本章要点
◎ 工作简化的重要性及实施要点
◎ 工作合理化的重要性及实施要点
关键词
工作简化降本增效工作合理化生产力
一、工作简化是降本增效的好助手
改善效率的最佳途径，就是找出效率低下的原因，然后设法消除它，使所有的工作都能为制造产品所需要。
这里有一个复杂方法与简单方法的比较，使用复杂方法能够获得100分，使用简单方法只能获得80分。但是大家一定要清楚一件事：越复杂的事情越难做到，成功率越低，也许只能做到50%，最终得分为 50分；而简单的方法很容易做到，它的成功率自然会很高，最终得分为72分。
所以就效果而言，简单的比复杂的好。我们所有的工作都要想办法简化再简化，工作越简单，可持续性与可实现性就越强。
我们真正要做的，就是用最简单的方法来工作，用最简单的方法来沟通，用最简单的方法来学习。
1工作简化能提高生产力
（1）工作简化是生产管理的有效工具
工作简化是实现有效生产的最积极的管理工具。那么工作简化的对象有哪些呢？如图5-1所示。
图5-1工作简化是生产管理的有效工具
第一，人员。例如，现在企业有50个人员，能不能变成40个？当然变成40个人员以后，至少要拿出那10个人的工资的一部分给这40个人，否则就很难减少人员，倒有可能变成60个人员。
第二，材料。材料能不能简化？能。企业要将那些可以不用或者少用的材料简化掉。
第三，机器。机器复杂，肯定会造成工序复杂和人员操作复杂。机器简化，目的就是提高效率，增加产出。
图中的积极性管理是什么意思呢？就是看管理者的心态是消极的还是积极的。一个消极的人，会认为这个世界就是这个样子，没有什么办法；一个积极的人，会认为能够通过自己的努力来改变人生。
在生产中，工作简化是以管理者的积极性管理为前提的。消极的生产管理者会认为不良率是没有办法改善的，产品的质量就是这个样子，产量就是这个样子；积极的生产管理者则认为一定有办法让生产更快一点，让质量更好一点，让效率更高一点。生产管理者只有有了积极的想法，才会动脑筋思考，才能找出简化的方法来。
（2）加班不是增加产出的唯一办法，也不是好办法
如何提高生产力呢？我们来看一下提高生产力的方法（如图5-2所示）。
图5-2工作简化与生产力的关系
一提到提高生产力，很多企业想到的第一个方法往往就是通过增加资源（加人、延长时间、增加投入）来增加生产。下面举一个大家常见的例子。
我记得我做生产管理干部的时候碰到一件事情，吃饭时间我到现场巡视，发现有的女工在工作台上睡觉，不吃饭。我敲她的桌子说吃饭时间到了。她眯着眼说：“李经理，睡觉比吃饭更重要啊！”
员工已经困到什么程度？困到做着做着下班铃一响，她们用手把零件一推，倒头就睡着了。上班铃一响，她们醒过来继续干活。
把员工折腾成这个样子，还想质量有保障？还想安全有保障？
所以，不要动不动就让员工加班，这不是一个好方法，而且再怎么加班也要有个限度，特别是现在工厂加班太多，便没人愿意干了。以前我招员工，随时都能招到一大群人，现在不同了，很多地方都开始闹民工荒。因为制衣厂工作时间长，实在是招不到员工，老板开着奔驰车到劳务市场门口等着，每车五个人，拉回工厂再回头去接另一班工人。工人到工厂看了一下情况又走掉了。为什么？工作时间太长。
我们不能用延长工作时间来增加生产，因为人的精力是有限度的。特别是现在的年轻人喜欢休息，喜欢自由，如果企业还像过去一样，就会招不到工人。
在给一家员工每天固定工作12小时的台资企业做培训的时候，我就问一个班组长：“每天做的产量不改变，工作做完就下班怎么样？”他说：“李经理，如果你能与老板说好做完就下班，照样拿12小时工资的话，我们保证不到8小时就做完了。但是，老板说不行，如果8小时做完了这些事情，就要另外加工作量，一定要做满12小时。所以，员工就慢慢磨时间。”
这种延长工作时间的方法，只会造成员工磨洋工，对工厂、对员工都不利。
所以，通过简化工作、改善动作、提高效率来增加生产才是正道。我们要想办法让员工做得简单一些，更快一些，效率更高一些。
（3）计时与计件的效果完全不同
企业应当尽量减少计时的方法，就算不能个人计件，也要集体计件。什么叫集体计件呢？就是以一个班组、一个车间为单位进行计件。换句话说，企业不是根据员工做了多少时间，而是看员工生产出了多少产品来付工资。只有这种鼓励政策才能让员工提高效率，而不是去磨洋工。
现在有一些工厂，上班时间工资低，加班时间工资高。这就出现了一个问题，工资太低了，如果员工不加班，他们的工资就达不到自己的期望值。那怎么办呢？员工上班时间就可以做完的事情，偏偏要拖到下班，下了班就去加班，因为加班工资高嘛--靠磨时间来增加工资。
所以，计时并不是一个好方法，企业一定要消除这种方法。而消除这种方法，关键要靠激励政策。以后，完全按时间来算工资的工厂会越来越少，即使按时间来算，也会规定一个工作量，例如8小时多少工资，但是8小时必须生产出多少产品，如果做不了这么多产品就扣工资，超过这些产品就发奖金。这是一种变相的计件。
因此，一定要把员工所做的事情与他们的收入挂钩，因为对于普通员工来说，他们最关心的就是自己的收入了--他们就靠那份收入来维持生活。企业一定要设计出产量与员工收入挂钩的激励政策，这才是不断提高效率的好方法。
我有时候开玩笑地说，为什么计件员工的士气最高？因为他们工作的时候就感觉自己在数钞票，两毛、三毛、四毛、五毛……一块、一块一……你说，他们工作有没有劲呢？你再看那些计时的工人，只要混到下班就可以把今天的工资拿到手。两种员工的观念完全不一样，他们的效率能一样吗？
因此，怎样才能真正增加生产呢？采用计件方式，减少工作人员，简化工作。增加生产的最好方法就是，让员工多做一些，让他们多拿一些，而不是让他们少做一些，少拿一些。问题是，现在大多数企业都是让员工少做少拿，而不是多做多拿。
2如何简化工作
工作简化的目的就是，减少无效工作时间，提高有效工作量，让工作更有效，拥有最大的产出。
那怎样简化步骤，让制造工时减少呢？我们需要先了解生产制造工时的构成（如图5-3所示）。在现行情况下，所需操作的总时间分为两部分：第一部分是工作量，另外一部分是无效时间。
工作量又分成两块：A指产品或者操作的基本工作量的总和，B就是我们需要用的有效时间。B虽也属于我们的工作量，却是因为产品设计或者规格方面的错误而增加的工作量。
接下来是总无效时间：C是因制造或者操作不当而增加的工作量；D是因管理缺陷而增加的无效时间；E是员工控制内的无效时间。C、D、E的和就是总无效时间。
图5-3制造工时的构成
因此，我们的目标就是把C、D、E简化掉，并与其他部门协作，减少B的时间。
下面，我们来讨论怎样消除这些多余的、浪费的、无效的时间。
（1）如何改善因产品而增加的工作量
如表5-1所示，我们来看看因产品而增加的工作量及对策。
表5-1因产品而增加的工作量
因产品而增加的工作量改善对策
产品的不良设计阻挠采用最经济的程序，导致移送过量材料。减少设计缺点，减少移动过量原料带来的工作量。
缺乏标准，阻止采用大量生产的方法和程序。加强标准化，使大量生产的方法和程序可以应用。
不当的品质标准增加不必要的工作。
研究市场、顾客与制造方，制定合适的品质标准。
第一，产品设计不良。不良的产品设计，让我们采用了并非最好的程序。这时候，我们就要对产品设计进行改进。在改进产品设计时，生产管理者可以做些什么呢？有的生产管理者就说那是设计部的事情，这是种错误的想法。管理者在制造产品的过程中，一定要动脑筋思考怎样改善产品的设计，然后把想法提供给设计部门，设计部门才会在设计产品的时候考虑到制造的难度，考虑到制造的效率。
一个好的产品设计出来，应该工时短，效果好，质量好；一个不好的产品设计出来，就会工时很长，质量也很难控制。
所以，生产管理者一定要经常与设计部门进行沟通。
第二，缺乏标准。如果没有标准化，做出来的东西就会不一样，就会增加工作量。
在制定标准的时候，生产管理者又需要做些什么呢？怎样帮助那些管理部门制定标准呢？现场管理者对产品标准应该怎么定是最有发言权的，甚至有些企业在制定操作标准的时候会把一些班组长、优秀员工召集在一起进行研究讨论。对于产品应该怎么做，怎么做效率最高，那些班组长和优秀员工最有发言权。
第三，不当的品质标准。不当的品质标准也会增加不必要的工作。我们对品质的要求过高也会增加工作量，解决方法就是要了解市场，了解最适合顾客要求的产品是什么。产品的质量不是越高越好，而是顾客觉得合适就好。
因此，我们做生产管理的不能埋头苦干，要了解市场，了解顾客的需求。这时候，我们就知道产品应该控制到什么程度，以实现尽量减少生产成本，但又能够满足客户需求的目的。
（2）如何改善因制造方法而增加的工作量
如表5-2所示，我们来看看因制造方法而增加的工作量，以及相应的改善对策。
表5-2因制造方法而增加的工作量
因制造方法而增加的工作量改善对策
使用错误机器。改善程序计划，保证选用正确机器。
制法操作不当，或在不良情况下操作。 通过程序计划及研究，保证操作方法正确。
（续表）
因制造方法而增加的工作量改善对策
使用错误工具。通过程序计划与方法研究，保证选用正确的工具。
布置不良，致使不必要的搬运。通过方法研究，减少不良布置。
操作者的不良工作方法。通过方法研究与对操作人员进行训练，减少因不良工作方法而增加的工作量。
第一，机器选用错误。一定要注意，一种机器并不一定做每种产品都是最合适的，它可能不适合做某些产品。如果机器选用错误 ，我们就需要立马更换。
第二，操作不当。这时候，我们就要研究正确的操作方法。实践证明，有些不良品的产生，正是因为操作不当造成的。因此，我们既要保证正确的操作，也要不断修改我们的标准。
第三，工具使用错误。工具使用错误也会造成增加工作量。这时候，我们要想办法选用好的、适合的工具。
第四，布置不良。设备与设备中间距离太长，会增加搬运，也会增加工作量。
第五，操作者的不良工作方法。
那该怎样改进这些不良的布置，以及操作人员的不当方法呢？我们需要先研究什么样的方法是最好的，然后对员工进行培训。在对员工进行培训时，除了要向他们传授方法之外，最关键是还要在现场不断修正、督促他们改进操作方法。
生产管理者有一个很重要的工作职责，就是不断在现场巡视，发现员工有方法不对、动作不对的地方，马上手把手教他们，帮助他们纠正过来。
（3）如何减少因管理缺陷造成的无效时间
管理缺陷也会造成一些无效时间。如表5-3所示，让我们来看看，到底哪些管理缺陷造成了无效时间。
表5-3因管理缺陷而产生的无效时间
因管理缺陷而产生的无效时间改善对策
过多的产品种类，增加停用或短用现象。通过市场研究和减少规格，减少由制品复杂而产生的停工时间。
缺乏标准，增加停用及短用现象。加强标准化，减少由短暂使用而造成的停工时间。
设计变更，因停工及重复工作而增加无效时间。改善产品设计，减少因变更设计而产生的无效时间。
工作及定货计划不足，增加人员及机器的停工时间。根据工作衡量生产管理，减少不良计划导致的停工时间。
缺少原料，因而增加人与机器的停工时间。加强物料管理，减少因缺料而导致的无效时间。
机器障碍，增加人与机器的停工时间。加强设备保养，减少因故障而导致的人机停用时间。
因废品及再加工而增加无效时间。加强品质管理，减少因不良情况而导致的无效时间。
工厂情况恶劣，迫使工人休息而增加无效时间。改良工作环境使工人努力工作。
因意外事件而增加无效时间。加强安全措施，减少因意外事件而导致的无效时间。
第一，品种过多。对产品的分类过细，产品品种过多，工作量就会相应增大。
我到某汽车厂去讲课，他们当时为了适应市场的变化，竟然生产出200多种重型卡车的型号出来。客户有要求，他们就做一个，又来一个要求，他们就又做一个。最后他们发现，虽然这样极大满足了客户的需求，但是造成产品的种类太多，给自己增加了很多工作量。
于是，我跟他们讨论怎样把那么多种产品尽量统一化，并最终决定：不能有一个要求就出一种新产品，而要尽量通用化，最好能够做成几个系列。不能为个别客户的个别要求去做一个产品，应该是为某一类客户生产一类产品，并尽量在主要配置上统一化，需要时只在装饰、颜色上作一些改变。也就是说，要让自己的工作量与满足客户需求达到一个平衡。
过分考虑客户的要求，就会完全被客户牵着鼻子走，使产品的设计很复杂，种类繁多，这样对企业反而很不利。当然，因为市场需求，现在企业的产品都在追求差异化，但是我们也不要为了适应市场需求把产品的种类弄得太多，否则生产成本会非常大。
第二，缺乏标准。缺乏标准会导致经常出现停用或者短用的现象。这时候，我们就要加强标准化，不能只求短暂的使用，然后又改变。
第三，设计变更。设计变更是经常的事情，我做生产部经理的时候经常遇到产品生产了一半，设计部门设计更改了。这种变动增加的工作量也是很厉害的。所以，我们一定要与设计部门沟通好，尽量把事情一次就做好，尽量避免设计变更。
我研究了很多设计变更后发现，大多数设计变更都是人为因素造成的，例如接到客户订单没有了解清楚客户对产品的要求就急于生产，生产了一段时间后发现客户的某些要求达不到，又被迫去变更。所以，我们要尽量做好计划工作，在设计阶段就把变更的几率降到最低，这样就会减少很多工作量。
