第四，订货计划性差。这是指订货计划变动非常频繁，而且变动非常大。这时候，就会增加员工与机器的停工时间。例如，昨天还是满负荷，今天突然就只有半天的工作量了，在这种突发的情况下，就容易造成机器与人员的浪费。特别是有时候上午还有工作，下午就没有工作了，这样也会增加很多无效时间。
所以，我们要尽量根据工作来衡量生产，减少不良计划带来的停工时间，尽量做到生产有计划，尽量平衡生产量。就算有突变情况，我们也尽量早一点发现，这样就会减少因为计划不当造成过多的无效时间。
除了大的计划不当，还有小的计划不当。例如，我们作为生产部经理，如果对今天或明天的工作没有足够的计划，布置不当，结果员工做着做着发现断料了，这也会增加无效工时。计划是非常重要的，不论是公司的大生产计划，还是我们每天、每周、每月的现场计划，都是值得注意的。
第五，缺乏原料。缺乏原料就会增加停工时间。作为生产管理干部，我们不仅要负责生产，还要跟踪原料的供应。例如，明天生产需要的原材料在哪里？后天生产需要的原材料在哪里？下一周生产需要的原材料在哪里？是在仓库里面呢，还是在供应商运给我们的途中，抑或是供应商还没有生产出来？这些，我们都要了解。了解了以后，我们就对原材料在什么地方或什么时候能到有一个清楚的认识，在做计划时就会比较准确，这样就会减少工作量和无效工时。
第六，机器障碍。机器障碍也能增加人机的停工时间，因此我们就要想办法用TPM方法保养设备，尽量让设备不出现停机现象。
第七，再加工废品。返修也是我们很多工厂工作量增加的一个原因。在生产过程中，我们要预防废品的产生，而不是出了废品再去修理。
我曾经去过一个全国有名的品牌西服厂讲课，我想不到的是，他们厂的西服返修率竟然达到了60%。什么意思？西服做好以后，100件中就有60件要返修。你想，这要增加多少工作量？
我保证，这样的名牌是用广告“轰”出来的，因为他们的管理真的很糟--60%的返修率啊。如果一个企业做成这个样子，那它的生产管理也要动大手术了。
那怎样减少返工、废品呢？我们经常说，做错了就拿回去修，做坏了再返修。对于可以返修的产品，我们往往都有这种心理，不过对于那些坏了修不了的东西，我们倒是很注意。如果我们能把对那些坏了修不了的东西的注意力用来对待所有的产品，那我们同样可以不用返修产品。
第八，工厂的情况恶劣。国家规定到了一定温度，工人必须休息，这时候就会增加无效时间。那怎么办呢？企业在努力使环境让员工更舒适的基础上，也要激励好员工，提高员工的积极性和主动性，提高生产效率，提高单位时间生产量。
第九，意外事故。比如员工遭遇工伤了，就会造成无效时间。在生产管理中，质量、成本、产量、交期、士气、安全，最重要的是哪一个？安全。为什么？因为不安全所造成的损失是不可以挽救的，我们必须时刻注意。同时安全与成本的关系也很大，有的工厂出一次安全事故，可能整个工厂都没有了。
（4）如何减少员工控制之内的无效时间
员工控制之内的无效时间与改善对策如表5-4所示。
表5-4员工控制之内的无效时间
员工控制之内的无效时间改善对策
旷工、迟到及怠工，增加无效时间。健全人事制度及建立奖励办法，减少无效时间。
工作粗心，因废品及再加工而增加无效时间。 改善人事制度及操作训练，减少由粗心导致的无效时间。
因意外事件，增加无效时间。加强安全训练，减少由意外事件导致的无效时间。
第一，员工怠工。对于操作员来说，不到与迟到这两种情况不太多，最多的是磨洋工。磨洋工造成的无效时间是最厉害的。我们常常发现员工在磨洋工，明明一个小时可以做一百个，他们却跟商量好了似的，都做六七十个。为什么这样呢？这里面有很多原因，但需要生产管理者把它们挖出来。
如果员工磨洋工、混时间，那可能是人事制度与奖惩制度出了问题，做得好与做得差都一样，甚至做得好还被打击。如果这样，谁不磨洋工呢？所以，这时候我们就要检讨制度，因为没有一个好的制度，就不会有好的员工。
第二，工作粗心，不认真。
如果员工工作不认真，很多不出问题的地方也会出问题，小问题也会变成大问题，大问题也许会变成灾难性问题。
毛主席语录上有一句话是这样说的：“世界上怕就怕‘认真’二字。”这句话对生产管理也是适用的。只要每一个工人、每一个干部都认认真真工作，很多问题就没有了。那怎样才能让员工认真工作呢？要靠严格的制度和经常的业务训练。
第三，意外事故。出了意外事故，肯定会造成停工，甚至是全厂的停工。所以，我们要对员工加强安全训练，避免出现意外事故。
总之，我们将员工的生产工时分成很多块，压缩其没有用在生产上的工时的空间还是很大的。有人认为现在已经是最高效率了，我认为不是。如果不信，可以试着将上面说到的每一个增加无效工时的工作简化掉。
当然，简化工作不是一天两天可以完成的，而是要花一段时间来做，是一个长期、艰巨的工作。
二、工作合理化让有限的投入产出更多
[1]1工作合理化的目的与意义
（1）工作合理化的目的
什么叫做合理？用最简单、最有效率的方法来做事情，这就是合理。但是，我们现在大多数事情都不是最有效率的，也不是最简单的。
工作合理化的目的是提高生产力，降低成本。只有降低了成本，才能有更多的利润。如果成本没有优势，整个企业发展就没有优势可言。
说到提高生产力，我们就有必要先了解什么是生产力。生产力即投入产出比，投入多少，产出多少。我们投进去的一般是劳力、资本跟技术，产出来的是产品或者服务。提高生产力，就是希望用比较少的人力、物力得到比较多的产出或者附加价值。
提高生产力的方法都有哪些呢？
减少人力物力，获取同品质、同产量、同价值的产出。
以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。
以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。
也就是说以更少的投入，得到更高的产出。
也许有的人就开始抱怨了，说老板们都太贪心了，不让马吃草还想让马跑得快。吃饱了草跑得快的是什么马？普通马。少吃草又跑得快的马，那才是好马。当然，不吃草又跑得快，那是不可能的。另外，有哪个公司、哪个厂资源是非常充足的？没有。我们都是在有限的资源下做事情，不可能有无限的资源去挥霍，所以每个企业都一样。你如果吃草吃得少，但是又跑得快，那你就是好马。作为领导，如果你真的从来没有帮企业解决过任何问题，你拿工资合理吗？绝对不合理。
其实，只有企业发展了，员工生活才有保证。如果不降低成本，不提高效率，企业都活不下去，更别说员工了。有人说，做企业不赚钱那就是一种犯罪行为，这话是很有道理的。也就是说，如果哪个企业破产，只能说明老板或者领导者无能。企业垮了是什么概念？这并不是一个独立的事件，往往会有很多连锁反应，比如供应商会被拖死，造成银行贷款死账，员工失业等。
所以，做企业就是要做一个不断成长的企业。一个企业今天赚钱不算厉害，厉害的是十年、二十年以后还能赚钱，这才叫厉害的企业。这正是合理化的最终目的。
（2）合理化的意义
合理化的意义就是要告诫我们，小事情也要做，因为小的比较好做，比较容易做，而不要老想做大的，一下搞一个大改革。我们可以一步一步从小到大，慢慢累积。
一个人成功也是这样，有梦想、有希望是好的，但梦想再高，也需要一步一步地去实现。中国的企业家里面，我比较推崇的就是柳传志。他曾经说，做企业就像农民筑土墙一样，他们筑的土墙，上面都没有东西盖着，日晒雨淋的却没事，为什么？他们是这么做的：拿两个夹板夹住，放一层黄泥和一点点石灰而已，没有什么技巧，筑实以后再放一层。土墙要一层一层的垒，企业要一步一步地前进，踏踏实实地走好每一步，这才是最重要的。
2如何合理化工作
（1）制造过程合理化
首先，我们要了解产品的制造过程，做一些观测，然后记录一下到底有哪些地方是值得改进的。一般来说，我们可以找生产的瓶颈，这是最容易出问题的地方。有的企业就做得很好，在最容易出问题的地方放置一个红灯不断地闪烁，让每个人都知道这个地方最容易出问题。
找到问题后，就可以进行改善了。怎么改善呢？先制订改善目标，然后拟定改善方案，工时怎么下降，空间怎么下降，并进行试行，试行之后再全面实施。所谓试行，就是在一些产品上进行试验，然后实施追踪，追踪的过程中要记录成果，并进行效益评估。
（2）薪资合理化
合理的薪资也是实现合理化的重要因素，特别是对于一线的员工来说。各位生产管理者一定要想办法了解同行业或周围厂家的工资，然后给自己的员工一个合理的工资。工资高了不行，成本太高，但低了也不行，员工会流失，会消极怠工，那造成的损失就更大了。
（3）生产线合理化
生产线的合理化就是让生产线的摆放更符合生产实际，这也能提高生产效率。现在企业一般都是按照专家的建议去摆放，但这其实未必就是最好的。企业自己的生产部门，自己的现场班干部，最有资格说怎么摆放。因此，生产管理者也要研究怎么把生产线摆放好。
比如，工厂往往将两个设备之间留一些空间。这么做有什么好处呢？
第一，方便材料的进出。
第二，中间产品有地方放。如果设备挨得很近，企业想生产多一点产品出来都没地方放。
当然，空间也不能太大，避免设备“孤岛化”。如果设备像孤岛一样在那里，我们就需要把东西运过去再运过来。不过特殊的除外，比如有环保要求的。
总之，对于设备的摆放，要考虑工人的操作空间、物料搬运、设备维修等是不是方便。
（4）搬运合理化
这里以最简单的物料搬运为例。怎样在物料搬运过程中做到合理化，减少物料搬运呢？我们在设计生产线、整个车间、整个公司布置的时候，就要考虑这个问题，并尽量把它做成流程图。
物料合理化的一个要点是，东西要离我们比较近，拿起来比较方便。
（5）物流合理化
在企业的发展中，物流起到了很重要的作用，物流合理化对于降低成本具有重要的影响。
物流合理化要注意哪些问题呢？
第一，进口、入口是否合理。
第二，物流顺序是否合理，可不可以变动一下。
第三，仓库的位置和设计是否合理。
第四，生产线的布置是否合理
（6）作业流程合理化
以前，生产一个女士包，是一个人从头到尾负责每一道工序。这样有个好处，考核比较简单。但现在慢慢转变成了流水线，实行分工流程操作。是一个人从头做比较好，还是流程化作业比较好？应该讲，各有各的好处，但趋势是流程化作业。
不过，要实行流程化作业，需要具备三个条件：
第一，至少两个工程（人）以上分工合作。
第二，直接连续作业，中间不可有半成品堆放。
第三，流水线顺畅。
（7） 生产同步化
同步化追求的是，等待时间为零。所谓等待时间，是下一道工序等待上一道工序的时间，这个也是一种浪费。如果等待时间过长，工人在那里没活干，工资就低，这对员工工作积极性的打击是非常大的。而且，也容易造成忙时忙得要死，闲时又闲得要死的状况。
那怎么办？企业务必让复线跟主线同步，缩短换产品时间，缩小生产的批量。生产批量小的话，船小好调头，需要换线时也不会浪费太多时间。
（8）生产线定员制
生产线定员制是工作合理化的一项重要措施，它能保证生产的持续和稳定。那企业如何实施生产线定员制呢？如图5-5所示。
第一，组建预备员队伍，在有工人缺席、离席时替补上来，其他时候为生产准备材料，以维持生产线的正常运作。
第二，改善生产线，让生产线更合理、顺畅，岗位配置更合理。
第三，创建改善班，让大家为生产线和自身的发展多提意见、建议。
第四，开展技能教育培训，尽量培养出多能工、多能手。
图5-5定员制示意图
（9）科学管理标准化
如图5-6所示，实施科学管理的过程中要制定很多标准。
图5-6实施科学管理的过程
我们做任何事情，都要找到最好的方法，然后把这个方法制定成一个标准。制定了方法标准以后，还要制定时间标准。所谓时间标准，就是我们一个小时做多少东西出来。并且，标准制定好了之后，还需要不断改进。
另外，我们还要制定与方法标准、时间标准相配套的其他标准，例如设备维护标准、改善标准、激励员工士气的标准、保证减少工业事故的标准等等。这些标准建立以后，我们就要去实施它们，让员工按照标准去操作。在实施的过程中，我们还要不断改善标准。
这就是科学管理的整个过程。
所以，管理说简单也简单，就是找到方法，建立标准，不断去实施，然后实施的过程中又不断修改标准。这也就是我们前面说的SDCA循环：先建立一个标准化，然后去实施，在实施的过程中进行检查，检查出问题后改进和修正标准，继而进入下一个循环，再实施、再检查、再改进……这样不断循环滚动，就能达到科学管理的目的了。
（10）绩效管理考核化
绩效管理是非常重要的，企业内有两个部门是最需要做绩效管理的，一个是销售部门，一个是生产部门。生产部门是最容易量化的部门，如果不对生产部门进行绩效管理，前文所讲的工作简化、改善都没有办法执行。所以，一定要配合一套非常有力的绩效管理系统来支持我们的改善，支持我们的现场管理。
对于绩效管理，我们考核的目标无非是以下几个：质量、成本、交期或者效率、安全以及士气。这五个指标是生产绩效管理的KPI（关键绩效指标），即我们每个生产部门质量应该达到什么程度，成本应该控制在什么范围，交期是怎样的，安全达到什么程度，士气应该达到什么程度。
我以前在一家企业做制造部经理，在质量方面，当时现状是600PPM，我们要把它降到300PPM。这就是那一年对我这个生产部经理的考核指标。如果降不到300PPM，我的年终奖就会被扣；如果降到了300PPM，我的年终奖就是一个很可观的数字。成本方面，我们每一台机器耗材原来是115元，我们要降到1元。交期方面，我们原来是每个月3次赶不上交期，现在要降到每个月1次。安全事故方面，要将隐患降到每个月3次。另外还有士气、员工的满意度及离职率，这些都会进行考核。
所以，每一位生产管理干部需要给每一个小组制定指标，逼着他们去改善，有了这些指标他们才有改善的动力。质量提高了，成本降低了，交期或者产量效率提高了，对他们的能力也是一种提升。
总之，绩效管理就是工厂改革、改善的强力指挥棒。
