要通过制定游戏规则来实现。丰田的生产系统本身对供应商而言就是一种标准，如果不能适应生产系统并紧跟系统的改进速度就会被淘汰出局，同时不断改进、成绩卓越的供应商会获得较大的订单。
其次是利用利益引导合作。追求双赢是深度合作的基本前提，虽然合作的目标是一致的，但是，合作的双方都想在博弈过程中更多地从对方获取利益，同时尽量少地付出。当然，以实现持续成长为目标的企业，不会贪图眼前的蝇头小利，而是希望从合作中获得能够有利于长期发展的利益，那么就应该研究合作伙伴的需求，明白他们想要什么，分给对方合理的利益，用利益引导合作伙伴自觉地与自己统一思想。丰田通过组建学习网络帮助供应商改进生产，大大提高了丰田的竞争力。只有与合作伙伴分享利益，带给企业从别处难以获得的价值，才可能得到坚固紧密的合作关系。
（第二节）激励渠道成员
这一节主要讨论的是渠道管理中最基本且最重要的一个方面——激励渠道成员。从渠道管理的角度来看，激励是指制造商在实施其销售目标的过程中，为了培育渠道成员密切合作而采取的行动，制造商要赢得产品的销售市场，与渠道成员建立良好的伙伴关系，必须对渠道成员进行有效的激励。
了解渠道成员的需求和问题
在进行渠道成员激励之前，必须要尽可能地了解渠道成员的需求，如果制造商根本就不知道渠道成员的需求，而是盲目地对渠道成员进行激励，不但得不到预期效果，还往往会适得其反，使良好的伙伴关系得到破坏。如果制造商站在渠道成员的立场上来分析问题，在这样的方针指导下所确定的激励措施才会更有效。下面介绍几种了解渠道成员需求和问题的方法。
对渠道成员进行调查研究。一般情况下，制造商在进行新产品的设计时，会主要以满足最终消费者的需求为出发点，他们应该去了解顾客各方面的需求。但实际上，大部分制造商，即使是那些机构庞大的制造商也很少进行这样的调查研究。有些时候，对渠道成员的调查研究是了解其需求与问题的惟一方法。
微型案例：loctite的觉悟loctite公司是一家生产多种粘接剂及密封剂的知名企业，其产品在工业领域有广泛的应用。这家公司主要是通过批发商将其产品批发给零售商及企业客户。Loctite公司认为经销商不关心产品的销售情况，因为在访问顾客的时候，经销商的销售员基本上从不带公司的品样本；同时，经销商认为公司不关注其销售支持需求，认为公司的品样本不适合销售人员使用。后来，Loctite公司对经销商不愿意带产品样本的原因进行了调查，发现loctite公司的产品样本设计用公文包携带，而其经销商的销售人员根本不带公文包。于是，loctite公司重新设计了产品样本，使它足够小，以便经销商的销售人员能够用口袋携带。就这样，问题便解决了。
对营销渠道进行审计。像几乎所有的公司都要进行定期的财务审计一样，渠道管理者也可以定期对营销渠道进行审计。这种方法的目的是为了收集到一些渠道成员的信息，如制造商希望了解渠道成员的价格策略、产品范围与特性，对新产品的营销开发能力、服务策略及流程以及其销售人员的表现等一系列的信息。
由外部机构对渠道成员进行研究。为了获取完全客观的关于渠道成员需求与问题的信息，由不属于渠道成员的第三方设计并进行研究有时候是非常必要的。外部机构对渠道成员的需求和问题的研究比制造商自己对渠道成员的调查更具有客观性。而且，对于那些没有市场调研部门或其调研能力有限的制造商来说，依靠外部专门的调研机构可以获得从其组织内部无法得到的专业调研技能。
设立经销商顾问委员会。这种经销商顾问委员会应该由制造商最高管理层的代表及渠道成员主要负责人的代表组成。经销商顾问委员会是制造商和渠道中间商讨论和确定相互需求的媒介，为制造商提供了让渠道成员认可的机会。经销商顾问委员会促进了渠道交流的全面改进，双方彼此沟通、了解有助于制造商更深刻地认识和理解渠道成员的需求和问题。
渠道激励的一般做法
制造商不只是利用中间商销售商品，也是把商品售给中间商。所以，对渠道中间商提供适当的激励才能使制造商的渠道体系运作效率更高，才能使制造商的产品获得更大的市场覆盖率。激励渠道成员都有哪些具体措施呢？下面简单介绍几种。
资金支助。中间商（特别是经销商）一般期望制造商给与他们资金支持，这可促使他们放手进货，积极推销产品。一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解决中商资金不足的困难。
开展促销活动。制造商利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由制造商负担，也可要求中间商合理分担。制造商还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。
提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。制造商应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，制造商有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施。制造商还可以将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安排销售提供依据。
协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。制造商可以适度地给予中间商帮助，对中间商企业的内部管理进行适度的参与，以达到双赢的目的。
与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，制造商要研究目标市场上产品供应、帐务要求、市场开发、市场情报和技术服务等方面的情况，然后根据这些实际情况，与中间商共同制定必要的措施，签订相应的协约。另一方面，制造商可在组织方面与中间商进一步加强合作，建立一个纵向联合销售系统，并在此系统内设立一个中间商关系计划部，由这个部门与中间商共同规划销售目标、商品陈列、存货水平、培训员工计划及广告宣传计划，其目的是使中间商认识到，作为一个精明的纵向联合销售系统的一员，可以从中获利。
知识要点：激励渠道成员的好处促使渠道成员帮助制造商获得更理想的销售空间；激励中间商成为企业有效信息的传播者；促使渠道成员帮助制造商获得更理想的销售时间；鼓励渠道中间商成为企业信息的收集者。
渠道激励的原则
